領(lǐng)導力讀后感
讀完一本書(shū)以后，相信你一定有很多值得分享的收獲，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。那要怎么寫(xiě)好讀后感呢？下面是小編精心整理的領(lǐng)導力讀后感，歡迎大家分享。
領(lǐng)導力讀后感1
《橫向領(lǐng)導力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書(shū)，老板買(mǎi)了二十多本在部門(mén)里傳閱，覺(jué)得對大家都會(huì )有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實(shí)這本書(shū)在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著(zhù)性子讀完了整本書(shū)。然后在這里分享一下書(shū)里的主要思想。
這本書(shū)里列舉了我們在日常中跟他人合作經(jīng)常會(huì )遇見(jiàn)的問(wèn)題，追求的目標是，當你還不是領(lǐng)導的時(shí)候，你如何通過(guò)一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團隊，使自己成為‘’領(lǐng)導‘’。
如何帶團隊
第一，如果一個(gè)人想成為一個(gè)團隊的靈魂，你必須是專(zhuān)業(yè)的，這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對自己負責的那個(gè)部分很了解，也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著(zhù)工作。
第二，與他人溝通的時(shí)候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，當自己想給別人建議的時(shí)候，也許直接說(shuō)出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺(jué)得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問(wèn)題，尋求他的幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時(shí)候，需要多跟團隊的'成員一起溝通和制定目標并征求意見(jiàn)，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見(jiàn)但也不代表會(huì )全盤(pán)接受。當你會(huì )考慮一些別人的意見(jiàn)的時(shí)候，等計劃執行出來(lái)，團隊成員的認可度會(huì )相對更高。在提出這些問(wèn)題的時(shí)候，也要盡量的提很具體的問(wèn)題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標
當一個(gè)團隊目標明確以后，才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標是十分重要的。
1。了解每個(gè)目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2。目標需要制定長(cháng)期目標和短期目標，長(cháng)期目標是用來(lái)鼓舞人心的。短期目標用來(lái)讓人著(zhù)手現在的工作。不要去選擇去長(cháng)遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡(jiǎn)單。
3。好的目標要有好的衡量標準，比如在某個(gè)時(shí)間節點(diǎn)要完成什么成果。
4。需要把目標和當前會(huì )做的每一件事情都連接起來(lái)。這樣團隊會(huì )知道哪些工作是必須的而哪些是沒(méi)有優(yōu)先級的。
迭代式項目管理法
1。不要等計劃完美再行動(dòng)。
2。工作需要經(jīng)�？偨Y，經(jīng)常改進(jìn)。
3。盡早行動(dòng)，比花很長(cháng)時(shí)間計劃更好。
4。計劃—行動(dòng)—總結—改進(jìn)—行動(dòng)—總結—改進(jìn)式迭代法。
思考問(wèn)題的四象限法
書(shū)中介紹了四象限法去幫助理清思考問(wèn)題的思路。于我而言，這種方法還是會(huì )有一定用處的，至少這種思維方法，會(huì )讓你的思路看起來(lái)是有條理和有邏輯的。
第一步：?jiǎn)?wèn)題是什么？可以列出相關(guān)的具體數據去說(shuō)明現在遇到的問(wèn)題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問(wèn)題。
第二步：分析問(wèn)題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動(dòng)應該做什么。需要具體到做什么？誰(shuí)做？什么時(shí)候完成？
假如平時(shí)分析問(wèn)題用這四步去引發(fā)大家思考，整個(gè)過(guò)程會(huì )顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
領(lǐng)導力讀后感2
讀書(shū)我有個(gè)習慣，喜歡讀后對書(shū)進(jìn)行一個(gè)小的總結，方便日后進(jìn)行復盤(pán)學(xué)習。當我拿到樊登的這本《可復制的領(lǐng)導力》一書(shū)的時(shí)候，在心里埋下了疑問(wèn)的種子，什么是可復制的領(lǐng)導力？既然可復制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我帶來(lái)什么啟發(fā)可應用到實(shí)際的工作中呢？
為了解開(kāi)心中的疑惑，尋找一份滿(mǎn)意的答案，利用閑暇時(shí)間進(jìn)行了細讀，每個(gè)章節讀完后，結合工作中的實(shí)際體會(huì )用心去思考�？偨Y了以下工作中遇到的問(wèn)題，在書(shū)中讓我體會(huì )比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現場(chǎng)會(huì )議，會(huì )議結束前老板會(huì )進(jìn)行最后的復述總結，客戶(hù)確認OK后會(huì )輸出會(huì )議紀要進(jìn)行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開(kāi)發(fā)過(guò)程中，出現沒(méi)有參與需求澄清和評審，就直接進(jìn)行開(kāi)發(fā)，每個(gè)人的理解不一致，出現需求理解偏差的時(shí)候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費。在一個(gè)企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個(gè)管理者，如何降低重做？
對上：得到任務(wù)時(shí)，充分理解后，及時(shí)與任務(wù)安排者溝通對目標達成一致；要結合實(shí)際判斷匯報時(shí)點(diǎn)。
對下：當安排一個(gè)任務(wù)時(shí)，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時(shí)間，大概多久要跟我說(shuō)一下進(jìn)展；明確告訴下屬，如果出現疑問(wèn)及時(shí)溝通，降低重復成本。
書(shū)中的很多觀(guān)點(diǎn)改變了我之前的認識，怎么和人說(shuō)話(huà)，怎么表?yè)P人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領(lǐng)導力是有標準的，有方法的，我們在提問(wèn)時(shí)，多提開(kāi)放性的問(wèn)題，多傾聽(tīng)讓對方說(shuō)出心中的想法。在項目總結過(guò)程中，需要對人進(jìn)行批評或負面反饋時(shí)，學(xué)會(huì )對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表?yè)P工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問(wèn)題，最后告訴改進(jìn)之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動(dòng)別人做，通過(guò)別人完成任務(wù)，給予他們更多的成長(cháng)空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長(cháng)營(yíng)造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內心需求，通過(guò)切實(shí)可行的手段真正打動(dòng)員工，讓他們真正融入團隊。
書(shū)中說(shuō)到企業(yè)不是家，而更像一支球隊，目標就是贏(yíng)球。對于所管理的團隊一定有團隊的愿景，一群為了同一個(gè)目標同一個(gè)使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時(shí)的反饋系統。打造團隊的一致性，在實(shí)現愿景的.路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過(guò)目標來(lái)管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個(gè)象限，隱私象限，公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個(gè)象限，就很容易將隱私象限轉化為公開(kāi)象限，盲點(diǎn)象限轉化為公開(kāi)象限。管理者必須學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，創(chuàng )建良性的交流通道。傾聽(tīng)要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開(kāi)放性的提問(wèn)，在傾聽(tīng)中解決員工的問(wèn)題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時(shí)的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏(yíng)得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話(huà)語(yǔ)，負面反饋時(shí)對事不對人。管理者必須利用有效時(shí)間，拒絕無(wú)效努力。
書(shū)中很多要點(diǎn)剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺(jué)很受啟發(fā)。從書(shū)中找到了答案，可復制的領(lǐng)導力就等于是員工的執行力，領(lǐng)導力不是天生的，而是通過(guò)不斷反復練習，掌握工具，掌握方法，管理團隊才會(huì )事半功倍。
領(lǐng)導力讀后感3
領(lǐng)導力21法則是一本引人入勝的領(lǐng)導力教育書(shū)籍，作者是由約翰 C. 馬克斯維爾特（John C. Maxwell）。作為一個(gè)非常受歡迎和受尊敬的領(lǐng)導力專(zhuān)家，馬克斯維爾特向我們展示了成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導者的21個(gè)重要法則。這些法則有的是基于個(gè)人領(lǐng)導力的，而有的是基于團隊領(lǐng)導力的。在閱讀這本書(shū)時(shí)，我深深認識到，成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者是需要耗費極大精力的。
最重要的是，這本書(shū)啟示了我成為一名更好的領(lǐng)導者的潛力。第一條法則是“影響力法則”，它告訴我們，我們可以通過(guò)積極影響他人來(lái)展示領(lǐng)導才能。這就要求我們了解每個(gè)人的需求，想法和期望，并學(xué)會(huì )處理我們所領(lǐng)導的個(gè)人和團隊中的每個(gè)人的情感需要。此外，我認為“交易法則”和“懷疑法則”對我的啟示和教育是最大的。交易法則說(shuō)“我會(huì )給你這個(gè)，你會(huì )給我這個(gè)”，它告訴我們在領(lǐng)導一個(gè)組織或團隊時(shí)，一個(gè)好的領(lǐng)導者需要明確選擇什么是他們準備為組織或團隊做出的貢獻，并詢(xún)問(wèn)成員他們愿意或準備為實(shí)現這個(gè)目標付出什么代價(jià)。而懷疑法則提醒我們既要保持目光敏銳，又要保持擁有正向的態(tài)度。
通過(guò)閱讀這本書(shū)，我認為我已經(jīng)學(xué)會(huì )了如何識別自己的個(gè)人風(fēng)格和領(lǐng)導風(fēng)格，以及如何調整和適應不同的人群和不同的領(lǐng)導境況�，F在，我知道了如何建立信任并成為一名成功的領(lǐng)導者，因為我已經(jīng)知道了如何樂(lè )于和成員溝通和合作。我了解了如何使個(gè)人和團隊內每個(gè)人的潛力最大化，擺脫卓越疲勞癥的情況，這是一種阻礙大多數領(lǐng)導者發(fā)揮潛力的情況。
在我讀書(shū)結束時(shí)對領(lǐng)導力21法則的感受是，這是一本非常有價(jià)值的書(shū)籍，它教會(huì )了我們許多關(guān)于領(lǐng)導力的東西�！邦I(lǐng)導力法則”給了我深度思考的時(shí)間，并灌輸了我創(chuàng )造生產(chǎn)力和成功的`了解�！俺晒Ψ▌t”作為一種激勵方式，激勵我們一再追求目標，而“思考自信”則教會(huì )我們如何避免自我懷疑。 此書(shū)為我所做的一切都提供了分類(lèi)的順序。我必須說(shuō)，它是領(lǐng)導和組織心理學(xué)的一把利刃，提供了極其有價(jià)值和實(shí)用的指導和建議，幫助我了解了自己作為領(lǐng)導者的強大能力，同時(shí)突出了我在如何優(yōu)化我的領(lǐng)導能力方面需要做的改善。
總之，“領(lǐng)導力21法則”是一本非常有價(jià)值的領(lǐng)導力工具書(shū)籍，我希望更多人能夠讀到并受益，因為這本書(shū)能夠為個(gè)人和組織提供與眾不同的指引和啟示，并充分展現了成功領(lǐng)導者與團隊之間的相互作用。最后，我要感謝約翰C.馬克斯維爾特的辛勤勞動(dòng)和創(chuàng )新思想，書(shū)籍的思想深刻，讓我也深受啟發(fā)和激勵。在以后的工作生涯中，我將努力將這些法則融入到我的領(lǐng)導實(shí)踐中，創(chuàng )造出一個(gè)更好的未來(lái)。
領(lǐng)導力讀后感4
隨著(zhù)公司不斷的發(fā)展，人們的思維也在不斷轉變，為了讓公司能夠高速、穩定地發(fā)展，輸出更好的服務(wù)和創(chuàng )造更多的價(jià)值，不斷的尋找適合自身的管理方式和發(fā)展方向，通過(guò)一次次的培訓，特別是通過(guò)對《左手執行力右手領(lǐng)導力》一書(shū)的學(xué)習使我受益匪淺，深深體會(huì )到自己的不足。
(一)執行力的理解。
字面理解為：執行并完成任務(wù)的能力，眾所周知，再好的戰略和再科學(xué)管理措施都需要有效的執行才能實(shí)現。若沒(méi)有執行，則一切皆為空談。我們都知道執行的實(shí)質(zhì)就是讓既定的目標通過(guò)有效的落實(shí)來(lái)實(shí)現。一個(gè)企業(yè)整體的`執行力如何，一是在于企業(yè)自身的環(huán)境，因為企業(yè)要給企業(yè)管理者提供行使執行力的保證，也就是說(shuō)，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，必須具備完善的管理制度和實(shí)用的人才管理機制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領(lǐng)導分配的任務(wù)，促使員工適應企業(yè)的管理方式，并養成習慣，給企業(yè)執行力的落實(shí)帶來(lái)很大推動(dòng)。二是中層管理者的能力和對于執行角色的認知程度。在能力上，相信大家都沒(méi)有什么問(wèn)題。在多年兢兢業(yè)業(yè)的工作當中早已經(jīng)獲得了大家的認同和肯定。只是在認知程度上可能會(huì )產(chǎn)生一些不同從而影響執行力，比如不學(xué)習，不上進(jìn)，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現狀；還有把能力擺錯了方向，提拔能力不強的人和拉幫結派，想保住自己的位置等等。其實(shí)中層管理者肩負著(zhù)輔助高層管理者決策、傳達上級指示和收集反饋意見(jiàn)、緩沖各方面壓力、協(xié)調溝通各方關(guān)系等重要任務(wù)。他們的工作在縱向與橫向上都有著(zhù)密切的聯(lián)系，是任何企業(yè)得意成功的關(guān)鍵。三是基層員工的自身素質(zhì)。員工素質(zhì)低下在每個(gè)企業(yè)都有，要想讓他們遵守公司規章制度，除了中層領(lǐng)導要以身作則，公司還要組織對員工進(jìn)行培訓和引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于切實(shí)有效的落實(shí)執行力。
(二)領(lǐng)導力的理解。
所謂領(lǐng)導，就是聽(tīng)過(guò)對人員和其他方面的資源進(jìn)行整合管理，從而用最低的成本實(shí)現最高的效益�，F代企業(yè)講的都是團隊協(xié)作，而不是個(gè)人英雄主義。每一個(gè)員工都要有團隊意識和集體榮譽(yù)感。作為企業(yè)首先要培養忠誠度，要想員工對公司忠誠，公司必須對員工誠信，要履行對員工的每一個(gè)承諾，關(guān)心員工，增加員工對公司的信任感。充分發(fā)揮公司的激勵機制，對表現優(yōu)秀的員工給予獎勵，并根據實(shí)際情況提供一定平臺讓他發(fā)揮，使其他熱愛(ài)這份工作，全心全意為公司工作。公司在組織培訓時(shí)要給員工經(jīng)常灌輸“堅決服從”意識，當然這個(gè)服從不是強迫的、抵制的，因為服從決策的內容是在決策前，就與員工溝通交流過(guò)，并且認可，覺(jué)得這些是自己應該做好的。但一旦作出決策，就應堅決執行，對于不服從者，要給予嚴厲懲罰，否則執行力空談。團隊的凝聚力肯定與組成這個(gè)團隊的成員有關(guān)，還有一個(gè)最重要的因素就是這個(gè)團隊的核心負責人，在于一個(gè)大的企業(yè)來(lái)說(shuō)就是部門(mén)負責人即中層領(lǐng)導者，他的組織能力及人格魅力都能影響他帶領(lǐng)的團隊，因此作為一個(gè)團隊的負責人必須要有卓越遠見(jiàn)，將各種心態(tài)不一的眾人引向統一的目標，通過(guò)溝通協(xié)作和合作來(lái)建立共識，對每個(gè)成員充分了解，設法使之發(fā)揮所長(cháng)，以達到分工專(zhuān)業(yè)的效果；通過(guò)理念的灌輸，目標的設計等促使每個(gè)成員彼此相互配合，同心協(xié)力，從而更好的提升團隊的戰斗力�？傊�，領(lǐng)導力的最好體現就是人盡其才、才盡其用，最大限度地為總體目標貢獻自己的力量。
(三)我知道在很多企業(yè)
有很多員工，他們在為自己工資太低而吶喊，為自己總是加班而抱怨，但很少甚至沒(méi)有一個(gè)對自己的工作能力和工作效率不高而較真。隨著(zhù)社會(huì )的進(jìn)步和科學(xué)的發(fā)達，企業(yè)越來(lái)越注重人才，也就是具備創(chuàng )新能力和創(chuàng )造效益的人。如果要你在一個(gè)企業(yè)里占有一席之地，只要不停的學(xué)習，不停的吸收新鮮的東西來(lái)充實(shí)自己的大腦，才能改變自己的觀(guān)念和思維，與企業(yè)一同成長(cháng)。
領(lǐng)導力讀后感5
最近確實(shí)沒(méi)有太多時(shí)間用來(lái)看書(shū)，但想著(zhù)還有作業(yè)要做，所以還是硬生生的擠出了一些時(shí)間讀完了這本《超級領(lǐng)導力》，但是讀后感卻被我生生拖到了最后一天才開(kāi)始動(dòng)筆，想想其實(shí)我并不抗拒寫(xiě)讀后感，不但能給自己多加深點(diǎn)印象，還能在理解的過(guò)程中獲得一些感悟，比單純的讀書(shū)其實(shí)有意思的多。
突然想起高中時(shí)，老師布置作業(yè)，要求寫(xiě)一篇1000字以上的讀后感，那簡(jiǎn)直就是一個(gè)讓我崩潰的任務(wù)啊，為了躲掉讀后感我選擇了逃課。雖然自認為還算比較愛(ài)看書(shū)，但是卻不喜歡記錄，更別提寫(xiě)讀后感了，被強迫寫(xiě)東西的感覺(jué)讓我對寫(xiě)讀后感產(chǎn)生了厭惡，可不知怎么現在我竟然開(kāi)始喜歡寫(xiě)讀后感了，這也真是一件奇葩事了。
坦率的說(shuō)，雖然通讀了一遍，但是閱讀的過(guò)程并沒(méi)有特別的認真，所以自己也立下了再讀一遍的flag，這里也邀請各位作為監督。通讀此書(shū)，使我感觸最深的就是前言和跋，作者通過(guò)幾個(gè)故事的敘述向我們表述了他所認為的領(lǐng)導力的精髓：培養員工并最大程度地開(kāi)發(fā)員工的潛力上，這才是真正的領(lǐng)導力。
團隊中最重要的事情就是培養員工，不斷提升員工的職業(yè)素養，業(yè)務(wù)能力，以及團隊協(xié)作的能力。一個(gè)人再能干不能帶領(lǐng)團隊也是枉然，領(lǐng)導者需要有才能，但不是在自己的工作方面，而且要如何讓員工更優(yōu)秀。反觀(guān)自己經(jīng)常覺(jué)得讓別人去做有時(shí)不僅做不好還會(huì )添麻煩，不如自己做來(lái)的快，實(shí)際越是這樣團隊越得不到鍛煉，最終還會(huì )抱怨各種問(wèn)題。
管理和領(lǐng)導力不是一回事，身居高位擁有權力并不等同于擁有領(lǐng)導力。領(lǐng)導力是一個(gè)人擁有的能量，這種能量可以影響他人的行為，引領(lǐng)他們朝著(zhù)特定目標努力。如果沒(méi)有領(lǐng)導力的指引，員工沒(méi)有動(dòng)力也沒(méi)有能力達成該目標。領(lǐng)導力所產(chǎn)生的影響不僅對你自身有利，大部分情況下，領(lǐng)導力可以帶來(lái)更豐厚的薪資和聲望，但是這些都不足以定義什么是真正的領(lǐng)導力。真正的領(lǐng)導力不是來(lái)自外界的權威和贊譽(yù)，而是使用正確方法去成就他人，不僅使公司的利益最大化，同時(shí)使個(gè)人利益最大化；真正的領(lǐng)導力是培養員工，幫助其他們發(fā)揮全部的潛力；真正的領(lǐng)導力是打破障礙，引領(lǐng)別人走向不確定的未來(lái)。
身為一名管理者，我們并不需要成為一個(gè)什么都精通的能人。相反更多的是應該去發(fā)掘和利用自己身邊每個(gè)人的每個(gè)特長(cháng)。管理的核心是在于了解業(yè)務(wù)之上的全面，而非對某一項工作的精通。這并不意味著(zhù)我們要放棄有效的.管理，而是在全面了解的過(guò)程中更需準確的洞察人心、協(xié)調資源帶領(lǐng)整個(gè)團隊的成員共同完成目標。不可否認的是，一個(gè)人的力量畢竟是有限的，但是一個(gè)團隊的力量卻是可以將有限轉化為無(wú)限的關(guān)鍵。而在這其中，領(lǐng)導的指揮作用也相當重要，好的領(lǐng)導可以化零為整地突破極限。而差的領(lǐng)導也許只會(huì )讓原本的團隊喪失本來(lái)能力。
領(lǐng)導力讀后感6
之前看到書(shū)名的第一反應是這本書(shū)屬于方法論類(lèi)型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語(yǔ)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞，在我看來(lái)任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導的，一個(gè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導。同時(shí)，有領(lǐng)導很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)領(lǐng)導并不唯一，可復制。
論本書(shū)而言，個(gè)人總結為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導力在三種角色中都是存在的。在我看來(lái)，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專(zhuān)注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實(shí)現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會(huì )中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類(lèi)的社會(huì )屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰略時(shí)就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng )業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，細細一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價(jià)值觀(guān)，對內部的價(jià)值觀(guān)并沒(méi)有很好地體現畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書(shū)中所講的'游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做的就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導力中的目標管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規則，即計劃、組織、領(lǐng)導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結果，或者沒(méi)有目標卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標管理客觀(guān)上來(lái)講是實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要因素之一，目標實(shí)現對內部積極性的激發(fā)，對外部?jì)r(jià)值的體現都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話(huà)總結時(shí)間管理，我覺(jué)得應該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，一本好書(shū)能夠讓人成長(cháng)，這是我讀完這本書(shū)的一個(gè)體會(huì )。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長(cháng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來(lái)，我要以“好好學(xué)習、好好工作”自勉。
領(lǐng)導力讀后感7
本來(lái)，類(lèi)似于“領(lǐng)導力”為名的書(shū)籍現在已經(jīng)爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類(lèi)書(shū)籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來(lái)一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰(shuí)？就不用過(guò)多地介紹了，足球迷們一定不會(huì )陌生，非球迷也可以自行百度，沒(méi)錯，就是那位執掌曼聯(lián)長(cháng)達36年之久、創(chuàng )造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績(jì)，自然有他的獨到之處。
辯證法：
讀這本書(shū)，感受最深的一點(diǎn)就是無(wú)論對于管理也好、對于領(lǐng)導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關(guān)重要。
隨著(zhù)科技進(jìn)步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門(mén)，很多教練都對于“數據”有著(zhù)根深蒂固的膜拜情結，其實(shí)不光是足球教練領(lǐng)域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見(jiàn)不鮮。數據到底有沒(méi)有用？弗格森說(shuō)我重視數據、但是我不會(huì )依賴(lài)數據，因為檢測到的數據代表著(zhù)目前的狀態(tài)或者過(guò)去的狀態(tài)，對于真正比賽過(guò)程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著(zhù)病床監護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬(wàn)維鋼老師在他的文章中也曾提到關(guān)于數據“過(guò)度擬合”的問(wèn)題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會(huì )非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問(wèn)題了。過(guò)分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權與親力親為的關(guān)系也是領(lǐng)導者經(jīng)常面對的問(wèn)題，作為一個(gè)領(lǐng)導者，不需要也不應該過(guò)多地關(guān)注細節，所謂“宰相不問(wèn)小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時(shí)，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質(zhì)問(wèn)的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀(guān)者觀(guān)察和監督時(shí)而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發(fā)現結果完全超乎了自己的逾期，原來(lái)的擔心成為了多余。
其實(shí)我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會(huì )比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創(chuàng )始人孫陶然的觀(guān)點(diǎn)：設定目標同時(shí)又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問(wèn)題時(shí)，不要著(zhù)急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著(zhù)眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來(lái)，授權實(shí)際上是對領(lǐng)導者的能力更高的要求。
人才的內部培養與外部引進(jìn)。毫無(wú)疑問(wèn)，從外部購買(mǎi)球員是一條途徑、自己發(fā)現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時(shí)錢(qián)能帶來(lái)短期收益，例如20xx年買(mǎi)下范佩西而使鋒線(xiàn)陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實(shí)在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長(cháng)期贏(yíng)家”。傳統企業(yè)也都會(huì )遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進(jìn)機制之間一定要尋求一個(gè)均衡，這確實(shí)關(guān)系到企業(yè)內部文化的傳承問(wèn)題、再一個(gè)就是內外部員工均衡發(fā)展的問(wèn)題。
其實(shí)，無(wú)論在工作還是生活中，對于一些事物的觀(guān)點(diǎn)和看法其實(shí)都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀(guān)點(diǎn)。前段時(shí)間一些關(guān)于馬云這觀(guān)點(diǎn)、那說(shuō)法的視頻到處都是，但是我還看過(guò)他的一個(gè)視頻片段，他說(shuō)：我說(shuō)過(guò)那樣的話(huà)嗎？即便有說(shuō)過(guò)，當時(shí)也是有語(yǔ)境、有前提的，斷章取義是不對的。
領(lǐng)導者的工作：
“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫(huà)出一條之前從未走過(guò)的道路，我的工作是讓每個(gè)人都相信世界上沒(méi)有不可能。這就是領(lǐng)導和管理的區別�！备ジ裆@番話(huà)與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領(lǐng)的作用如出一轍，克勞塞維茨說(shuō)“將領(lǐng)的作用就是為迷惑的士兵指明前進(jìn)的道路，用內心之火為士兵照亮前進(jìn)的道路”。我想，這就是領(lǐng)導者最為重要的`作用吧——指明方向，確定目標和績(jì)效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領(lǐng)導者的第一要務(wù)�！白鳛橐幻I(lǐng)導者，你無(wú)須讓別人喜歡你，在某些場(chǎng)合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個(gè)最起碼的前提條件就是領(lǐng)導者自身的行為必須正派，很難想象一個(gè)為所欲為、沒(méi)有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過(guò)錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒(méi)有了，這是很重要的動(dòng)機曲線(xiàn)管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過(guò)于和下屬爭功。
必須要學(xué)會(huì )克制自己的情緒�！半m然我對球員經(jīng)常發(fā)脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發(fā)雷霆”，從個(gè)人感情方面講，沒(méi)有人不愿意贏(yíng)得比賽，就像工作中沒(méi)有人不愿意取的好的業(yè)績(jì)。然而，目標是一方面，實(shí)現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來(lái)反思自己的動(dòng)作是否足夠支撐，其實(shí)發(fā)脾氣誰(shuí)都會(huì )，然而在合適的時(shí)間、以恰當的方式發(fā)脾氣卻是水平。
上級的信任很重要
足球俱樂(lè )部主教練被炒魷魚(yú)的情形屢見(jiàn)不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價(jià)買(mǎi)球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來(lái)真正研究戰略戰術(shù)、穩扎穩打做基礎的一個(gè)重要原因。弗格森領(lǐng)導下的曼聯(lián)，并不是一帆風(fēng)順、也并不是沒(méi)遇到過(guò)低谷。然而，不得不說(shuō)他很幸運，幸運地遇到了一個(gè)或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業(yè)人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒(méi)有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
領(lǐng)導力讀后感8
相信大家都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，跟一群人在一起開(kāi)會(huì )，團隊成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協(xié)，會(huì )議花費大量時(shí)間卻沒(méi)有取得任何成果。這樣的開(kāi)會(huì )經(jīng)歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿(mǎn)挫敗感。所以有人寧肯多花時(shí)間獨自完成任務(wù)也不愿意與人合作討論。
有人會(huì )說(shuō)這是因為缺乏領(lǐng)導者，但是我們知道有些領(lǐng)導者有足夠的權威，他們卻很少能夠成功，有權威的領(lǐng)導可以做很多事情，但默契無(wú)間的合作絕不是命令出來(lái)的，擁有足夠權威的領(lǐng)導并不能改善下屬的合作效果。有些團隊有很有權威的領(lǐng)導者，但是團隊之間并不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒(méi)有領(lǐng)導者的團隊卻能夠很好地合作，讓一團亂麻的局面重新恢復秩序取得不錯的成果。這是為什么呢？羅杰·費希爾告訴我們，這都是因為橫向領(lǐng)導力。
羅杰·費希爾，談判、溝通領(lǐng)域久負盛名的權威專(zhuān)家，匯聚哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院，哈佛大學(xué)談判項目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場(chǎng)溝通經(jīng)典——《橫向領(lǐng)導力》，他通過(guò)這本書(shū)告訴那些團隊中的普通人：“你無(wú)須擁有高于同事的權利，就能游刃有余的完成比難更難的.事，”幫助人們有能力與同事實(shí)現高質(zhì)量的合作，取得高質(zhì)量的結果，成為一個(gè)橫向領(lǐng)導者。
作者發(fā)現，當團隊合作出現問(wèn)題時(shí)，團隊成員一般有兩種標準反應：一是扮鴕鳥(niǎo)視而不見(jiàn)，二是負起責任直接向人們下達命令。第一種成員保持緘默，情況不會(huì )變好也不會(huì )變糟。第二種常常會(huì )被人無(wú)視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團隊合作依然得不到改變，那么到底該怎么辦呢？
在《橫向領(lǐng)導力》這本書(shū)中作者認為人們無(wú)法使團隊合作得到改善的原因至少有三個(gè)：
個(gè)人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認識
我們不知道如何影響他人的行為
個(gè)人技能有限：如果一個(gè)人在獨立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能會(huì )讓其他團隊成員甘心聽(tīng)從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優(yōu)秀職員才有資本讓別人聽(tīng)從你的安排和建議，才會(huì )有說(shuō)服力。
對良好的合作缺乏清晰認識：如果一個(gè)團隊合作效率很高，但是團隊成員并不清楚團隊未來(lái)目標，對團隊的合作方式具體任務(wù)安排沒(méi)有一個(gè)清晰的認識，也走不出低效這個(gè)怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進(jìn)他們的行為，團隊依然無(wú)法形成良好合作取得好成果。那么如何解決這三個(gè)問(wèn)題？
針對這三個(gè)問(wèn)題，作者提出三個(gè)解決方案：
培養個(gè)人技能
明確目標
影響他人
提高個(gè)人技能，為團隊作出更大的貢獻：改變自己永遠比改變別人容易，想讓別人發(fā)揮出更大的力量，自己必須先發(fā)揮出更大的力量。
作者以爵士樂(lè )隊為例，如果你是一個(gè)爵士樂(lè )隊成員，你想讓樂(lè )隊表現的更完美，想“領(lǐng)導”他們，你自己必須要先成為一個(gè)技能嫻熟的優(yōu)秀樂(lè )手，還要學(xué)習一些與演奏各種音樂(lè )和使用各種樂(lè )器相關(guān)的組織概念，如節奏、音階、旋律、和弦等而不僅僅是學(xué)習指揮技巧，用指揮棒敲打樂(lè )譜架然后在空中揮舞雙臂這類(lèi)動(dòng)作。你要培養良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解，這樣你才能成為樂(lè )隊中優(yōu)秀的橫向領(lǐng)導者，幫助樂(lè )團更好的合作表現的更完美，畢竟要想成為樂(lè )隊的橫向領(lǐng)導者，你首先必須成為一名優(yōu)秀的追隨者。
作者列出了5個(gè)基本組織要素來(lái)幫助大家提高個(gè)人技能和與他人合作能力，分別是：目標，思考，學(xué)習，專(zhuān)注，反饋。在這本書(shū)中，這5個(gè)基本組織要素每一個(gè)都用了一章的篇幅來(lái)講解，會(huì )在以后的讀書(shū)筆記中詳細介紹。
目標明確：作者還是以爵士樂(lè )隊為例，要想樂(lè )隊表現完美，除了知道如何獨自演奏音樂(lè )還要對優(yōu)秀爵士樂(lè )合奏的聲音效果獲得清晰的認識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認識，理解自己努力想要實(shí)現的目標，因此在工作中你要幫助大家利用這5個(gè)基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認識，把它們運用到團隊合作中，與大家共同制定出一個(gè)清晰明確的合作目標。
影響他人：在用5個(gè)基本組織要素提高個(gè)人技能并且幫助團隊合作制定出一個(gè)合作目標后，要想實(shí)現良好的團隊合作還需要影響他人盡自己最大努力讓團隊的干勁達到高點(diǎn)，因此作者提出了影響他人的三個(gè)基本技巧：“提問(wèn)，作答，行動(dòng)�！庇眠@三種簡(jiǎn)單的方法可以讓人們采取更好的合作方式。
領(lǐng)導力讀后感9
一、什么是可復制的領(lǐng)導力
二、領(lǐng)導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領(lǐng)導力技術(shù)
正文
一、什么是可復制的領(lǐng)導力
1.領(lǐng)導力是可以學(xué)會(huì )的
領(lǐng)導力可以學(xué)會(huì )嗎？很多人會(huì )搖頭。在東方，“領(lǐng)導力”被神化為一種“感覺(jué)”，似乎無(wú)法通過(guò)學(xué)習學(xué)會(huì )。
但在樊登的領(lǐng)導力課程中，成千上萬(wàn)的創(chuàng )業(yè)者、企業(yè)老板通過(guò)學(xué)習，提升了領(lǐng)導力，帶來(lái)了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。
為什么領(lǐng)導力可以學(xué)會(huì )？為什么領(lǐng)導力可以“復制”？
2.每個(gè)人都可以具備領(lǐng)導力
“復制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導力，領(lǐng)導的實(shí)際效果也會(huì )事半功倍。
這一點(diǎn)上，西方社會(huì )走在了我們的前面。例如可口可樂(lè )、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導的領(lǐng)導效果也有顯著(zhù)的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個(gè)人，實(shí)現領(lǐng)導力的永續發(fā)展。進(jìn)一步說(shuō)，這也可以避免員工流失帶來(lái)的巨大損失。掌握了領(lǐng)導力工具，實(shí)現了領(lǐng)導力的自我發(fā)展，就不必擔心某一個(gè)高管離開(kāi)導致業(yè)務(wù)停滯不前，因為會(huì )有新的員工及時(shí)補上，保證領(lǐng)導力的環(huán)節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于領(lǐng)導的領(lǐng)導力
還有一些領(lǐng)導者會(huì )陷入“執行力”的迷思，執著(zhù)于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領(lǐng)導的領(lǐng)導力，只有領(lǐng)導提升了領(lǐng)導力，才可能帶來(lái)員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。
經(jīng)過(guò)這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無(wú)功，防止“重做”的風(fēng)險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說(shuō)第二遍”，這樣就會(huì )造成員工理解上的偏差，做出來(lái)的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導力高低的區別。
二、領(lǐng)導和管理的區別
1.領(lǐng)導的核心驅動(dòng)力“領(lǐng)導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動(dòng)力不同。管理的核心驅動(dòng)力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來(lái)的后果是，工作往往只是交差、應付，沒(méi)有創(chuàng )造性，也沒(méi)有責任感，長(cháng)此以往，還會(huì )導致團隊的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導”的核心驅動(dòng)力是尊敬和信任。員工對老板有著(zhù)充分的尊敬和信任，相信跟著(zhù)你能成大事，才會(huì )真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來(lái)驅動(dòng)團隊，這個(gè)行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來(lái)驅動(dòng)團隊，就叫做“領(lǐng)導”，二者的性質(zhì)有顯著(zhù)的區別，所帶來(lái)的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領(lǐng)導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個(gè)維度進(jìn)行領(lǐng)導力塑造。
在《游戲改變世界》一書(shū)中，游戲被總結出四大特征。這四個(gè)特征也可以運用在領(lǐng)導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個(gè)宏大的目標，使得大家集體向目標前進(jìn)，形成凝聚力；
特征二：及時(shí)反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值感；
特征三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺(jué)意識，推動(dòng)工作進(jìn)程。
有了這四個(gè)特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂(lè )在其中、創(chuàng )造價(jià)值的事業(yè)。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個(gè)不同的種類(lèi)，在一起構成了一個(gè)“視窗”。
溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開(kāi)象限
顧名思義，公開(kāi)象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開(kāi)象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開(kāi)活動(dòng)，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開(kāi)象限的過(guò)程。
公開(kāi)象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開(kāi)口、但知道的事情，例如對同事的不滿(mǎn)，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說(shuō)的秘密。
忘了說(shuō)的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過(guò)程中，我們經(jīng)常會(huì )陷入這種困局。我們自己會(huì )覺(jué)得自己說(shuō)的話(huà)、做的事沒(méi)問(wèn)題，但是會(huì )讓他人迷惑不解。
在營(yíng)銷(xiāo)中，知識的詛咒也很?chē)乐�。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫(xiě)的廣告就是針對這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣(mài)點(diǎn)，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒(méi)有敏銳地發(fā)現。
4.盲點(diǎn)象限
盲點(diǎn)象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說(shuō)出我們自己沒(méi)有注意或者無(wú)法發(fā)現的盲點(diǎn)。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著(zhù)我們的潛力。
潛能象限是這四個(gè)象限中最大的一部分，每個(gè)人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的.互相轉化
溝通視窗中的四個(gè)象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開(kāi)象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動(dòng)向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點(diǎn)象限轉化為公開(kāi)象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點(diǎn)。
無(wú)論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開(kāi)象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個(gè)管理者身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導者、管理者、執行者。要分別發(fā)揮好這三個(gè)角色，才能帶來(lái)領(lǐng)導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個(gè)層次。
1.領(lǐng)導者的角色
領(lǐng)導者是通過(guò)營(yíng)造氛圍來(lái)提升績(jì)效的人。
管理團隊時(shí)，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會(huì )好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個(gè)善于營(yíng)造氛圍的領(lǐng)導者。他著(zhù)力打造“亮劍精神”，同時(shí)領(lǐng)頭維護這個(gè)精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營(yíng)造氛圍的職能，他負責日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無(wú)法營(yíng)造氛圍、提升戰斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過(guò)別人來(lái)完成工作的人，只有明確了這個(gè)定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領(lǐng)導者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導者。凡事親力親為，員工的創(chuàng )造力和活力會(huì )被壓制，領(lǐng)導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動(dòng)作，卻沒(méi)有給出相應的結果、沒(méi)有產(chǎn)出。這樣的執行是無(wú)效的，而且會(huì )傷害團隊。
優(yōu)秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時(shí)及時(shí)對工作內容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認識和見(jiàn)解。
領(lǐng)導力讀后感10
之前看到書(shū)名的第一反應是這本書(shū)屬于方法論類(lèi)型的書(shū)籍，同時(shí)也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語(yǔ)“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。
先說(shuō)上面想到的一句名言及一句俗語(yǔ)，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導”這個(gè)詞，可名詞，亦可動(dòng)詞。在我看來(lái)，任何集體，大可是整個(gè)全球、一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)宗教等，小可是一個(gè)公司、一個(gè)班級、一個(gè)小組、一個(gè)家庭等，都是需要領(lǐng)導的，一個(gè)領(lǐng)導人的領(lǐng)導。同時(shí)，有領(lǐng)導很重要，但亦如書(shū)中所說(shuō)，領(lǐng)導并不唯一，可復制。
就本書(shū)而言，個(gè)人總結為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標管理、時(shí)間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時(shí)間、空間等維度上的位置，綜合來(lái)看每個(gè)人都是集領(lǐng)導者、管理者、執行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時(shí)領(lǐng)導力在三種角色中都是存在的。在我看來(lái)，在不同的維度上，我們需要精準的`定位自己的角色，因為三種角色的專(zhuān)注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實(shí)現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會(huì )中不能沒(méi)有人際關(guān)系一樣，因為文化打造符合人類(lèi)的社會(huì )屬性這一基本屬性。我的理解是在一個(gè)企業(yè)在最初定戰略時(shí)就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)（或叫使命/愿景），這個(gè)價(jià)值觀(guān)既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng )業(yè)時(shí)的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”，細細一想其實(shí)這個(gè)還不夠能激發(fā)內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價(jià)值觀(guān)，對內部的價(jià)值觀(guān)并沒(méi)有很好地體現畢竟基于人性來(lái)考慮，無(wú)私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書(shū)中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽(tīng)等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導力中的目標管理，有一個(gè)方法論工具叫PDCA循環(huán)規則，即計劃、組織、領(lǐng)導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時(shí)間節點(diǎn)。很多時(shí)候我們對于目標的管理要么是有頭無(wú)尾，要么是無(wú)頭無(wú)尾，比如有目標但沒(méi)有管理過(guò)程、考核結果，或者沒(méi)有目標卻無(wú)序管理、不公平考核等等。目標管理客觀(guān)上來(lái)講是實(shí)現企業(yè)價(jià)值觀(guān)的重要因素之一，目標實(shí)現對內部積極性的激發(fā)，對外部?jì)r(jià)值的體現都是正相關(guān)的。
最后，針對時(shí)間管理我想到的則是時(shí)間矩陣，即以重要、緊急的程度來(lái)區分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話(huà)總結時(shí)間管理，我覺(jué)得應該是用有限的時(shí)間做更多更有價(jià)值的事。
總的來(lái)說(shuō)，一本好書(shū)能夠讓人成長(cháng)，這是我讀完這本書(shū)的一個(gè)體會(huì )。同時(shí)，盡管知識能夠讓我們成長(cháng)，但是更重要的還是實(shí)踐。未來(lái)，我要以“好好學(xué)習、好好工作”自勉。
領(lǐng)導力讀后感11
領(lǐng)導力21法則，一旦學(xué)會(huì )了這些法則，你要去實(shí)踐它，并應用在生活中。實(shí)踐這些法則，人們將會(huì )欣然追隨你。我講授領(lǐng)導力課程超過(guò)40年了，在這些年里，我一直對參加這一課程的人們強調一句話(huà)，現在我也要告訴你們：凡事之興衰成敗皆系于領(lǐng)導力�？赡苡行┤瞬幌嘈胚@句話(huà)，但它是千真萬(wàn)確的。在生活中越努力，你就越能發(fā)現領(lǐng)導力的作用。任何與他人交往的事業(yè)的成敗都取決于你的'領(lǐng)導力水平。
在你努力發(fā)展組織的時(shí)候，請記住這些：
人才決定組織的潛力。
關(guān)系決定組織的士氣。
結構決定組織的規模。
目標決定組織的方向。
領(lǐng)導決定組織的成敗。
掌握這些法則之后，你還應該與你的團隊一起分享它們。正如我在一開(kāi)始提到的那樣，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導者能夠同時(shí)把這21件事都做好，因此需要建立一支優(yōu)秀團隊共同實(shí)踐這些法則。
我希望你們在領(lǐng)導力方面取得巨大的成功。追求夢(mèng)想，追求卓越，實(shí)現自己的夢(mèng)想。完成所有準備活動(dòng)后，出色的領(lǐng)導力將助你取得成功。學(xué)會(huì )領(lǐng)導——不僅為自己，也要為追隨你的人們。在達到最高水平之后，不要忘記培養他們成為未來(lái)的領(lǐng)導者。
領(lǐng)導力讀后感12
前面的文章談了目標和培訓，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達到的，甚至比贏(yíng)利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個(gè)以身做責，激情澎湃的領(lǐng)導。
我們想員工把企業(yè)的愿景當成自己所追求的夢(mèng)想，那自己首先要把企業(yè)愿景當成自己崇高至上的夢(mèng)想，并把它時(shí)刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動(dòng)努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽(tīng)
原文：傾聽(tīng)是溝通的基礎，善于傾聽(tīng)的人才能當個(gè)好領(lǐng)導。
非暴力溝通和關(guān)鍵對話(huà)兩本書(shū)里都講述了溝通的第一步就是：傾聽(tīng)。
第二步是復述，復述是很關(guān)鍵一步，代表你認真傾聽(tīng)了對方的話(huà)語(yǔ)，利用復述的這個(gè)時(shí)間理清自己的思路。
第三步是提問(wèn)，提問(wèn)的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問(wèn)題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會(huì )使用開(kāi)放式問(wèn)題，比如你覺(jué)得這個(gè)事情怎么樣，或為什么你覺(jué)得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導者的前提，就是通過(guò)認真傾聽(tīng)與員工建立情感賬戶(hù)。只要能做到這一點(diǎn)，無(wú)論任何時(shí)候，與員工溝通都會(huì )變得非常順利。我很善于傾聽(tīng)，也很善于幫助對方理清思路，但在開(kāi)放性提問(wèn)方面很是不足，其實(shí)開(kāi)放性提問(wèn)才更能聽(tīng)取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱(chēng)的表?yè)P。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個(gè)錦上添花的過(guò)程，對于員工的工作沒(méi)有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。
領(lǐng)導者的效能其實(shí)不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎?dòng)泻?jiǎn)單的類(lèi)似于你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說(shuō)，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問(wèn)題時(shí)，切記一定要指出事實(shí)，不要瞎說(shuō)觀(guān)點(diǎn)，事實(shí)為主，不要用影響公司發(fā)展來(lái)感動(dòng)他，這是不可能的，應該著(zhù)重于他的行為對他個(gè)人的影響來(lái)改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶(hù)上的，感情帳戶(hù)是通過(guò)培訓和傾聽(tīng)來(lái)建立的，批評大過(guò)于感情帳戶(hù)，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶(hù)，那他會(huì )改正。我一般來(lái)說(shuō)以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實(shí)為基礎，但鼓勵也要以事實(shí)為基礎，這是我所沒(méi)想到的，以后一定要注意。
三，領(lǐng)導者的本質(zhì)
領(lǐng)導者的本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規則，指導下屬去完成任務(wù)，執行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時(shí)間內完成并反饋，反饋是重點(diǎn)。
領(lǐng)導者的'本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來(lái)承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導者的本質(zhì)是培養下屬成長(cháng)，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來(lái)給越來(lái)越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時(shí)企業(yè)也得到了長(cháng)足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過(guò)親力親為，脫離了領(lǐng)導者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長(cháng)的機會(huì )。但小公司的優(yōu)勢就在于領(lǐng)導者親力親為，能了解到公司的第一線(xiàn)最實(shí)際的情況，然后靈活應變。請謹記，領(lǐng)導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細致的分配。
《可復制的領(lǐng)導力》是本好書(shū)，具有很強的實(shí)操力，我從中看到了許多以往在團隊經(jīng)營(yíng)中犯下的錯誤，也學(xué)到了很多知識。領(lǐng)導力的養成其實(shí)并不深奧，重點(diǎn)在于有沒(méi)有用心去實(shí)踐。愿景、培訓、傾聽(tīng)、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領(lǐng)導力。
盡信書(shū)不如無(wú)書(shū)，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書(shū)的不足之處。知識和能力陷阱有時(shí)讓作者忽略了一些重點(diǎn)，因為他本身特具有的優(yōu)勢，就覺(jué)得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
領(lǐng)導力讀后感13
領(lǐng)導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無(wú)形的財富。絕大多數人都認為領(lǐng)導力是靠平時(shí)的經(jīng)驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質(zhì)變，也有部分人認為領(lǐng)導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經(jīng)驗再多也沒(méi)用，殊不知，領(lǐng)導力是有方法與技巧的，可以學(xué)習的。谷歌和蘋(píng)果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過(guò)學(xué)習成為有領(lǐng)導力的人。他們倡導的領(lǐng)導力特別簡(jiǎn)單，他們認為領(lǐng)導力就是一系列的標準化工具，無(wú)非是你怎么和員工說(shuō)話(huà)？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表?yè)P他？怎么批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與游戲的思維相類(lèi)似。在每個(gè)游戲中都有一個(gè)終極目標，實(shí)現這個(gè)目標便是你需要完成的任務(wù)，一個(gè)團隊也是如此，只有團隊擁有一個(gè)共同的目標，成員都為這個(gè)目標而努力，那么這個(gè)團隊才是一個(gè)上進(jìn)活躍的優(yōu)秀團隊�，F實(shí)中多數團隊制定目標后發(fā)現成員并無(wú)干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個(gè)人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會(huì )有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來(lái)約束個(gè)人。身為領(lǐng)導者，自然不可能面面俱到，這個(gè)時(shí)候，就需要規則來(lái)減輕其負擔。制定一個(gè)清晰的規則，并不斷進(jìn)行優(yōu)化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會(huì )大幅提升。
二、團隊氛圍的營(yíng)造
管理者應該學(xué)會(huì )去營(yíng)造氛圍，關(guān)注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營(yíng)造不單單是中高級管理者責任與義務(wù)，我認為初級管理者也需要營(yíng)造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領(lǐng)導者，也是保證各項工作任務(wù)是否順利執行落地的關(guān)鍵環(huán)節。初級管理者可能無(wú)法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營(yíng)造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時(shí)安排工作任務(wù)，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個(gè)成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關(guān)系。
書(shū)中提到了對員工進(jìn)行工作任務(wù)布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個(gè)人見(jiàn)解。這五遍講完，員工在面對各種突發(fā)情況，自己心里就有底了，再去知行就會(huì )順暢的多。平時(shí)我在布置工作與員工溝通中，大多時(shí)候就只對自己的員工講了一次任務(wù)，就讓他們去做，中間他們會(huì )反復問(wèn)好多次，有的時(shí)候會(huì )發(fā)現有的時(shí)候員工完成任務(wù)的時(shí)候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒(méi)有充分、到位。
關(guān)于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開(kāi)象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個(gè)象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個(gè)從“我”到“我們”的過(guò)程。就如同孫悟空有分身術(shù)一樣，拔根毫毛變成出一個(gè)又一個(gè)的孫悟空來(lái)，而我們通過(guò)授權，培樣一個(gè)又一個(gè)和“我們”一樣能干的員工出來(lái)。而管理者通過(guò)授權，培養一個(gè)又一個(gè)“我”一樣優(yōu)秀的`員工出來(lái)，從而騰出更多的時(shí)間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學(xué)會(huì )授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長(cháng)。當員工逐步成長(cháng)為管理者是對可復制領(lǐng)導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營(yíng)造良好團隊氛圍的同時(shí)還讓各項工作更加的高效、有序。
通過(guò)正面反饋引爆你的團隊塑造一個(gè)人行為最好的時(shí)候，是在一個(gè)人做正確的事情的時(shí)候。一級反饋：在員工做正確事情的時(shí)候，要給予及時(shí)的表?yè)P。二級反饋：表?yè)P員工的時(shí)候還要說(shuō)出表?yè)P的原因。在工作中，對員工的日常表現及時(shí)的給予正面積極的反饋，可以營(yíng)造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時(shí)間，拒絕無(wú)效努力
把時(shí)間用在關(guān)鍵的要務(wù)上，告別氣氛沉悶，效率低下的會(huì )議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經(jīng)驗不豐富的我而言，這本書(shū)可以說(shuō)是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
領(lǐng)導力讀后感14
我以前并不喜歡讀書(shū)，由于自己學(xué)歷淺，所以對書(shū)不是很感興趣。走向銷(xiāo)售崗位，已經(jīng)快四十歲的人了，通過(guò)自己努力，做到區域經(jīng)理職位。但從我來(lái)到哈金，加入金新農銷(xiāo)售團隊，我看到了自己的不足，和其他經(jīng)理管理團隊的差距。當老總給我開(kāi)發(fā)組長(cháng)的職位時(shí)，我深刻明白了自己的重任。
我現在面臨一個(gè)很重要的任務(wù)——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書(shū)的根本原因。我想要把自己所在的'團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著(zhù)石頭趟了一會(huì )兒河，有成績(jì)，可是卻愈發(fā)忐忑。?然而，當我讀過(guò)這本書(shū)之后，我卻發(fā)現我并沒(méi)有給組員提供足夠的指導，只認為對他們單純的好就可以了，使他們沒(méi)有方向感。作為一個(gè)領(lǐng)導者應該是為業(yè)務(wù)員指明工作方向，制定工作計劃，共同完成銷(xiāo)量目標，《領(lǐng)導力》這本書(shū)更讓我深刻的體會(huì )到作為一個(gè)領(lǐng)導者，首先，要以身作則，并通過(guò)展示自己的能力樹(shù)立一個(gè)正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實(shí)施方案，并通過(guò)各種方式與追隨者進(jìn)行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來(lái)鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個(gè)新的任務(wù)都當作新的起點(diǎn)，大刀闊斧的朝目標走進(jìn)。雖然不會(huì )讓我一下子變優(yōu)秀，但通過(guò)解讀我已經(jīng)領(lǐng)悟許多，真正體會(huì )到帶領(lǐng)團隊的領(lǐng)導能力，是領(lǐng)頭羊、是計劃者、是榜樣。
我將不斷地提升自己的領(lǐng)導力，在管理當中學(xué)習，提升團隊業(yè)務(wù)員素質(zhì)，我的團隊自然是優(yōu)秀團隊。通過(guò)自己的努力，看著(zhù)每個(gè)業(yè)務(wù)員都有所進(jìn)步，團隊有所提高時(shí)，那就是我對自己人生的一個(gè)肯定，我相信我能行！
領(lǐng)導力讀后感15
如果十年前就能讀到《橫向領(lǐng)導力》就好了。
十年前，對于如何混職場(chǎng)，根本就是毫無(wú)概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領(lǐng)，唯唯諾諾扮演好學(xué)生還是可以的�？傊痪湓�(huà)，多看多聽(tīng)少說(shuō)話(huà)。公司是一個(gè)大型的機械類(lèi)的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門(mén)工作，頂頭上司是一個(gè)是個(gè)剛過(guò)而立之年的科長(cháng)。這位科長(cháng)滿(mǎn)腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門(mén)上下弄得很別扭。大領(lǐng)導對他是七個(gè)看不上八個(gè)看不慣，因為暫時(shí)沒(méi)有合適的人選，只能不尷不尬地維持著(zhù)現狀。
我就在這樣一個(gè)不被認可的部門(mén)工作，表面上對科長(cháng)安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個(gè)底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時(shí)間一天天過(guò)去，看到別的同學(xué)在職場(chǎng)上混的風(fēng)生水起，心里開(kāi)始著(zhù)急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個(gè)月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進(jìn)入這個(gè)部門(mén)的，還有另一個(gè)畢業(yè)生。這位同學(xué)整天樂(lè )呵呵的，和部門(mén)內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問(wèn)題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見(jiàn)。一開(kāi)始，大家覺(jué)得他愛(ài)多管閑事，后來(lái)漸漸離不開(kāi)他了，因為他成了部門(mén)內的一個(gè)活字典，無(wú)論遇到什么問(wèn)題，問(wèn)他就行了，大家似乎養成了凡事聽(tīng)他的意見(jiàn)的習慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續在人才市場(chǎng)上漂泊。原部門(mén)的科長(cháng)回歸了研發(fā)崗位，而那位同學(xué)就是接任者！回頭看看這些年的職場(chǎng)生涯，常常感嘆自己“不會(huì )來(lái)事”，以至于就到現在還一事無(wú)成。如今讀了《橫向領(lǐng)導力》，猛然發(fā)現，所謂“橫向領(lǐng)導力”，某種程度上就是“會(huì )來(lái)事”��！
書(shū)里并沒(méi)有對“橫向領(lǐng)導”下一個(gè)明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領(lǐng)導，就是在沒(méi)有職位的情況下，影響同級別的.同事完成一個(gè)共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來(lái)，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會(huì )來(lái)事”。
●目標整理術(shù)。給自己制定一個(gè)目標體系，包括長(cháng)期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個(gè)目標體系，使之成為共同的目標。
●思考整理術(shù)。書(shū)里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，并努力實(shí)現共同思考。
●計劃修正術(shù)。將思考和目標結合起來(lái)，開(kāi)始行動(dòng)；要知道思考絕不能解決實(shí)際操作過(guò)程中的所有問(wèn)題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
●激勵管理術(shù)。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會(huì )，樂(lè )見(jiàn)其成功。
●反饋的藝術(shù)。不論目標是否順利完成，尋找每個(gè)團隊成員的閃光點(diǎn)，及時(shí)地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說(shuō)不上有多么新穎，大家都懂，關(guān)鍵在于執行。作者是哈佛大學(xué)著(zhù)名的教授，也是國際知名的管理大師。書(shū)里沒(méi)有多少廢話(huà)，通過(guò)大量的標題，對執行過(guò)程中可能遇到問(wèn)題，都提供了解決方法�？傊�，凡是你能想到的問(wèn)題，基本上書(shū)里都有答案，只要跟著(zhù)做，你也就變得“會(huì )來(lái)事”了。
這本書(shū)是寫(xiě)給在職場(chǎng)新人的，也是寫(xiě)給像我這樣混了許多年還沒(méi)混個(gè)一官半職的職場(chǎng)老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來(lái)順受絕非唯一的選擇。不要再沒(méi)完沒(méi)了地抱怨了，行動(dòng)起來(lái)，既然名義上的領(lǐng)導無(wú)能，你就站出來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導吧。
【領(lǐng)導力讀后感】相關(guān)文章：
《領(lǐng)導力》讀后感05-31
可復制的領(lǐng)導力讀后感04-30
領(lǐng)導力讀書(shū)心得02-17
《領(lǐng)導力》讀書(shū)心得04-09
培養職場(chǎng)領(lǐng)導力的4個(gè)方法07-02