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上海人力資源經(jīng)驗分享：設計企業(yè)組織架構
為什么有的部門(mén)無(wú)事可做?這些部門(mén)到底該不該設立?
為什么總有些事情無(wú)人處理，根本不知道該哪個(gè)部門(mén)管?
為什么有些部門(mén)老是事情多得做不完?是應該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法可以解決?
……
實(shí)際上，我們可以系統的思考一下：究竟如何設定一個(gè)公司的組織架構及界定崗位職責?需要設立多少個(gè)部門(mén)?每個(gè)部門(mén)的崗位如何設置?每個(gè)具體崗位的工作職責是什么?具體需要多少人員?
組織架構是企業(yè)管理最基本的部分，如果把做企業(yè)比喻成蓋房子，組織架構就是房子的框架，只有具備穩固的框架才能添磚加瓦，建成堅固的房子。如果企業(yè)的組織架構不合理，就可能導致房子不牢固，甚至有倒塌的危險。為什么會(huì )產(chǎn)生組織架構不合理的問(wèn)題呢?往往是因為“工作” 與“人力資源”不匹配�？淇斯舅珜У牧炕芾硐到y的MBP全面項目化管理方法能有效解決以上問(wèn)題。
MBP(ManageByProject)全面項目管理：是用項目管理的方式管理所有的事務(wù)。換句話(huà)說(shuō)，把組織日常運作的各方面工作作為項目對待，并使用項目管理的方式進(jìn)行管理。
MBP 是如何解決企業(yè)組織架構問(wèn)題的呢?答案是利用MBP“分層”和“打包”的優(yōu)越性來(lái)確定企業(yè)組織架構：分層是按照事件模型將企業(yè)的全部事件進(jìn)行層級上的劃分;打包是把公司中的所有工作，都打成項目、任務(wù)的工作包;這種緊密?chē)@企業(yè)目標、依據企業(yè)的工作項目設計的企業(yè)組織架構保證了組織體系的系統性和科學(xué)性。具體步驟如下：
第一步：運用MBP的“分層”優(yōu)勢劃分組織的縱向層級
1.企業(yè)組織層級圍繞企業(yè)目標的分層原則
如圖中的“金字塔”所示，系統是一個(gè)公司發(fā)展的核心，為企業(yè)發(fā)展所制定的整體戰略目標，圍繞這個(gè)目標制定出實(shí)現目標的計劃，然后分別將各計劃立為工作項目，進(jìn)而分解為任務(wù)乃至活動(dòng)。這樣就搭建起金字塔型的管理結構，從金字塔的底部到頂端所做工作的重要性是越來(lái)越高的;而從金字塔的頂部到底端其工作工作的復雜程度越來(lái)越低，同時(shí)所完成工作需要的資源越來(lái)越少，但具體工作的總量會(huì )越來(lái)越大。所以，我們配置的人才結構也是這樣一個(gè)金字塔結構，越往上人才的要求越高，人數越少;越往下人才的要求相對較低，人數也越多。
2.運用列舉
按照圍繞企業(yè)目標的分層原則的組織架構中，縱向層級就如上圖所示：對應制定企業(yè)目標這項工作的人就是企業(yè)中的“總經(jīng)理”;把總經(jīng)理所制定的目標轉化成計劃，把計劃轉化成若干個(gè)工作項目的人通常就是“總監”;承擔并完成項目的人通常對應的是“部門(mén)經(jīng)理”;負責完成項目以下的各樣工作任務(wù)的人在企業(yè)中通常被稱(chēng)為“主管”;最后完成任務(wù)以下活動(dòng)的一類(lèi)人在企業(yè)中通常稱(chēng)為“助理”。
第二步：運用MBP的“打包”優(yōu)勢設置組織的水平結構
1.專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)的原則
根據縱向的層級劃分，最難劃分的層級是部門(mén)層級，那么究竟如何設定部門(mén)呢?從上圖中可以看出，“部門(mén)”就在一個(gè)公司整個(gè)工作結構中的項目層級，部門(mén)層級是承擔并完成項目的，那么部門(mén)的劃分即是項目的分類(lèi)。為什么不能一個(gè)部門(mén)完成所有的項目呢?因為現代管理中所提倡的是專(zhuān)業(yè)協(xié)作，即“不同的人要擔任不同專(zhuān)業(yè)的管理者，即負責不同的專(zhuān)業(yè)�！彼�，部門(mén)是項目的專(zhuān)業(yè)集合，把公司中專(zhuān)業(yè)程度、工作相似的工作項目歸類(lèi)，每類(lèi)為一專(zhuān)業(yè)部門(mén)。對項目的專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)是部門(mén)設立的一個(gè)重要原則。
解決部門(mén)的設置問(wèn)題的原則是對項目的專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)，同樣的道理，主管的設置就依照任務(wù)的專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)了。即將部門(mén)中的項目分解之后，生成一個(gè)任務(wù)集合，對這個(gè)任務(wù)集合做一次專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)，就完成了主管的設置，各個(gè)主管的崗位就誕生了。再下一層活動(dòng)層級對應的助理級別，用的也是專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)的原則。
2.運用列舉
為什么有的部門(mén)無(wú)事可做?這些部門(mén)到底該不該設立?
回答：
一位總經(jīng)理要想知道公司的部門(mén)結構是否合理，只需要問(wèn)自己兩個(gè)問(wèn)題：“這個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)是什么?這個(gè)部門(mén)需要完成哪些專(zhuān)業(yè)項目?”如果無(wú)法定義出它的專(zhuān)業(yè)是什么的時(shí)候，那么這個(gè)部門(mén)的設立就可能有問(wèn)題了。這說(shuō)明它沒(méi)有一個(gè)依據，所以這個(gè)部門(mén)的工作一定非�；靵y，因為連總經(jīng)理都不知道這個(gè)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)是干什么的。
為什么總有些事情無(wú)人處理，根本不知道該哪個(gè)部門(mén)管?
回答：
如果思考是否需要多設一個(gè)部門(mén)，只需要考慮這個(gè)部門(mén)的工作項目的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)是否跟其他專(zhuān)業(yè)不一樣就可以了。如果不一樣，就不能將其和其他部門(mén)混在一起，需要單獨設立。
第三步：運用MBP的“打包”優(yōu)勢給崗位定編
1.以工作包衡量工作量的原則
前面提到過(guò)，打包是把公司中的所有工作，都打成項目、任務(wù)的工作包，這樣做除了對設置組織的水平結構有好處外，另外就是便于準確衡量工作量，為崗位定編提供依據。在項目立項時(shí)有一個(gè)原則，即同一個(gè)項目中任務(wù)的工作量大小應該差不多，不同項目中的任務(wù)的工作量也是差不多大。而且為了便于工作績(jì)效，任務(wù)都是按月度計算的。這樣以“任務(wù)”為單位就能準確的衡量工作量了。每個(gè)項目在進(jìn)行任務(wù)分解時(shí)，已經(jīng)明確了完成每個(gè)項目工作所需的完成工作任務(wù)。那么，任務(wù)總數是可以計算的，一個(gè)部門(mén)一年所有的任務(wù)數量通過(guò)單個(gè)項目任務(wù)數量累加就可以得到。
在項目管理中有一個(gè)國際通用的說(shuō)法，研究表明：通常情況下一個(gè)人在同一時(shí)間內同時(shí)做的事情理論上應該不超過(guò)六個(gè)，否則很難將事情全都完成好。按照這個(gè)邏輯，通常一個(gè)部門(mén)經(jīng)理同一時(shí)間發(fā)生的項目理論上應該不超過(guò)6個(gè)，任務(wù)經(jīng)理同一時(shí)間做的任務(wù)也不應該超過(guò)6個(gè)，那么根據這個(gè)原則，部門(mén)經(jīng)理的數量即是項目歸類(lèi)后的總項目量除以5得到。任務(wù)經(jīng)理的數量即是將部門(mén)任務(wù)總數除以12個(gè)月度，再除以5得到的。為什么不除以六呢?因為，一方面全面的項目通常不是平均分布在每個(gè)月，而是呈現略微波動(dòng)狀態(tài)的，所以為了保持組織穩定、避免組織崩潰的事情發(fā)生不能除以6;另外就是考慮到彈性工作時(shí)間：研究表明主管的彈性工作時(shí)間在10%～15%之間，助理的彈性工作時(shí)間在5%左右，綜合考慮選擇除以5比較合適。
2.運用列舉
開(kāi)篇的問(wèn)題中還有一個(gè)沒(méi)有解決：
為什么有些部門(mén)老是事情多得做不完?是應該分拆，還是增加人員呢，還是有其他方法能解決?
回答：
首先，看這個(gè)部門(mén)做的事情是不是屬于一個(gè)專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)，如果回答是“是!”，是不需要分拆部門(mén)的;如果回答是“否!”那可能就需要仔細考慮該部門(mén)的設置問(wèn)題了。那么，這就回到了上面討論的部門(mén)設置問(wèn)題，依據項目的專(zhuān)業(yè)歸類(lèi)的方法可以重新做出部門(mén)設置。
其次，運用以工作包衡量工作量的原則為崗位定編。為了方便理解舉一個(gè)數字，假如是人力資源部，往年公司只有 30人的規模，人力資源年度共計5個(gè)項目，這5個(gè)項目的任務(wù)總數是60個(gè)。那么就需要一名部門(mén)經(jīng)理和一名主管就足以完成人力資源部的工作�，F在由于公司的戰略在本年度是需要擴大規模的，即計劃本年度多招聘10名新員工，立項后算出項目總數是7個(gè)，任務(wù)數是103個(gè)，通過(guò)計算就知道至少需要1名部門(mén)經(jīng)理和2 名主管才能應付本年度的工作。運用這樣的方面可以比較準確的算出各部門(mén)的人員編制數量。
從企業(yè)目標出發(fā)確定工作項目，將項目分類(lèi)與部門(mén)設置掛鉤，同時(shí)將項目分解落實(shí)到部門(mén)的崗位，使部門(mén)目標與企業(yè)目標緊密結合，保障了設計工作的全面性。在設計組織架構的過(guò)程中，全面應用項目管理和量化管理理論，科學(xué)的配置資源。
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