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淺談人力資源的前瞻性管理
能進(jìn)能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績(jì)效、能力的分配機制改革，以及市場(chǎng)經(jīng)濟的瞬息萬(wàn)變和企業(yè)的超常規發(fā)展，都要求企業(yè)的人力資源規劃管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿(mǎn)足企業(yè)迅速發(fā)展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著(zhù)人員素質(zhì)與職務(wù)、崗位的反差。對企業(yè)競爭環(huán)境的變化應變能力不強。因循守舊，創(chuàng )新只停留在口頭上而缺乏實(shí)踐性等問(wèn)題，最終嚴重影響了企業(yè)綜合競爭力的提高。下面是小編為大家收集的淺談人力資源的前瞻性管理，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
一直摸爬滾打在市場(chǎng)上，對于快速消費品的銷(xiāo)售管理，公司運營(yíng)，市場(chǎng)開(kāi)拓都有一段時(shí)間了，對于日常工作的過(guò)程中出現的問(wèn)題，不斷有些新的變化，以前從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)的問(wèn)題，也漸漸在社會(huì )的發(fā)展中被挖掘出出來(lái)，比如人力資源相關(guān)的問(wèn)題是公司管理上最大的最迫切需要去完善的問(wèn)題。
由于一直在私營(yíng)企業(yè)里面工作，很多公司的性質(zhì)其實(shí)還是一種家族企業(yè)的性質(zhì)，最好的一個(gè)公司就是老板的親戚都比自己做的大，根本沒(méi)有親戚可以使用，這是我感覺(jué)最好的一個(gè)公司內部環(huán)境的一個(gè)職業(yè)經(jīng)歷。在我身邊，有很多朋友在世界500強的公司任職，比如寶潔公司，比如西門(mén)子，比如中國人壽等公司上班，大家平常都會(huì )聊到這些相應的問(wèn)題的，爭論最多的就是人力資源應該在公司里面扮演什么樣的角色？
我也一直懷揣這個(gè)問(wèn)題，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，上邊有老板，下邊有部門(mén)的主管，經(jīng)理和各種角色的員工，我們總是要在里面找到一些平衡才行，對老板充分顧護到他的利益，對員工也要非常到位的照顧到個(gè)人的情緒，畢竟公司還是要靠人去干活，要解決職工的歸屬感和對企業(yè)的忠誠，就是需要在人力資源管理上下功夫。
在這里面，對于人力資源的態(tài)度是首要的任務(wù)，到底是把人力資源當作一個(gè)招聘，辦理入職離職手續，安排后勤生活和紀律檢查的機關(guān)呢？還是要如何去重新定位他的職責呢？這個(gè)問(wèn)題是困擾諸多私營(yíng)企業(yè)主的大問(wèn)題，他們要一個(gè)問(wèn)題，就是人力資源要搞那么復雜干什么？為什么，就是因為這些人已經(jīng)脫離了打工的角色，開(kāi)始不知道作為一個(gè)員工的角色在考慮什么問(wèn)題了。應該講，作為公司的老總本身就是一個(gè)最好的人力資源管理者，然而對于人力資源的管理卻不是一個(gè)人可以管的過(guò)來(lái)的，它有太多的細節的，具體的事務(wù)要去做，諸如評估系統，福利薪酬考核系統，公司的價(jià)值觀(guān)和公司文化建設，前瞻性的招聘，人員儲備，培訓，內部行政系統的建立，細到對于公司的員工的人文關(guān)懷的工作細節等，都是這個(gè)部門(mén)需要去發(fā)揮的作用，而這些事情從公司管理的戰略上又是屬于非常重要的關(guān)系到公司命運，發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)，所以由一般的能力平庸的人去領(lǐng)導肯定也做不好，由老板老總去做所有的工作由不現實(shí)，因為就算老板很愿意去做，也只能做到其中的一部分，我們津津樂(lè )道的什么業(yè)界老板禮賢下士，三顧茅廬的典故都是千千萬(wàn)萬(wàn)老板中的特例，也還是他們管理公司過(guò)程中一個(gè)小小的亮點(diǎn)，他們的工作更多在于戰略，領(lǐng)導，開(kāi)拓，創(chuàng )新，市場(chǎng)的開(kāi)拓等等上面，所以人力資源管理的重要性可見(jiàn)一斑，我的認識應該是放在總經(jīng)理下面直接負責整體規劃的一個(gè)部門(mén)，對于分公司多的公司，其實(shí)也需要垂直管理，做到規劃統一，人力資源才能夠真正的起到應該有的作用！
故此，綜合上邊的問(wèn)題，我認為人力資源是目前中國私營(yíng)企業(yè)最需要關(guān)注的一個(gè)普遍性的問(wèn)題，到底他的定位如何？到底他的作用如何？我們應該為了確立人力資源的地位做什么事情？他該如何去做更具有前瞻性的工作來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展？
一、從應變到前瞻
“應變式”的人力資源管理思維在企業(yè)中很常見(jiàn)。在這種管理思維下，人力資源管理者猶如 CEO的貼身管家。CEO 提出一個(gè)想法，或者制定一個(gè)戰略舉措后，人力資源管理者立即行動(dòng)，迅速將CEO的想法落實(shí)。于是，人力資源管理者隨時(shí)處于待命狀態(tài)。這種管理思維對于快速落實(shí)戰略舉措無(wú)疑是有好處的；但是，它對于人力資源管理者成為CEO的戰略合作伙伴是否也有利呢?
“應變式”管理思維的關(guān)鍵詞是“適應”、“理解”和“執行”。所謂適應，是能夠根據企業(yè)自身和環(huán)境的變化對自身進(jìn)行快速調整；所謂理解，是能夠準確把握高層的戰略意圖:而所謂執行，則是能夠通過(guò)各種人力資源管理手段，將戰略落實(shí)。的確，這些關(guān)鍵詞都很有價(jià)值，應變式管理思維也是一個(gè)人力資源管理者有效支持企業(yè)的基礎。
但是，在實(shí)際工作過(guò)程中，單純的應變式管理卻往往陷人困境。在全球化經(jīng)濟的背景下，企業(yè)環(huán)境的變化速度空前加快，面臨的不確定性不斷增加，制定戰略的周期也就越來(lái)越短。一家全球領(lǐng)先的汽車(chē)企業(yè)的人力資源管理者告訴我，年初制定的人力資源策略，到了年中就已經(jīng)大幅更改，因為“行業(yè)變動(dòng)太快”。
在這種情況下，待命應變的人力資源管理者很難真正實(shí)現人力資源戰略和管控人力資源風(fēng)險，而只能是在新戰略出來(lái)以后忙于執行。由于戰略變動(dòng)太快，執行也往往很難到位。最終，疲于奔命的人力資源管理者只能將“應變式”管理變成了“應付式”管理。
另一方面，許多企業(yè)決策者在制定戰略決策時(shí)，會(huì )充分地考慮財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)資源，卻較少仔細評估企業(yè)的人力資源狀況。在這種情況下制定的戰略往往給人力資源管理者帶來(lái)了許多的難題，這進(jìn)一步加重了應變式人力資源管理者的負擔。
例如，某大型民營(yíng)企業(yè)制定了新的競爭戰略和產(chǎn)品組合策略，并重新定義了自己的核心競爭力，這些新的戰略舉措自然而然地帶來(lái)了一系列組織架構的調整。優(yōu)秀人才的標準發(fā)生變化，有些人要離開(kāi)，需要新的人才補充。隨后人力資源管理者便焦頭爛額地招人、選人、育人、裁人；在這個(gè)過(guò)程中，由于現有人才尚未達到戰略要求而導致業(yè)務(wù)結果不佳，加上外部環(huán)境再次變化，于是決策者再次迅速地調整企業(yè)戰略，而人力資源管理者則再度陷入了招人、選人、育人、裁人工作的循環(huán)……
因此，在這種情況下，僅僅擁有應變式的管理思維是不夠的，更重要的一點(diǎn)是，人力資源管理者們需要前瞻性地管理企業(yè)的人力資源。前瞻性管理思維的關(guān)鍵詞包括“預測”、“規劃”和“影響”。預測指判斷未來(lái)的人力資源發(fā)展狀況和預計可能存在的風(fēng)險；規劃指制定實(shí)現企業(yè)戰略的人力資源管理路徑和執行計劃；影響指對戰略決策者施加影響，從人力資源管理的角度對戰略提出建議，并促成戰略的調整和優(yōu)化。
回到上面的例子，一個(gè)具備前瞻思維的人力資源管理者會(huì )怎么做呢?在決策者制定戰略的過(guò)程中，人力資源管理者就會(huì )積極地參與進(jìn)來(lái)。前瞻性的人力資源管理者不一定是業(yè)務(wù)專(zhuān)家，但他們往往是戰略專(zhuān)家，尤其對每一種戰略對企業(yè)的要求和影響了如指掌。他們對每一種戰略圖景(StrategicLandscape)都會(huì )從人力資源角度進(jìn)行分析和給出建議。他們會(huì )告訴決策者:我們現有的人力資源狀況是怎樣的、更支持哪種戰略圖景、其中可能存在怎樣的風(fēng)險等，從而幫助決策者作出最明智的戰略抉擇。
前瞻性的人力資源管理者需要讓企業(yè)決策者理解，戰略的調整固然可以是快速靈活的，但是企業(yè)的人力資源水平的提升卻是緩慢而長(cháng)期的。企業(yè)可以快速融資，可以迅速積累生產(chǎn)資源，但是一個(gè)領(lǐng)導力不足的企業(yè)卻不可能一夜之間變成明星的搖籃。因此，必須將人力資源作為企業(yè)制定戰略時(shí)一個(gè)重要且基礎的考慮因素。
二、從沖動(dòng)式管理到系統性管理
“沖動(dòng)式管理”是不少企業(yè)人力資源管理的通病。這些企業(yè)對提升人力資源管理富有熱情，不斷地追求新的管理變革來(lái)提升企業(yè)管理。然而，這些人力資源管理變革是由一個(gè)個(gè)“運動(dòng)”組成的，如績(jì)效考核體系改革、企業(yè)文化建設、建立素質(zhì)模型(competency modeling)、戰略性繼任計劃(strategic succession planning)；今天學(xué)阿里，明天學(xué)海爾，后天學(xué)華為……在各種咨詢(xún)公司的協(xié)助下，這些企業(yè)使用數量繁多的人力資源管理工具和方法，但事實(shí)上對管理的改進(jìn)成效卻不大，有時(shí)甚至可能起到負面的效果。
其中最常見(jiàn)的負面效果就是造成管理工具的堆砌、冗余和浪費。在筆者進(jìn)行管理咨詢(xún)的過(guò)程中，常常在和業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)聽(tīng)到這樣的聲音:“人力資源部又有動(dòng)作了?每次都是熱鬧一陣，然后就沒(méi)動(dòng)靜了。我們希望這樣的動(dòng)作能有實(shí)質(zhì)性的效果�！币恍┐笮推髽I(yè)常常會(huì )有許多套素質(zhì)模型，許多個(gè)績(jì)效考核體系，卻很少采用實(shí)質(zhì)性的努力將這些工作整合并梳理清晰。
沖動(dòng)式管理的實(shí)質(zhì)是在缺乏深思熟慮和系統性思考的情況下，匆忙地使用管理工具和引入管理實(shí)踐。每一個(gè)工具或實(shí)踐都是出于一些短期的目的，而缺乏長(cháng)遠和通盤(pán)的考慮�！拔覀冃枰粋�(gè)平衡記分卡體系，因為我們的CEO 總覺(jué)得我們的戰略沒(méi)有得到落實(shí)”；“我們應該建立素質(zhì)模型，因為我們不知道該怎么選拔人才”；“我們需要建立一個(gè)繼任計劃，我們的主要競爭對手都這么干了”。這些觀(guān)點(diǎn)事實(shí)上都是沖動(dòng)式管理的體現。
與沖動(dòng)式管理不同，系統性管理要求人力資源管理者在采取任何一個(gè)管理舉措之前都認真考慮其短期目的和長(cháng)遠意義，并且將其放在整體的人力資源管理路徑圖(HR Management Roadmap)中，仔細評估其和其他已有的、或未來(lái)計劃進(jìn)行的人力資源管理舉措之間的聯(lián)系。例如，在嘗試建立素質(zhì)模型之前，企業(yè)的組織架構是否已經(jīng)清晰?崗位的使命和職責是否明確?是否已經(jīng)有明確的績(jì)效定義，告訴我們一個(gè)高績(jì)效任職者要實(shí)現哪些目標?隨后，人力資源管理者需要對管理工具和管理實(shí)踐進(jìn)行取舍。任何一種管理工具和實(shí)踐都不是萬(wàn)靈藥，也并非適合任何企業(yè)。應在考慮企業(yè)自身情況后，進(jìn)行合理的選擇。求精而不求全，是企業(yè)實(shí)現戰略人力資源管理的關(guān)鍵之一。
一位高管曾經(jīng)如此和筆者談?wù)摴芾淼木辰?“初級的管理者如同熱血青年，招數很多，每天都有新的花樣，但是大都是花拳繡腿，不起效果；成熟的管理者則不同，招數不多，而且看似平凡，但招招見(jiàn)功力，每一個(gè)動(dòng)作都切中要害；而那些管理大師像真正的武林高手，達到無(wú)招勝有招的境界，其他人并不經(jīng)常感受到他們的存在，然而他們卻潛移默化地對企業(yè)施加了影響�！边@位管理者描述的初級管理者精準地體現了沖動(dòng)式管理的特征；而他所說(shuō)的成熟管理者則體現了系統性管理的思路。這兩者的差異也反映了許多優(yōu)秀中國企業(yè)和世界領(lǐng)先企業(yè)之間的管理差距。
三、從依賴(lài)經(jīng)驗和直覺(jué)轉變?yōu)槔硇院瓦壿嬎伎?/strong>
從20世紀60年代開(kāi)始，西方企業(yè)開(kāi)始提倡企業(yè)在戰略決策時(shí)，用理性和邏輯的思考取代經(jīng)驗性和直覺(jué)性的思維模式。例如，波士頓咨詢(xún)公司(BCG)的創(chuàng )始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)強調:“優(yōu)秀的戰略應當主要依靠邏輯，而非基于從直接中獲取的經(jīng)驗�！边@種思維模式促進(jìn)了戰略管理學(xué)科的發(fā)展。如今，依賴(lài)客觀(guān)的數據、量化的指標和結構化的邏輯分析進(jìn)行戰略決策已經(jīng)成為一種基本共識。
但是，在人力資源管理領(lǐng)域，情況卻并非如此。絕大部分人力資源決策都被認為基于一種主觀(guān)的判斷，而非客觀(guān)、量化的科學(xué)測量。以招聘選拔為例。實(shí)證研究表明，最為準確的兩種人才評估方法是評鑒中心(Assessment Center)和結構化行為面試(Structured BehavioralInterview)。但是這兩種方法都有賴(lài)于測評師的主觀(guān)判斷。招聘專(zhuān)家克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯(ClaudioFernandez-Ara0z)在一篇《哈佛商業(yè)評論》的文章中提出:“我們共同的經(jīng)驗證實(shí)了漢朝官員在公元前 207年的發(fā)現:不可能將招聘作為一門(mén)科學(xué)來(lái)對待�！鳖�(lèi)似的觀(guān)點(diǎn)也出現在人力資源管理的各個(gè)其他領(lǐng)域，例如，即使全世界最嚴密的崗位評估體系，也被認為是主觀(guān)的評估，而非對崗位的標準化、客觀(guān)的測量。
然而，承認人力資源管理存在非科學(xué)性，并不代表人力資源管理決策就應該是主觀(guān)而且經(jīng)驗性的。例如，研究證明，一個(gè)測評師的判斷是可以通過(guò)訓練變得相對客觀(guān)和標準化的�？藙诘蠆W·費爾南德斯-阿勞斯在同一篇文章中也強調，可以通過(guò)系統性和結構化的方法提高招聘的準確性。其他無(wú)論是績(jì)效評估還是崗位評估，都要求評價(jià)者能夠按照一定的標準進(jìn)行理性、客觀(guān)的思考。
筆者觀(guān)察到，許多人力資源管理者在制定人力資源戰略和進(jìn)行人事決策時(shí)存在明顯的主觀(guān)和經(jīng)驗性?xún)A向。例如，人力資源管理者們常常會(huì )在對候選人有個(gè)人偏好的情況下，大幅高估他們在目標崗位上成功的概率。同樣，當人力資源管理者偏好某一項戰略時(shí)，他們會(huì )低估該項戰略在人力資源上的風(fēng)險和實(shí)現難度。當個(gè)人感受和喜好傾注在一項管理決策里的時(shí)候，決策者往往會(huì )對決策本身的相關(guān)信息有選擇性地(但可能也是無(wú)意識地)過(guò)濾，從而導致判斷出現偏差。
合益集團對全球的人力資源管理者的研究表明，優(yōu)秀人力資源管理者的關(guān)鍵素質(zhì)之一，是能夠做到誠信正直。換句話(huà)說(shuō)，能夠堅持原則性，堅持對企業(yè)負責而不是對企業(yè)中的某個(gè)人負責，并能夠中立地給出意見(jiàn)和作決策。另一方面，中立、客觀(guān)地決策不僅僅來(lái)源于正直的品質(zhì)和原則性，也來(lái)源于一個(gè)人理性和客觀(guān)的思考。唯有如此，人力資源管理者才能夠真正成為CEO的戰略伙伴。
四、從專(zhuān)家走向綜合
在三十年前的中國，人力資源專(zhuān)家還是稀罕的人群，造成這一現象的原因是管理知識和工具的傳播力有限。然而，這一情況早已發(fā)生了根本性的改變。隨著(zhù)因特網(wǎng)的出現，知識和信息的傳播速度大大加快，導致專(zhuān)業(yè)知識的價(jià)值已經(jīng)下降。只要有耐心，幾乎所有的管理理論和工具都能在因特網(wǎng)上搜索到。另一方面，人力資源管理的圖書(shū)和各種認證培訓也已經(jīng)非常普及。
咨詢(xún)公司在中國的大量出現也推動(dòng)了知識的快速分享和傳播。通過(guò)為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)，它們帶動(dòng)了企業(yè)人力資源管理專(zhuān)業(yè)程度的提升；而越來(lái)越多的咨詢(xún)顧問(wèn)跳槽到企業(yè)內部擔任人力資源管理者，則更進(jìn)一步提高了這一趨勢。所有這些，都導致企業(yè)能夠獲取的專(zhuān)業(yè)資源和人才大量增加�！白稍�(xún)公司的那些技術(shù)和工具，我都已經(jīng)很熟了，說(shuō)來(lái)說(shuō)去無(wú)非都是那一套”，一個(gè)資深人力資源經(jīng)理跟筆者如此說(shuō)道。
在專(zhuān)業(yè)資源日益豐富(價(jià)值也不斷降低)的今天，人力資源管理者并不需要非常深入地掌握某個(gè)領(lǐng)域的全部知識和技能，而可以通過(guò)借助相關(guān)資源(例如咨詢(xún)機構)和利用可搜索的知識與工具來(lái)解決專(zhuān)業(yè)問(wèn)題。但另一方面，人力資源管理者所需要具備的知識廣度卻大大增加。
首先，戰略人力資源管理者需要廣泛地掌握人力資源管理各個(gè)模塊的知識。越來(lái)越多的企業(yè)意識到，人力資源管理的各個(gè)模塊都是互相聯(lián)系的。我們經(jīng)常在解決似乎屬于某個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題時(shí)，發(fā)現這些問(wèn)題和其他人力資源管理領(lǐng)域高度相關(guān)。例如，在為企業(yè)建立某管理崗位的領(lǐng)導力標準時(shí)，我們常常會(huì )發(fā)現這種標準難以界定，原因是企業(yè)的組織架構尚不明確，導致該崗位在組織中的角色和面臨的挑戰也變得模糊。又如，在為企業(yè)建立繼任計劃時(shí)，我們常常會(huì )發(fā)現組織架構中的某些缺陷導致人才培養的路徑變得不合理。再如，企業(yè)建立績(jì)效體系時(shí)，往往發(fā)現流程的不清晰導致個(gè)人產(chǎn)出難以衡量。在這些情況下，只有通過(guò)系統性的整體解決方案才能解決問(wèn)題。而規劃和落實(shí)整體解決方案，需要人力資源管理者理解人力資源管理各個(gè)領(lǐng)域的一般知識，并能夠綜合運用。
其次，戰略人力資源管理者也需要一定程度地具備財務(wù)管理和信息管理知識。一方面，戰略人力資源管理者在進(jìn)行人力資源規劃和協(xié)助解決諸如企業(yè)兼并收購等業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，必須了解如何評估一個(gè)企業(yè)人力資源的價(jià)值，以及深入理解如何進(jìn)行人力成本控制以及實(shí)現人力資本增值。這些都需要人力資源管理者具備一定的財務(wù)知識。另一方面，通過(guò)管理信息化提升人力資源管理效率，是許多企業(yè)致力于實(shí)現的目標，因此也需要人力資源管理者具備相應的信息管理知識。
最后，戰略人力資源管理者需要具備行業(yè)洞察力和業(yè)務(wù)需求理解力，這需要他們具備一定的行業(yè)知識和業(yè)務(wù)知識。如今，越來(lái)越多的人力資源管理咨詢(xún)公司強調咨詢(xún)顧問(wèn)需要深入理解客戶(hù)的行業(yè)特點(diǎn),從而理解客戶(hù)的需求。例如，Mercer(美世)等咨詢(xún)公司要求其客戶(hù)經(jīng)理和顧問(wèn)們在拜訪(fǎng)客戶(hù)之前進(jìn)行行業(yè)需求分析，對于重點(diǎn)行業(yè)還要撰寫(xiě)詳細的行業(yè)分析報告。另一方面，許多企業(yè)也為人力資源管理者安排更多的接觸業(yè)務(wù)的機會(huì )。例如，華為經(jīng)常安排其人力資源管理者到客戶(hù)服務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)交流或掛職鍛煉。這一方面增強了他們對業(yè)務(wù)問(wèn)題的理解能力；另一方面也幫助他們和一線(xiàn)人員建立更緊密的聯(lián)系。
然而，需要強調的是，“綜合”并不僅僅是“懂得多”。更重要的是，人力資源管理者應當具備獲取專(zhuān)業(yè)知識和利用專(zhuān)業(yè)資源的能力。在面對陌生的領(lǐng)域時(shí)，人力資源管理者能夠快速學(xué)習和掌握關(guān)鍵知識，并理解該領(lǐng)域的主要問(wèn)題。在通過(guò)外部專(zhuān)業(yè)資源完成工作的時(shí)候(例如咨詢(xún)機構)，人力資源管理者需要更有效地利用和整合資源，以實(shí)現目標。
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