- 相關(guān)推薦
人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人才流失原因
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化步伐的加快，人才爭奪的局面愈演愈烈。很多企業(yè)意識到了人才是一個(gè)企業(yè)最為寶貴的資源，而越來(lái)越重視人才的各項需求，不惜成本留住人才。卻也有只重眼前利益的企業(yè)，一方面認為“離職沒(méi)什么大不了，只要發(fā)一個(gè)招聘廣告，就可以招到大批的人”，另一方面卻抱怨剛招到的人沒(méi)幾個(gè)月又走了，卻不坐下來(lái)想想，這樣頻繁的人員流動(dòng)不但影響了工作的連續性，還會(huì )增加企業(yè)的重置成本和管理成本，也使企業(yè)內部人員缺乏安全感、歸屬感，企業(yè)聲譽(yù)下降。外流的人才離開(kāi)企業(yè)后大多流向同行企業(yè)，或者成為自己的競爭對手，他們帶給企業(yè)的是商業(yè)機密的外泄和市場(chǎng)份額的流失。更嚴重的是核心人才流失將大大影響企業(yè)的競爭力，有時(shí)會(huì )使整個(gè)企業(yè)陷入危機，為企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展構成危脅。那么人員流失的原因是什么呢?我們企業(yè)面對人才流失又該做些什么呢?這將成為企業(yè)管理者們必須思考和解決的問(wèn)題。
一、企業(yè)人才流失的原因分析
就業(yè)選擇增多為人員流失提供了可能，人往高處走為人員流動(dòng)提供了動(dòng)機�？偨Y一下企業(yè)流失人員的離職面談我們不難發(fā)現，員工離開(kāi)企業(yè)的原因主要有以下兩個(gè)方面：
(一)員工個(gè)人原因
個(gè)人追求物質(zhì)利益，尋求自我價(jià)值的實(shí)現和個(gè)性特點(diǎn)、能力與專(zhuān)長(cháng)等都是影響人才流失的因素�，F如今，越來(lái)越多的人注重自身價(jià)值的實(shí)現，不愿意因為工作而犧牲自身的追求，當企業(yè)不能提供滿(mǎn)足自身價(jià)值實(shí)現的條件時(shí)，他將選擇離開(kāi)。員工個(gè)人原因而導致辭職也正是優(yōu)秀員工離職的主導原因。優(yōu)秀的人才往往個(gè)性突出，注重個(gè)人興趣、工作的認同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次，對以上任一方面不滿(mǎn)，或不認同企業(yè)的管理方式他都可能另?yè)窀咧Α?/p>
(二)企業(yè)內部原因
企業(yè)面對人員流失不解的同時(shí)，主要原因要還得在企業(yè)自身找。企業(yè)內部因素導致人才流失的原因很多，歸納了一下主要有以下四點(diǎn)：
1.薪水和福利不滿(mǎn)意依然是大部分員工流失的主要原因。追求一定程度的物質(zhì)需求是每個(gè)人的愿望，有的企業(yè)利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優(yōu)秀人才的流動(dòng)提供了機會(huì )。前不久，中國金融對外資全面開(kāi)放，外資銀行就展開(kāi)了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業(yè)在人才使用上持功利態(tài)度，不是追求人才使用的績(jì)效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過(guò)份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒(méi)有意識到人才自身的個(gè)人價(jià)值實(shí)現需求、發(fā)展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個(gè)人覺(jué)得自己收入不能體現自身價(jià)值時(shí)，選擇高薪企業(yè)是自然而然的。
2.發(fā)展空間受限是人才流失的另一重大原因。任何人都希望在職業(yè)上有所發(fā)展，無(wú)論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長(cháng)期在職業(yè)上停步不前，企業(yè)沒(méi)有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務(wù)，長(cháng)期從事一成不變的工作，任何人都會(huì )失去工作的動(dòng)力和熱情。尤其是優(yōu)秀人才，經(jīng)濟收入已不是他們重點(diǎn)考慮的因素，個(gè)人發(fā)展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業(yè)沒(méi)有好的發(fā)展前景，或者他們意識到個(gè)人的發(fā)展空間受到了限制，他們就會(huì )尋找可以充分施展自己才能的機會(huì )。
3.人際關(guān)系不和諧也將導致人才流失，主要表現在上下級關(guān)系不佳。上司領(lǐng)導能力差，工作中不懂得授權，愛(ài)指手劃腳強加干涉，對下屬的意見(jiàn)和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性;對下屬不公正、不尊重，決策反復無(wú)常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿(mǎn);另外上司的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導風(fēng)格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。據國際權威機構蓋洛普公司經(jīng)過(guò)調查，認為75%的人辭職是離開(kāi)他們的上司而不是離開(kāi)公司，調查中許多雇員往往以薪酬、個(gè)人發(fā)展或家庭等理由離開(kāi)公司，但如果對離開(kāi)公司3至6個(gè)月的雇員進(jìn)行跟蹤離職訪(fǎng)談，會(huì )驚人的發(fā)現隱藏在薪酬，個(gè)人發(fā)展等表層原因深處的主導原因，其實(shí)是對上司的不滿(mǎn)。
4.不認同企業(yè)文化，以致另辟蹊徑。企業(yè)文化在現代管理理念中倍受關(guān)注，但卻眾說(shuō)紛紜。企業(yè)文化不是虛的東西，不是口號和標語(yǔ)，它包含了一個(gè)企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀(guān)，經(jīng)歷從理念到行動(dòng)、從抽象到具體、從口頭到書(shū)面的過(guò)程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個(gè)企業(yè)的行為方式。良好的企業(yè)文化產(chǎn)生凝聚力和向心力，在整個(gè)企業(yè)形成導向功能、示范效應，促進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展。然而許多企業(yè)在招聘時(shí)忽略了應聘者能否融入本企業(yè)的企業(yè)文化，以致員工到企業(yè)后不能接受公司的企業(yè)文化而無(wú)法適從，最終選擇離開(kāi)。
總之，除以上四個(gè)主要方面外，人才流失的原因還有很多，例如工作環(huán)境、工作氣氛、自由度、工作業(yè)績(jì)是否得到認可等等，及任何令員工不能接受的方面都可能成為其離開(kāi)企業(yè)的原因。而離職面談時(shí)，并不一定能了解到員工離職的真正原因。隨著(zhù)企業(yè)及就業(yè)大環(huán)境的變化，離職的主導原因也是不斷的變化的，這些都有待我們做人力資源的管理人員不斷進(jìn)取，提高自身應對能力努力的一個(gè)方向。
二、面對人才流失的對策
面對頻繁的人才流動(dòng)，企業(yè)要做的是不斷的完善內部各個(gè)方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個(gè)方面，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節，環(huán)環(huán)相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時(shí)可實(shí)施的對策歸納為以下四個(gè)大點(diǎn)：
1.建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關(guān)
這里所說(shuō)的預警機制，就是要求企業(yè)建立和人才保持溝通通暢的專(zhuān)門(mén)渠道，了解人才的意愿和需求。企業(yè)要經(jīng)常性的對企業(yè)員工的工作狀態(tài)進(jìn)行調查和分析，了解人才對企業(yè)環(huán)境的滿(mǎn)意程度，能夠及時(shí)地發(fā)現和解決人才使用中的問(wèn)題。一般而言，以在人力資源部門(mén)設置專(zhuān)門(mén)的職位，由專(zhuān)人對企業(yè)人才狀況進(jìn)行調查研究，建立滿(mǎn)足人才意愿和需求變化的策略。
危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業(yè)在平時(shí)要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時(shí)，能迅速的找到合適的人才替補，把動(dòng)蕩和損失減到最低。在關(guān)鍵人才離職或人才集體跳槽時(shí)，企業(yè)要有快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶(hù)、新聞媒體等方面的解釋和公關(guān)工作。
嚴格把好招聘關(guān)。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業(yè)組織文化所要求的一些工作風(fēng)格，能否認同組織的使命，與組織的核心價(jià)值觀(guān)能否保持一致，還應該讓?xiě)刚叱浞至私馑赡芤獜氖碌墓ぷ饕约肮镜钠髽I(yè)文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會(huì )出現員工到企業(yè)后覺(jué)得實(shí)際和預期的不一致導致心理落差而離職。
2.建立學(xué)習型組織，提供寬松的職業(yè)發(fā)展空間，用優(yōu)秀的企業(yè)文化留人
首先，建立與組織目標和員工職業(yè)發(fā)展目標相適應的培訓機制，給人才提供學(xué)習和接受培訓的機會(huì )，提升人才的層次和人才質(zhì)量，增強人才的就業(yè)競爭能力，促進(jìn)人才自身的可持續發(fā)展。當然企業(yè)同時(shí)也要為人才提供發(fā)展規劃，如果只是能力提高了，卻沒(méi)有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業(yè)不僅是企業(yè)家的私有財產(chǎn)，更應該是企業(yè)全體員工創(chuàng )業(yè)的基地。企業(yè)要建立一種全員學(xué)習，獎懲分明，和諧合作的良好企業(yè)文化氛圍。讓人才在這種良好的企業(yè)文化中能夠舒心工作和發(fā)展。
同時(shí)要十分注意對組織戰略同時(shí)，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關(guān)系，借此發(fā)展人才和激勵人才目標進(jìn)行清晰地審視和定位，創(chuàng )造共同的愿景。因為一個(gè)組織的發(fā)展空間一定程度上決定了組織成員的發(fā)展空間，對一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，要使員工努力工作并取得高的工作績(jì)效以實(shí)現組織目標，在實(shí)現組織目標的同時(shí)滿(mǎn)足員工個(gè)人的發(fā)展需要，達到企業(yè)和員工共贏(yíng)的目的。如果員工感覺(jué)到自己所在的組織沒(méi)有目標或者說(shuō)組織的戰略目標和愿景無(wú)法實(shí)現，此時(shí)，員工就會(huì )認為自己即使努力工作也不會(huì )有結果，那么他們不會(huì )選擇努力工作而會(huì )選擇離開(kāi)。
3.建立以績(jì)效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平
正確的評估人才的價(jià)值和能力及對企業(yè)的貢獻，制定在行業(yè)內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開(kāi)薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業(yè)保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業(yè)有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業(yè)內有憑借個(gè)人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過(guò)程中，注意績(jì)效的及時(shí)反饋和溝通，建立績(jì)效評審和申訴系統，避免績(jì)效考核流于形式，不能真正反映員工的實(shí)際成績(jì)，而導致內部人員心理失衡。
4.建立崗位輪換機制，為個(gè)人職業(yè)興趣發(fā)展提供可能
一個(gè)人長(cháng)期做同樣的事情會(huì )感到枯燥無(wú)味，并且人的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個(gè)剛走上工作崗位的畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。美國安然公司有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，機會(huì )是無(wú)限的，據統計安然核心業(yè)務(wù)部門(mén)85%的雇員在公司內擔任過(guò)至少兩種職務(wù)，公司還有一個(gè)在線(xiàn)簡(jiǎn)歷數據庫，由員工定期更新。這樣HR部經(jīng)理“足不出戶(hù)”就可以從內部招聘到合適的人才。
當然，面對人才流失，人力資源管理者們有很多需要做的工作，只要堅持以人為本，重視人才，關(guān)心人才，做好和人才的溝通，才能增強其對企業(yè)的認同感和歸屬感，實(shí)現企業(yè)人才團隊的穩定和企業(yè)事業(yè)的持續發(fā)展。
【人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人才流失原因】相關(guān)文章：
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)HR管理07-03
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源問(wèn)題的研究07-13
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源管理07-09
上海人力資源經(jīng)驗分享：設計企業(yè)組織架構07-13
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)文化的色彩07-13
上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)與員工價(jià)值07-02
上海人力資源經(jīng)驗分享：現代企業(yè)的“愛(ài)撫管理”07-13
企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才流失的原因與對策建議07-03