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人力資源管理簡(jiǎn)史
在我們平凡無(wú)奇的學(xué)生時(shí)代，很多人都經(jīng)常追著(zhù)老師們要知識點(diǎn)吧，知識點(diǎn)也不一定都是文字，數學(xué)的知識點(diǎn)除了定義，同樣重要的公式也可以理解為知識點(diǎn)。為了幫助大家更高效的學(xué)習，以下是小編整理的人力資源管理簡(jiǎn)史，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
人力資源管理簡(jiǎn)史
萌芽時(shí)期(1910 年)
人力資源管理可以追溯至公元前18 世紀的漢謨拉比法典。這部法典中記錄著(zhù)在我們今天看來(lái)是最低工資標準的規定。繼1436 年威尼斯兵工廠(chǎng)之后，出現了更為復雜的工資結構。當時(shí)，根據所從事工作的自然情況，將工資劃分為計時(shí)工資率(per diem rate)和計件工資率(per piecework rate)。
科學(xué)管理時(shí)期(1910 年一1940 年)
20 世紀初的1911 年，弗雷德里克，泰勒(Frederick Taylor)提出了所謂的科學(xué)管理原理，并有意地把管理看作是一門(mén)獨立的學(xué)科領(lǐng)域，并使這門(mén)學(xué)科專(zhuān)業(yè)化。事實(shí)上，在此期間，“效率專(zhuān)家”(efficiency expert)這一術(shù)語(yǔ)出現了，科學(xué)管理理論強調改進(jìn)工作，并為此引入了時(shí)間一動(dòng)作研究，去掉任何多余的動(dòng)作，以提高工作效率。
在1916 年，亨利法約爾(Henri Fayol)提出了過(guò)程管理方法。這種科學(xué)管理方法的主要特點(diǎn)是把強調改進(jìn)工人的工作績(jì)效，轉變到強調提高管理技能技巧(skills)上來(lái)。
后來(lái)，埃爾頓梅約(Elton Mayo)于l927 年進(jìn)行工作研究。他以加利福尼亞州霍桑的西方電氣公司為背景進(jìn)行試驗。這一著(zhù)名的霍桑試驗研究表明，由于員工認識到參與試驗的重要性，即使在不利于身體健康的環(huán)境中進(jìn)行工作，他們的勞動(dòng)效率也不會(huì )降低。這說(shuō)明激勵對勞動(dòng)生產(chǎn)率具有重要的作用。
人際關(guān)系時(shí)期(1940 年1960 年)
這一時(shí)期的主要標志也許就是西伯拉罕馬斯洛(AbrahamMaslow) 于1954 年提出的人類(lèi)需要層次理論。這一理論提出，員工(實(shí)際上是任何個(gè)人，包括職業(yè)性的和非職業(yè)性的)在其生活的不同階段，可能處在不同的需要層次上。因此明智的管理者，應該了解每一位下屬的需要層次，以個(gè)人需求為基礎進(jìn)行激勵，從而達到更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平。
然而這一理論有兩個(gè)根本性的局限：
(1)這一理論假定在較低層次的需要滿(mǎn)足以后，才能上升到較高層次的需要。盡管這在技術(shù)上是真實(shí)的，然而各種需要的滿(mǎn)足不僅具有先后順序，事實(shí)上，還具有并存性。一個(gè)人盡管還沒(méi)有滿(mǎn)足安全需要，就可能已經(jīng)滿(mǎn)足了其自尊的需要。
(2)這一理論假定各種需要的順序是準確的和適用的。很清楚的是，文化會(huì )使以上假設產(chǎn)生差異。一個(gè)典型歐洲血統的美國人，可能在先滿(mǎn)足生存需要之后，才去追求自己實(shí)現的需要。與此正好相反，一個(gè)典型的印度人卻是盡管他(她)將要餓死，也要去實(shí)現自身的價(jià)值。
馬斯洛論管理者可以采用下面的“激勵”要素，來(lái)滿(mǎn)足員工的不同需要：
第一級：生存需要 提高工資
獎金
改善工作條件
定期醫療檢查
娛樂(lè )
第二級：安全需要 享有優(yōu)先股權
保險
職業(yè)穩定
口頭承諾和書(shū)面承諾
晉升
第三級：歸屬需要 邀請到特殊場(chǎng)合
有機會(huì )加入特殊任務(wù)小組
有機會(huì )成為委員會(huì )成員
成為俱樂(lè )部組織成員
工作輪換
第四級 自尊需要 獎勵
表?yè)P
授予稱(chēng)號
公開(kāi)場(chǎng)合露面
為管理委員會(huì )服務(wù)
第五級 自己實(shí)現的需要
帶薪休假
領(lǐng)導項目任務(wù)小組
受教育的機會(huì )
承擔教學(xué)任務(wù)
承擔指導任務(wù)
1960 年，道格拉斯麥格雷戈(Douglas Mc Gregor)提出了X 的理論和Y的理論。X 的理論闡述了獨裁式的管理風(fēng)格，而Y 的理論則闡述了民主式的管理風(fēng)格。根據人類(lèi)行為假設，不論我們是否承認，都存在著(zhù)某些管理風(fēng)格。獨裁式的和監督式的管理風(fēng)格，反映了x 的理論的思想;而參與式的、社團式的管理風(fēng)格，則體現了Y 理論的思想。
人本心理學(xué)時(shí)期(1960 年一1970 年)
在這10 年期間，V.H。佛隆(V。H，Vroom)、波特(Porter)、勞勒(Lawler)和其他人撰寫(xiě)了大量有關(guān)“期望值”理論的文章，主張通過(guò)使用適當的激勵手段，管理者能夠有效地激勵員工達到預期的目標。與此同時(shí)，勞倫斯(Lawrence)、洛奇(Lorsch)和其他人發(fā)表了大量有關(guān)“權變理論”的文章，他們指出：不存在普遍適用的“最好的模式”或唯一的管理方式，應當依賴(lài)于特定的環(huán)境而定。管理風(fēng)格甚至于不排除所謂的“對待傻瓜蛋”的方式(KITA方式一Kick In The Ass，意為：死罷，蠢驢!)。赫茨伯格(Herzberg)采用了這一術(shù)語(yǔ)時(shí)指出，為了處理某一特殊類(lèi)型的工人或工作環(huán)境，即使是對好人，有時(shí)，也不得不使用一種較為嚴厲的管理方式。
我們如何測量與人的個(gè)性類(lèi)型有關(guān)的管理方式或工作方式呢?在20 世紀60 年代初，邁爾斯(Myers)和布里格斯(Briggs)夫婦倆提出一種在人力資源領(lǐng)域里最常用的測試工具，即“邁爾斯-布里桔斯個(gè)性類(lèi)型目錄”(MBTI)。
這種工具以卡爾伽格(Carl Jung)的“心理形象論”為基礎，根據四個(gè)方面的特征，人們可對自己的個(gè)性進(jìn)行自己檢驗)，從而形成16 種不同的組合，即16 種可能的個(gè)性類(lèi)型：
(1)與環(huán)境相互影響的外向型，與內省的內向型相對應;
(2)概念化思考與內在真情實(shí)感相結合的直覺(jué)型，與根據外在變化環(huán)境而思考的感覺(jué)型相對應;
(3)強調個(gè)人評價(jià)的感情型與客觀(guān)務(wù)實(shí)的思考型相對應;
(4)無(wú)預定目標的理解型與有目標范圍做事的判斷型相對應。
系統管理時(shí)期(1980 年)
系統管理時(shí)期幾乎與主題為“全面質(zhì)量管理”的時(shí)期相一致�！叭尜|(zhì)量管理”的理論基石包括持續改進(jìn)，制定長(cháng)期目標，授與雇員權力，利用團隊精神等方法。
那些杰出的“全面質(zhì)量管理”(IOM)的權威們，雖然在“怎樣完成工作”的方式上觀(guān)點(diǎn)有所不同，但他們都一致地認為：“第一次就做好”(Do it right the first time)，并且滿(mǎn)足甚至超過(guò)顧客的期望是必需的�！暗谝淮尉妥龊谩蓖灶櫩蜑橹行氖且恢碌�，除了這一事實(shí)之外，糾正或消除缺陷所花的費用，同事先就避免缺陷所花的費用相比，前者比后者要大得多。全面質(zhì)量管理權威菲利普克勞斯比(Philip Crosby)認為，糾正或消除缺陷所花的費用約占總收入的四分之一。
“水平比較法”(benchmarking)是全面質(zhì)量管理中廣泛使用的一個(gè)概念。它鼓勵管理者去觀(guān)察其他組織同行的做法，并從中學(xué)到改善自己組織績(jì)效的方法。人們也許會(huì )說(shuō)，競爭者不可能同其競爭對手共享這些方法，然而在集團內或者不相關(guān)的行業(yè)卻是可能的。你向同行要求獲得信息，也應該為你的同行提供相類(lèi)似的信息。這是規矩。
與全面質(zhì)量管理相關(guān)的一個(gè)經(jīng)常出現的現象是縮短生產(chǎn)周期。在生產(chǎn)過(guò)程中，通過(guò)減少失誤和返工時(shí)間，一批產(chǎn)品就能更快地生產(chǎn)出來(lái)，更早地投入市場(chǎng)。與此相同的是，要強調任務(wù)的價(jià)值或者效用，為了實(shí)現這一目的，據說(shuō)摩托羅拉(Motorola)公司的一位質(zhì)量專(zhuān)家就在他的語(yǔ)音信箱上留言道：“如果你所說(shuō)的能夠增加你或我的價(jià)值，就請留言;如果不是，現在就請掛斷電話(huà)!”
日本制造業(yè)的巨大成功，在很大程度上應歸功于全面質(zhì)量管理方面的努力�！叭尜|(zhì)量管理”是早年由美國人愛(ài)德華茲戴明(W. Edwords Deming)介紹到日本的。美國在這方面的表現相對不佳。我們知道，事實(shí)上，戴明在日本受到日本人如此的尊敬，以致于40 多年前日本科技聯(lián)盟(the Japanese Union of Scientists and Engineers)設立了以他的名字命名的、最有聲望的國家質(zhì)量控制獎：戴明獎，以表示對他的尊重。此外，只有獲得戴明獎的人，才有資格入選此后30 年設立的日本質(zhì)量控制獎(The Japan Quality Control Award)。戴明(1994 年去世譯者注)拒絕與沒(méi)能很好地學(xué)習他的方法的經(jīng)理們合作。戴明的主要觀(guān)點(diǎn)是：
1、趕走恐懼感
2、擺脫數字式的目標(如定額)
3、在職培訓
4、淡化短期利潤
過(guò)了10 年左右，菲利普，克勞斯比(Philip Crosby)在質(zhì)量控制中推廣“無(wú)缺陷”(Zero defects)方法。這種方法是把百分之百的無(wú)缺陷作為目標�？藙谒贡日J為：建立“可以接受”的缺陷水平，必然會(huì )導致自己滿(mǎn)足于這一水平的結果。如果員工知道在某一缺陷水平上是“可行”的話(huà)，他們就會(huì )把這一缺陷水平作為“標準”。當然，這個(gè)標準只是次優(yōu)的。
關(guān)于克勞斯比有這樣一個(gè)故事：在出席他女兒的豪華婚禮時(shí)，即使只是一杯賀酒他也沒(méi)有喝。他解釋說(shuō)：“無(wú)缺陷”。因為當時(shí)他正在節食，如果在一個(gè)特殊的場(chǎng)合就犯戒，會(huì )造成無(wú)缺陷上的小錯誤。 需要說(shuō)明的是，無(wú)缺陷還涉及到一個(gè)跨文化的理念。迄今為止，它可以用作一種“推銷(xiāo)觀(guān)點(diǎn)”讓顧客接受。在某些文化中，無(wú)缺陷是異化的概念，與人們認為人的身上存在著(zhù)缺點(diǎn)的信仰不同。所以，具有諷刺意味的是，無(wú)缺陷方針使組織在更好地滿(mǎn)足顧客要求的同時(shí)，與顧客的交流卻不像預期的那樣成功。與戴明同時(shí)代的約瑟夫朱蘭(Joseph Juran)把“顧客”這一概念擴展到企業(yè)實(shí)體內部，例如相互協(xié)作的工作之間。在生產(chǎn)線(xiàn)上，當工人A傳遞給工人B 一件未完工的產(chǎn)品時(shí)，工人B 就成為工人A 的“顧客”。實(shí)際上，組織內任何一個(gè)接受幫助和服務(wù)的人，都可以把別人看成是“顧客”。朱蘭強調了解決問(wèn)題小組和“頭腦風(fēng)暴”小組的作用和價(jià)值。與戴明不同的是，朱蘭認為，恐懼能產(chǎn)生積極的激勵效果。在1981 年，威廉奧奇(William Ouchi)提出了Z 理論的概念，它融合了美國和日本的管理風(fēng)格(這也許是前面所述的X 的理論和Y 的理論的混和物)。他所提出的Z 理論，包括各層次的管理人員和所有工人進(jìn)行質(zhì)量控制活動(dòng)，理解組織目標，減少分工和利潤分配方面的內容。
人力資源經(jīng)理是怎么看求職簡(jiǎn)歷
關(guān)鍵1：教育背景
名校、與崗位要求相關(guān)的專(zhuān)業(yè)，當然是教育背景中最好的“亮點(diǎn)”。如果你的學(xué)校不夠響亮，你不妨費些筆墨著(zhù)重介紹一下，把學(xué)校網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫(xiě)上一點(diǎn)，比不寫(xiě)要強。
如果你的專(zhuān)業(yè)與應聘的崗位不太相關(guān)，不對口，你就需要著(zhù)重寫(xiě)你的興趣與愛(ài)好，寫(xiě)你的課外學(xué)習，寫(xiě)你為你應聘的目標崗位專(zhuān)門(mén)做的學(xué)習準備與積累，如：參加崗位相關(guān)的業(yè)余培訓、參加相關(guān)比賽、參加相關(guān)社團活動(dòng)、社會(huì )活動(dòng)、參加相關(guān)的社會(huì )實(shí)踐等等。
關(guān)鍵2：企業(yè)背景
同樣，相關(guān)行業(yè)的名企當然是“亮點(diǎn)”。同樣，如果你所工作的企業(yè)名氣不夠響亮，你也不妨費些筆墨著(zhù)重介紹一下，把公司網(wǎng)站上的宣傳資料撿“閃亮”的，寫(xiě)上一點(diǎn)，比不寫(xiě)要強。如果你所工作的企業(yè)與應聘企業(yè)不同行業(yè)，你就需要著(zhù)重寫(xiě)你的興趣與愛(ài)好，你的業(yè)余培訓，寫(xiě)你為你應聘的崗位而做的準備與積累，如：兼職工作、崗位引導人、工作以外的師傅等等。
如果招聘的企業(yè)不是校園招聘，通常不會(huì )找完全沒(méi)有崗位相關(guān)經(jīng)驗的人，你如果沒(méi)有相關(guān)的工作經(jīng)歷，你的簡(jiǎn)歷又會(huì )打上一個(gè)“弱”的標簽。
兩個(gè)“弱”一相加，你的簡(jiǎn)歷就基本沒(méi)有可能再被看下去，就被“Pass”(放棄)了。
關(guān)鍵3：職位、能力與業(yè)績(jì)
考察你以前工作的職位、能力與業(yè)績(jì)，人力資源經(jīng)理的主要目的是：判斷你的工作經(jīng)歷是否支能夠持你在新的崗位上勝任并做出業(yè)績(jì)。
你的簡(jiǎn)歷中如果包括大量的數據與事實(shí)說(shuō)明你的工作能力、你為原公司做出的貢獻，那不僅能抓住人力資源經(jīng)理眼球，還能使其為之興奮，這樣“強”的簡(jiǎn)歷何愁不得到面試機會(huì )?
關(guān)鍵4：信譽(yù)
如果你能為你自己的業(yè)績(jì)提供有力的證明，提供你在原公司的工作信譽(yù)，你還會(huì )為簡(jiǎn)歷加一個(gè)“強”的標簽。
例如：你在應聘的時(shí)候能夠拿出前任老板的推薦信，在推薦信上，前任老板充分地肯定了你的工作;或者，你所做過(guò)的成功案例，已經(jīng)成為業(yè)界的一個(gè)知名案例;或者，你能拿出切實(shí)可信的銷(xiāo)售數據、工作數據，說(shuō)明你的工作成績(jì)，等等，這些都足以為你的簡(jiǎn)歷加分。
關(guān)鍵5：人際關(guān)系
同樣，如果你在原公司的工作為你在行業(yè)內積累了深厚的“人脈”，你會(huì )為簡(jiǎn)歷再加一個(gè)“強”的標簽。
人力資源管理的定義
資深獵頭顧問(wèn)鐘克峰先生認為：人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化。
人力資源管理就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jì)效支付報酬并進(jìn)行有效激勵、組合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開(kāi)發(fā)以便實(shí)現最優(yōu)組織績(jì)效的全過(guò)程。
人力資源管理，就是指運用現代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結合的人力進(jìn)行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當的誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現組織目標。
根據定義，可以從兩個(gè)方面來(lái)理解人力資源管理，即：
1、 對人力資源外在要素—量的管理。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當的培訓、組織和協(xié)調，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應。
2、對人力資源內在要素—質(zhì)的管理。主要是指采用現代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，以達到組織目標。
現代人力資源管理，深受經(jīng)濟競爭環(huán)境、技術(shù)發(fā)展環(huán)境和國家法律及政府政策的影響。它作為近20年來(lái)出現的一個(gè)嶄新的和重要的管理學(xué)領(lǐng)域，遠遠超出了傳統人事管理的范疇。具體說(shuō)來(lái)，存在以下一些區別：
1、 傳統人事管理的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見(jiàn)“事”，不見(jiàn)“人”，只見(jiàn)某一方面，而不見(jiàn)人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而現代人力資源管理以“人”為核心，強調一種動(dòng)態(tài)的、心理、意識的調節和開(kāi)發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著(zhù)眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優(yōu)化，致使企業(yè)取得最佳的社會(huì )和經(jīng)濟效益。
2、傳統人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開(kāi)發(fā)。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它，是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開(kāi)發(fā)它。難怪有學(xué)者提出：重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學(xué)是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。
3、傳統人事管理是某一職能部門(mén)單獨使用的工具，似乎與其他職能部門(mén)的關(guān)系不大，但現代人力資源管理卻與此有著(zhù)截然不同。實(shí)施人力資源管理職能的各組織中的人事部門(mén)逐漸成為決策部門(mén)的重要伙伴，從而提高了人事部門(mén)在決策中的地位。人力資源管理涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，也是這個(gè)部門(mén)的人力資源經(jīng)理。人力資源管理部門(mén)的主要職責在于制訂人力資源規劃、開(kāi)發(fā)政策，側重于人的潛能開(kāi)發(fā)和培訓，同時(shí)培訓其他職能經(jīng)理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質(zhì)。所以說(shuō)，企業(yè)的每一個(gè)管理者，不單完成企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售目標，還要培養一支為實(shí)現企業(yè)組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
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