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的績(jì)效考核方法
的績(jì)效考核方法1
第一條為提高大連中遠物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司）的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)施公司的發(fā)展戰略和規劃，客觀(guān)、準確地評價(jià)公司員工的工作績(jì)效，使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動(dòng)、教育培訓及員工職業(yè)生涯規劃有所依據，并為企業(yè)制定相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項工作的開(kāi)展，確保公司總體目標的實(shí)現，制定本辦法。
第二條績(jì)效管理的內容與程序包括：
�。ㄒ唬┲贫ǹ�(jì)效計劃。
�。ǘ┻M(jìn)行績(jì)效輔導。
�。ㄈ⿲�(shí)施績(jì)效考核。
�。ㄋ模┻\用考核結果。
第三條績(jì)效管理的基本原則如下：
�。ㄒ唬┯斜O督的授權原則。
�。ǘ┴煓嗬嘟y一的原則。
�。ㄈ┙Y果和過(guò)程并重原則。
第四條公司設立績(jì)效管理領(lǐng)導小組，負責制定和修訂公司績(jì)效管理政策、制度；領(lǐng)導和監督公司績(jì)效管理工作；審核績(jì)效考核指標庫；審定績(jì)效考核結果和績(jì)效激勵方案；裁決績(jì)效考核工作中出現的二次申訴等�？�(jì)效管理領(lǐng)導小組組成包括：
組長(cháng)：總經(jīng)理、黨委書(shū)記
小組成員：紀委書(shū)記、副總經(jīng)理、財務(wù)總監、總經(jīng)理助理、人力資源部總經(jīng)理、企劃部總經(jīng)理
第五條人力資源部作為公司人力資源管理的行政機構，在公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，負責執行績(jì)效管理的日常工作。
第六條企劃部在績(jì)效管理領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，負責有關(guān)企管獎的考核。
第七條公司為每位員工設計績(jì)效管理手冊，績(jì)效管理手冊的作用是：
�。ㄒ唬┦箚T工能清楚的了解公司的目標、部門(mén)的目標和個(gè)人的績(jì)效計劃。
�。ǘ┦箚T工及時(shí)了解自己的上級對績(jì)效計劃執行過(guò)程的意見(jiàn)及相應措施。
�。ㄈ┦箚T工能清楚的知道上級對自己工作成果的評價(jià)。
�。ㄋ模┦箚T工了解自己績(jì)效考核的結果對自己的收入、崗位、培訓和職業(yè)生涯規劃的影響。
員工績(jì)效管理手冊由員工、員工的直接上級和人力資源部各執一份，員工的績(jì)效計劃、績(jì)效輔導、績(jì)效考核和績(jì)效結果的運用均記入其中。
第八條本辦法的適用范圍是公司業(yè)務(wù)部門(mén)和管理部門(mén)長(cháng)及以下員工，其中，業(yè)務(wù)部門(mén)包括班輪部、船務(wù)部、貨運部、新港游輪部、工程物流事業(yè)部和產(chǎn)品物流事業(yè)部，職能部門(mén)包括經(jīng)理辦、財務(wù)部、人力資源部、企劃部、信息技術(shù)部、黨群工作部、監督部、綜合管理部。
本辦法中所稱(chēng)的部門(mén)，包括上述各部、辦及科、室、報關(guān)行等。
第二章績(jì)效計劃
第九條績(jì)效計劃是指將公司戰略目標、階段性經(jīng)營(yíng)和管理目標分解落實(shí)為企業(yè)內部各崗位的各項階段性工作目標，并就這些目標確定崗位的關(guān)鍵績(jì)效考核指標以及相應的考核標準、考核方法、激勵政策，最后形成各崗位階段性的工作指導計劃。
第十條設置績(jì)效計劃時(shí)應注意，公司目標、部門(mén)目標及崗位目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應低于上級目標，不得與上級目標相違背。
第十一條各部門(mén)、各崗位完成目標所需上級及其他部門(mén)及崗位配合的事項應事先考慮周詳，協(xié)商確定。
第十二條制定目標應與本部門(mén)或本崗位職責相稱(chēng)，應避免以下兩種情況的出現：
�。ㄒ唬┠繕酥貜�，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門(mén)所定目標完全相同；
�。ǘ┠繕藬鄬�，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無(wú)人執行的情況。
第十三條所有目標的制定均應由上下級人員共同商定。上級人員應及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標。上級人員應充分聽(tīng)取下屬人員選定目標的想法和意見(jiàn)，給予必要的授權、指導和幫助，為下屬人員完成目標提供條件。
第十四條績(jì)效計劃的程序包括：
�。ㄒ唬┛�(jì)效計劃制定前的準備。
�。ǘ┛�(jì)效計劃的制定。
�。ㄈ┛�(jì)效計劃的確認。
�。ㄋ模┛�(jì)效計劃的實(shí)施與調整。
第十五條公司根據發(fā)展戰略，確定當期總體經(jīng)營(yíng)任務(wù)與目標，以此為依據制定公司經(jīng)營(yíng)、財務(wù)預算，并落實(shí)為各部門(mén)的年度工作計劃。各部門(mén)根據上報批準的年度工作計劃制定部門(mén)季度、月度工作計劃，并以此為依據，層層分解，形成科室與個(gè)人年度、季度、月度工作計劃。在每年度、季度、月度末績(jì)效計劃執行者與其直接上級共同制定、確認下一年度、季度、月度工作計劃。
第十六條各崗位（績(jì)效目標執行者）和其直接上級（績(jì)效考核輔導、評價(jià)者）雙方（以下簡(jiǎn)稱(chēng)雙方）進(jìn)行充分溝通，總結上一考核期的績(jì)效完成情況，并共同確認下一考核期崗位重點(diǎn)工作任務(wù)和目標。
第十七條依據績(jì)效計劃制定的原則，以公司戰略為核心，對雙方確認的工作任務(wù)和工作目標進(jìn)行績(jì)效指標分解，確定關(guān)鍵績(jì)效考核指標、指標值、績(jì)效考核標準、考核方法，數據來(lái)源、計分方法等，經(jīng)雙方溝通后確認，形成公司各崗位的績(jì)效計劃草案。
第十八條經(jīng)公司各崗位和其直接上級確認后的績(jì)效計劃草案，經(jīng)人力資源部審核，由雙方簽字認可。該績(jì)效計劃將作為各崗位的月度、季度與年度績(jì)效目標承諾，由公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組監控執行。
第十九條在績(jì)效計劃執行過(guò)程中，出現以下情況的，績(jì)效計劃執行者可以向其直接上級提出書(shū)面申請，由人力資源部組織相關(guān)部門(mén)重新審定，并經(jīng)績(jì)效管理領(lǐng)導小組批準后，績(jì)效計劃可進(jìn)行必要調整。
�。ㄒ唬┕緝�、外部環(huán)境條件等發(fā)生重大變化導致公司戰略發(fā)展目標、經(jīng)營(yíng)管理計劃需要進(jìn)行調整時(shí)。
�。ǘ┏霈F重大的不可控因素導致績(jì)效目標難以完成。
�。ㄈ┮蚬緝炔拷�(jīng)營(yíng)管理政策、制度或者內部職責分工等發(fā)生變化導致相關(guān)崗位的工作任務(wù)和工作目標發(fā)生變化時(shí)。
第三章績(jì)效輔導
第二十條當員工執行績(jì)效計劃遇到障礙時(shí)，其上級有必要對其進(jìn)行績(jì)效輔導。
第二十一條績(jì)效輔導的內容：
�。ㄒ唬﹨f(xié)助員工提升完成關(guān)鍵績(jì)效指標或者主要工作任務(wù)和目標必需的能力，提供完成績(jì)效目標所需的必備資源和信息。
�。ǘ┲笇T工達成關(guān)鍵績(jì)效目標的方式，修正員工在完成主要工作任務(wù)和工作目標過(guò)程中的行為，協(xié)調員工個(gè)人績(jì)效目標實(shí)現過(guò)程中與他人的工作發(fā)生沖突或與公司整體利益產(chǎn)生矛盾的情況。
�。ㄈ┴暙I經(jīng)驗和信息，以員工思路為起點(diǎn)，協(xié)助員工建立達成績(jì)效目標的正確思路。
�。ㄋ模┘皶r(shí)指出員工在達成績(jì)效目標的過(guò)程中出現的錯誤和偏差，并給予必要的懲戒。
第四章績(jì)效考核
4.1考核內容
第二十二條績(jì)效考核指標主要包括以下三方面：
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I(yè)績(jì)考核指標：指各崗位員工通過(guò)努力所取得的工作成績(jì)以及工作職責的履行情況。業(yè)務(wù)部門(mén)的工作業(yè)績(jì)考核實(shí)行月度、半年和年度考核，職能部門(mén)的工作業(yè)績(jì)考核實(shí)行季度、半年和年度考核。
�。ǘ┕ぷ髂芰己酥笜耍褐父鲘徫粏T工完成本職工作應該具備的各項知識和技能。工作能力考核實(shí)行年度考核。
�。ㄈ┕ぷ鲬B(tài)度考核指標：指各崗位員工對所從事工作的認知程度以及為了完成工作愿意付出的努力程度。工作能力考核實(shí)行年度考核。
第二十三條工作業(yè)績(jì)考核
�。ㄒ唬I(yè)績(jì)考評是對員工當期履行職務(wù)職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和評價(jià)，直接體現出員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jì)效考評的核心內容，業(yè)績(jì)考評即KPI（Key Performance Index，即關(guān)鍵業(yè)績(jì)考評）。
�。ǘ㎏PI確定方法
�、俅_定KPI應以崗位職務(wù)說(shuō)明書(shū)為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作。
�、谠谀軌蚍从潮豢荚u人的.所有評價(jià)指標中，選擇最重要的3—5個(gè)最能反映出被考評人業(yè)績(jì)的評價(jià)指標作為KPI指標。
�、圻x擇KPI的原則：一是對工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生重大影響的工作內容，二是占用大量工作時(shí)間的工作內容。
第二十四條工作能力考核
�。ㄒ唬⿲ぷ髂芰Φ目己耸蔷C合考慮本年度被考核者在工作中反映出的各項能力指標，參考能力指標打分標準與能力輔導卡記錄，并通過(guò)對比相同崗位其它員工的能力表現最終確定該員工的能力指標得分。
�。ǘ┠芰χ笜舜蚍謽藴史譃槲宓�，打分標準的更改須經(jīng)績(jì)效管理領(lǐng)導小組決定。
�。ㄈM(mǎn)分為100分，通過(guò)5項能力指標權重分配最終確定該員工本年度能力考核結果。
第二十五條工作態(tài)度考核
�。ㄒ唬⿲ぷ鲬B(tài)度的考核是綜合考慮本年度該員工在工作中各項態(tài)度指標的表現，并通過(guò)對比相同崗位其它員工的態(tài)度表現最終確定該員工的態(tài)度得分。
�。ǘ⿷B(tài)度指標打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)績(jì)效管理領(lǐng)導小組決定。
�。ㄈM(mǎn)分為100分，通過(guò)5項工作態(tài)度權重分配最終確定該員工本年度工作態(tài)度考核結果。
第二十六條年度考核內容權重分配
第二十七條根據公司員工工作層級和工作性質(zhì)的不同，被考核者主要分為四個(gè)模塊（如下表所示），不同的模塊將采用不同的考核指標和考核周期。
第二十八條績(jì)效考核周期分為月度、季度和年度。
第二十九條考核時(shí)間安排
�。ㄒ唬┰露瓤己艘荒觊_(kāi)展12次�？己藭r(shí)間為從每月最后一天開(kāi)始的7個(gè)工作日。
�。ǘ┘径瓤己艘荒觊_(kāi)展四次。
第一季度考核時(shí)間為從3月31日開(kāi)始的7個(gè)工作日內；
第二季度考核時(shí)間為從6月30日開(kāi)始的7個(gè)工作日內；
第三季度考核時(shí)間為從9月30日開(kāi)始的7個(gè)工作日內；
第四季度考核時(shí)間為從12月31日開(kāi)始的7個(gè)工作日內。
�。ㄈ┌肽甓瓤己穗S第二季度考核一同開(kāi)展。年度考核一年開(kāi)展一次�？己藭r(shí)間是本年12月31日—次年1月20日。
4.3績(jì)效考核的組織保障
第三十條績(jì)效考核的組織者
�。ㄒ唬└鞑块T(mén)負責人的考核由人力資源部負責組織和匯總提供數據。
�。ǘ﹩T工層的考核由被考核者所在部門(mén)負責組織、實(shí)施，人力資源部負責監督、指導。
�。ㄈ┤肆Y源部的考核由其主管領(lǐng)導負責。
第三十一條考核執行者
�。ㄒ唬┕ぷ鳂I(yè)績(jì)考核中，考核執行者為被考核者的直接上級，部門(mén)正職的考核成績(jì)?yōu)椴块T(mén)副職的考核成績(jì)。
�。ǘ┕ぷ髂芰己酥�，考核執行者為被考核者的直接上級，部門(mén)副職的考核者為部門(mén)正職。
�。ㄈ┕ぷ鲬B(tài)度考核中，考核執行者為被考核者的直接上級，部門(mén)副職的考核者為部門(mén)正職。
4.4績(jì)效考核流程
第三十二條月（季）度績(jì)效考核流程
�。ㄒ唬┟吭拢荆┙Y束后的第一個(gè)工作日開(kāi)始，人力資源部組織、指導各級績(jì)效考核人收集考核信息，相關(guān)信息提供方須在二個(gè)工作日內提供考核所需信息。
�。ǘ┑谌齻�(gè)工作日開(kāi)始，績(jì)效考核人在取得考核數據或軟指標相關(guān)工作總結報告后，根據硬指標計算公式或軟指標考核標準確定被考核人各項業(yè)績(jì)指標考核得分。
�。ㄈ┛�(jì)效考核人將各被考核人業(yè)績(jì)指標考核得分與被考核人進(jìn)行充分溝通，了解被考核人對考核結果的反饋意見(jiàn)，并在人力資源部的指導下進(jìn)行調整、修正，由部門(mén)匯總調整后的考核結果，報人力資源部。被考核人對考核過(guò)程或考核結果有異議的，按照績(jì)效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績(jì)效申訴程序處理申訴。
�。ㄋ模┤肆Y源部調整匯總后的考核結果附加對特殊情況的處理意見(jiàn)（如獎勵或處罰）向公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組匯報。
�。ㄎ澹┕究�(jì)效管理領(lǐng)導小組將審批后的考核結果和特殊情況的處理結果轉人力資源部，人力資源部根據考核結果確認情況計算各崗位獎金發(fā)放數量，并將結果上報公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組同時(shí)負責將審批結果通知各考核人。各部門(mén)將考核結果通知給被考核人，被考核人對考核結果有異議的，按照績(jì)效申訴程序向人力資源部提出申訴，人力資源部負責按照績(jì)效申訴程序處理申訴。被考核人對考核結果確認之后，與其直接上級進(jìn)行今后業(yè)績(jì)提升的雙向溝通。
�。┛�(jì)效管理領(lǐng)導小組將審批后的考核結果匯總表和各崗位獎金發(fā)放表轉交人力資源部，人力資源部向各部門(mén)確認發(fā)放獎金并將相關(guān)資料統計存檔。全部工作應在七個(gè)工作日內完成。
第三十三條年度績(jì)效考核流程
�。ㄒ唬┊斈甑淖詈笠粋�(gè)工作日，績(jì)效管理領(lǐng)導小組組長(cháng)召集小組成員參加績(jì)效考核動(dòng)員會(huì )，宣布年度績(jì)效考核工作正式開(kāi)始。
�。ǘ└鲘徫粏T工的年度工作業(yè)績(jì)考核，采用年度平均值法，即計算該崗位員工當年各月（季）度業(yè)績(jì)考核各項指標成績(jì)的算術(shù)平均值；對于個(gè)別有特殊情況的崗位員工可進(jìn)行補充考評。從上一年度最后一個(gè)月（季）度考核工作結束之后，下一年度第八個(gè)工作日開(kāi)始，績(jì)效考核人在匯總完成日�？己藬祿推渌己讼嚓P(guān)數據后，確定被考核人各項業(yè)績(jì)指標考核得分。
�。ㄈ┩瓿赡甓葮I(yè)績(jì)考核成績(jì)的計算之后，從第九個(gè)工作日開(kāi)始，由被考核人的直接上級就被考核人本年度工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行綜合考核，最終得出被考核人本年度工作能力、工作態(tài)度的考核得分。
�。ㄋ模┛�(jì)效考核人將業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度考核結果和被考核人進(jìn)行雙向溝通，在溝通過(guò)程中將就本次考核成績(jì)與被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作進(jìn)步與不足；并就下年績(jì)效計劃內容調整事宜與被考核者進(jìn)行充分溝通。被考核人對考核結果有異議的，按照績(jì)效申訴程序向人力資源部提起申訴。
�。ㄎ澹┛�(jì)效考核人根據不同崗位業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度的權重設置，計算出績(jì)效總分，并根據考核結果加注職級調整建議，由部門(mén)匯總后報人力資源部。
�。┤肆Y源部負責匯總各部門(mén)績(jì)效考核評分結果和績(jì)效計劃調整意見(jiàn)，對考核結果進(jìn)行調整、修正，對于需獎勵或處罰的情況提出處理意見(jiàn)，并將最終計算結果和附加意見(jiàn)上報績(jì)效管理領(lǐng)導小組。
�。ㄆ撸┕究�(jì)效管理領(lǐng)導小組將審批后的考核結果和特殊情況處理結果轉人力資源部，人力資源部負責將審批結果通知各考核人。各考核人將審批結果反饋給被考核人，被考核人確認考核結果之后，再由考核人將匯總的確認結果上報人力資源部。被考核人對審批結果有異議的，按照績(jì)效申訴程序向人力資源部提起申訴。
�。ò耍┤肆Y源部根據確認后的審批結果計算各崗位獎金發(fā)放數量，提出崗位工資調整和職級調整處理意見(jiàn)，并將結果和處理意見(jiàn)上報公司績(jì)效管理領(lǐng)導小組。
�。ň牛┛�(jì)效管理領(lǐng)導小組將審批后的考核結果匯總表和各崗位獎金發(fā)放表轉交人力資源部，人力資源部向各部門(mén)確認發(fā)放獎金并將相關(guān)資料統計存檔。
�。ㄊ┛�(jì)效管理領(lǐng)導小組組織下年度績(jì)效計劃、考核指標調整方案討論會(huì )與員工職級和崗位工資調整討論會(huì )，小組成員在會(huì )上提交調整方案和調整意見(jiàn)，經(jīng)討論通過(guò)后交付人力資源備案。
�。ㄊ唬┤肆Y源部根據績(jì)效管理領(lǐng)導小組的意見(jiàn)，調整各崗位職級與其崗位工資。
4.5考核結果的計算
第三十四條部門(mén)考核結果的計算：
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)部門(mén)月度考核成績(jì)=部門(mén)月度績(jì)效計劃考核得分±單項加減分
�。ǘ┞毮懿块T(mén)季度考核成績(jì)=部門(mén)季度績(jì)效計劃考核得分×調整系數±單項加減分
調整系數見(jiàn)附件。
第三十五條員工考核結果計算
�。ㄒ唬I(yè)務(wù)部門(mén)績(jì)效考核結果計算
�、贅I(yè)務(wù)部門(mén)月度考核成績(jì)=本崗位月度工作業(yè)績(jì)考核得分。
�、跇I(yè)務(wù)部門(mén)半年度績(jì)效考核得分= Σ上半年6個(gè)月工作業(yè)績(jì)考核得分÷6。
�、蹣I(yè)務(wù)部門(mén)年度考核成績(jì)=本崗位年度平均工作業(yè)績(jì)考核得分×70%（80%）+本崗位全年工作能力的考核得分×15%（10%）+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×15%（10%）。
括弧內為業(yè)務(wù)部門(mén)負責人的權重。
�。ǘ┞毮懿块T(mén)績(jì)效考核結果計算
�、俾毮懿块T(mén)季度考核成績(jì)=本崗位季度工作業(yè)績(jì)考核得分。
�、诼毮懿块T(mén)半年度考核成績(jì)=Σ2個(gè)季度工作業(yè)績(jì)考核得分÷2。
�、勐毮懿块T(mén)年度考核成績(jì)=本崗位四個(gè)季度平均工作業(yè)績(jì)考核得分×50%（60%）+本崗位全年工作能力的考核得分×20%+本崗位全年工作態(tài)度考核得分×30%（20%）；
括弧內為職能部門(mén)負責人的權重。
的績(jì)效考核方法2
一、企業(yè)員工績(jì)效考核中存在的問(wèn)題
1、績(jì)效考核過(guò)于嚴格化、寬大化，績(jì)效考核的成績(jì)與考核者主管意見(jiàn)有很大的關(guān)系，有的考核者給員工的績(jì)效成績(jì)比較高，而有的則比較低，這就造成了績(jì)效考核的不公平，會(huì )讓員工對績(jì)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績(jì)效考核方法中，對那些績(jì)效考核比較優(yōu)異的員工會(huì )有直接的獎勵，這樣就導致績(jì)效考核與薪酬有直接的關(guān)系。但是真正的績(jì)效考核中，員工的績(jì)效分數大多是在中間位置，沒(méi)有很優(yōu)秀的，也沒(méi)有很差的，因此，達不到績(jì)效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績(jì)效等級還不夠完善，優(yōu)秀的績(jì)效考核者其績(jì)效目標的設定也相對比較高，讓員工覺(jué)得自己難以達到績(jì)效考核的目標。
二、解決辦法
為了避免績(jì)效考核出現以上這些問(wèn)題，在績(jì)效考核的過(guò)程中，企業(yè)需要掌握正確的績(jì)效考核方法。比如說(shuō)通過(guò)強制比例法，把一些過(guò)于嚴格的考核指標放寬，這樣可以擴大其考核空間范圍，讓績(jì)效考核更加公正公平。另外，針對績(jì)效考核等級不完善的情況，企業(yè)應該合理地劃分等級，等級的`劃分有很多種，大家要根據實(shí)際情況來(lái)選擇。
三、對績(jì)效考核過(guò)程中的一些建議
在績(jì)效考核之前，建議讓員工進(jìn)行自我評價(jià)，與員工進(jìn)行一對一的面談，讓企業(yè)上層領(lǐng)導充分了解員工的真實(shí)想法，幫助其實(shí)現績(jì)效考核的目標。在考核當天，要及時(shí)反饋績(jì)效考核的情況，對表現優(yōu)異的員工予以肯定，對那些考核成績(jì)不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進(jìn)行相應的改進(jìn)。
的績(jì)效考核方法3
一、績(jì)效考核對像
1、當日執行運營(yíng)工作的各環(huán)節的在崗操作人員，包括信息、作業(yè)、運輸等崗位當班人員；
2、各環(huán)節按班次捆綁為一體，進(jìn)行整體考核。
二、績(jì)效考核的目的
1、提高運營(yíng)服務(wù)的質(zhì)量及操作的準確和準點(diǎn)，增強服務(wù)意識，杜絕出現責任事故
2、加強運營(yíng)團隊的管理和建設，提升在崗人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和集體榮譽(yù)感，鼓勵先進(jìn)、教育落后。使團隊成員認識到企業(yè)興衰，人人有責；
3、明確運營(yíng)操作各環(huán)節的責任、義務(wù)和權利，在出現操作錯誤后，能及時(shí)的采取補救辦法，做好運營(yíng)保障工作，并能準確判定出現錯誤的責任崗位，實(shí)現有功必獎，有責必罰；
4、實(shí)現運營(yíng)質(zhì)量管理的有效監控，真實(shí)體現全體員工的勞動(dòng)價(jià)值，并為篩選人才提供依據；
5、有效的控制運營(yíng)成本和作業(yè)風(fēng)險；
三、績(jì)效考核辦法
在分析前一階段服務(wù)中出現的事故，針對反映出運營(yíng)工作中存在的問(wèn)題，在本考核辦法中加大對上站、操作的準確和正點(diǎn)、運輸正點(diǎn)、貨物安全、信息反饋和異常處理及時(shí)幾個(gè)方面的考核力度：
�。ㄒ唬┥险緶庶c(diǎn)：分值10分（200元）
定義：所有接運的每一票貨物必須保證在我們承諾的航班，或客戶(hù)指定時(shí)間段內的航班的截載時(shí)間前15分鐘內操作完畢，確保交運貨物的配艙出港。
1、考核標準：
�、�、當日收運的貨物必須遵照承諾的航班時(shí)間段，按照公司規定的發(fā)貨批次100%配載裝車(chē)；
�、�、當批次貨物到達交貨現場(chǎng)后，作業(yè)人員必須按貨物配載航班的時(shí)間順序交運，100%的在航班截艙前15分鐘操作完畢，并將運單盯入出港；
�、�、當批次交運的貨物不得滯留在發(fā)貨班車(chē)內，操作員應克服各種困難，保證貨物的交運時(shí)間。
2、考核辦法：
以當日在崗的整體班次為單位，進(jìn)行綜合評估。
�、�、未按規定配載，因漏配（錯配）、貨物交接不清導致發(fā)貨班車(chē)晚點(diǎn)，造成上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
�、�、當批次貨物到達貨場(chǎng)后，因操作違規導致上站晚點(diǎn)的，單向考核每票扣1分（20元）；
3、數據來(lái)源由客戶(hù)部項目組提供（客戶(hù)部定期走訪(fǎng)客戶(hù)，了解客戶(hù)需求以及我司在服務(wù)上存在的問(wèn)題，每周以報告的形式在規劃部報備，每月10日前將當月客戶(hù)投訴和相關(guān)信息報人資部）。
�。ǘ┎僮鳒蚀_：分值10（200元）
定義：接運貨物的交接，運單、標簽、交貨單據的制作，必須與客戶(hù)委托發(fā)貨單記錄的信息一致，操作各環(huán)節應準確核對每票貨物的'件數、到站、品名、重量、運單號等信息，做到正確操作、無(wú)錯發(fā)貨物（錯發(fā)是指貨物交給航空公司配載發(fā)運至非貨物指定目的地）。
1、考核標準：
�、�、收運貨物（提貨）時(shí)，按照客戶(hù)發(fā)貨明細單上給出的信息，核對到站、品名，清點(diǎn)件數，稱(chēng)重，量體積，100%確認無(wú)誤；
�、�、出入庫：分揀入庫時(shí)貨物交接按照規定，應逐票進(jìn)行核對、清點(diǎn)、復重，準確粘貼標簽標記后入行，做好登記。出庫按照配載發(fā)貨的交接單操作，與裝車(chē)人員交接準確，做好簽字確認，不得遺漏貨物在庫內或錯發(fā)。
�、�、運單、標簽、交貨單據要求按客戶(hù)委托發(fā)貨單上信息100%制作準確；業(yè)務(wù)信息記錄按照開(kāi)單信息100%記錄準確；
�、�、貨物的交運要求發(fā)貨員認真核對運單、交接單上信息是否一致，逐票清點(diǎn)貨物的件數，檢查貨物的包裝情況，保證交運貨物的準確，不得錯發(fā)貨物。
�、�、貨物交接各個(gè)環(huán)節要求登記的信息準確、真實(shí)、有效，并簽字確認無(wú)誤。
2、考核辦法：
單向滿(mǎn)分10分，每出現一次操作錯誤或錯誤記錄扣2。5分（50元）。
3、數據來(lái)源由當班的信息班長(cháng)提供當（班）日出港貨物信息統計（以郵件形式發(fā)到人資部郵箱中）；
�。ㄈ┻\輸正點(diǎn)：分值10（200元）
定義：全天提（發(fā)貨）車(chē)輛必須按照規定的批次，規定的線(xiàn)路，準時(shí)準點(diǎn)（在規定的時(shí)間點(diǎn)上下誤差不超過(guò)5分鐘）到達（離開(kāi)）目標操作節點(diǎn)。
1、績(jì)效考核標準：
�、�、因提發(fā)班車(chē)沒(méi)按規定批次發(fā)車(chē)，駕駛員未經(jīng)允許改變行駛路線(xiàn)；或不按規定交接檢查車(chē)輛的技術(shù)狀況，導致病車(chē)上路拋錨，造成的晚點(diǎn)，責任由司機承擔；
�、�、因配載不按規定批次進(jìn)行配載貨物，造成的晚點(diǎn)，責任由信息配載承擔；
�、�、因操作現場(chǎng)不按規定操作，導致貨物滯留車(chē)內，不能準點(diǎn)離開(kāi)，造成的晚點(diǎn)，責任由操作承擔；
2、考核辦法：
單向滿(mǎn)分10分，每出現一次晚點(diǎn)，扣除此項考核分數1分（20元）。
3、數據來(lái)源：由信息班長(cháng)核對司機貨物交接單上派車(chē)時(shí)間和客戶(hù)貨物交接單上客戶(hù)配載及操作員簽字時(shí)間為準
的績(jì)效考核方法4
績(jì)效考核是現代常用的人力資源管理手段之一，但是很多企業(yè)在績(jì)效考核的過(guò)程中往往會(huì )出現責任不明互相推諉、考核不公允考核結果不被認可、考核水分太大流于形式等諸多問(wèn)題。導致績(jì)效考核出現問(wèn)題的原因是多方面的，例如：采取錯誤的考核方式，沒(méi)有提前將工作進(jìn)行細分，亦沒(méi)有進(jìn)行定崗定責;績(jì)效考核方式采取負向激勵，使員工對績(jì)效怨聲載道;缺乏戰略高度的人力資源管理，以至于績(jì)效考核無(wú)法與公司實(shí)際情況掛鉤……下文從人力資源角度分析了幾種績(jì)效考核的方式及產(chǎn)生的影響。各有利弊，亦各有側重，分享給大家，希望對企業(yè)績(jì)效考核有所助益。
1、“PDCA閉環(huán)式”考核法
所謂PDCA，即計劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、行動(dòng)（Action），最早是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的。無(wú)論哪一項工作都離不開(kāi)PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過(guò)計劃、執行計劃、檢查計劃、對計劃進(jìn)行調整并不斷改善這樣四個(gè)階段。對HR經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)有效控制管理過(guò)程并考核工作質(zhì)量和績(jì)效的工具。目前，它已經(jīng)在一些企業(yè)管理軟件中得到了成功的應用。
以應用PDCA最為有效的北森tita。com為例，在即將上線(xiàn)的北森tita。com新考核模塊中，基于tita。com平臺，企業(yè)老板或部門(mén)領(lǐng)導發(fā)起部門(mén)下的績(jì)效考核活動(dòng)，員工接到績(jì)效通知后創(chuàng )建考核目標。在制作考核目標的同時(shí)，可以打通tita。com所有的工作計劃和項目任務(wù)，一鍵導入所有計劃內和計劃外的日常項目任務(wù)，同步所有工作狀態(tài)和評價(jià)結果，最直觀(guān)的反饋到員工考核表里。通過(guò)靈活的考核流程配置，員工可以很輕松的完成自評環(huán)節，上級領(lǐng)導也可以直觀(guān)的根據日常執行過(guò)程和任務(wù)結果給予綜合評分，最終匯總生成一份員工的考核結果。
北森tita。com通過(guò)PDCA閉環(huán)，更加強調績(jì)效過(guò)程，上下級匯報關(guān)系間可針對某項計劃任務(wù)實(shí)時(shí)溝通、及時(shí)反饋，真正將績(jì)效提升落實(shí)在每項具體工作中。這樣的績(jì)效管理優(yōu)勢在于，一是形成激勵;二是有效管理;三是明確任務(wù);四是達到自我管理。
2、360度績(jì)效反饋法
360度考核法又稱(chēng)為全方位考核法，最早由英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。該方法是指通過(guò)員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來(lái)評價(jià)員工績(jì)效。360度考核有自身的優(yōu)點(diǎn)，一是它打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現象。二是反映出不同考核者對于同一被考核者的不同看法，較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是員工參與管理的一種方式。但近乎完美的工具往往缺點(diǎn)也是致命的：一是成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機會(huì )“公報私仇”。二是考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。操作難度和風(fēng)險也較高。
3、關(guān)鍵績(jì)效指標考核法
關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）即完成某項任務(wù)、勝任某個(gè)崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責而設定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)的衡量標準，體現了各崗位的工作重點(diǎn)。進(jìn)行考核時(shí)，從每個(gè)崗位的考核指標中選取3—5個(gè)與員工本階段工作密切相關(guān)的重要指標，以此為標準，對員工進(jìn)行績(jì)效考核。關(guān)鍵指標在單獨使用時(shí)，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績(jì)，在做綜合評價(jià)的`時(shí)候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合短期目標實(shí)現情況的考核。
操作難度指數： 風(fēng)險指數：
4、“德能勤績(jì)”考核法
這是我國傳統的績(jì)效評價(jià)方法，是典型的模糊考核。大部分國有企業(yè)和政府機關(guān)單位采用的都是這種考核工具。這種考核工具在內容上較為全面，不僅僅考核業(yè)績(jì)，“德能勤”也占到非常大的部分�！暗履芮诳�(jì)”考核法最大問(wèn)題是人情因素占的比重較大，主觀(guān)性強，有時(shí)“老好人”、“庸人”的考核分數會(huì )很高，考核結果與實(shí)際績(jì)效相脫節。作為考核工具其風(fēng)險最高。
從以上分析中可以看出，每一種績(jì)效考核方法都有其本身的缺點(diǎn)和局限性，它們所適用的公司類(lèi)型和規模也是不同的。另外，不同的文化背景下對其有效性也有所影響。對于企業(yè)而言，沒(méi)有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進(jìn)企業(yè)的績(jì)效工具，關(guān)鍵是吃透企業(yè)自身的管理實(shí)際，選擇最適合自己的績(jì)效管理工具——適合的才是最有效的！
的績(jì)效考核方法5
一、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標
不合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的考核指標時(shí)，只是沿用常規的營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標，而沒(méi)有切實(shí)根據企業(yè)自身的戰略目標來(lái)制定適合本企業(yè)發(fā)展的考核指標及權重。例如某些企業(yè)，對指標追求的是大而全，面面俱到，什么都想要考核，這反而會(huì )分散被考核者對重要指標的關(guān)注程度。針對這種狀況，建議您制定營(yíng)銷(xiāo)人員考核指標應該充分體現企業(yè)的戰略意圖，并根據企業(yè)面對的不同市場(chǎng)確定不同的考核指標和指標權重。為此我們從從平衡計分卡四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行歸類(lèi)，主要有以下指標：
·財務(wù)類(lèi)指標：銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率等；
·客戶(hù)類(lèi)指標：新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量、陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、客戶(hù)滿(mǎn)意度等；
·內部運營(yíng)類(lèi)指標：銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量等；
·學(xué)習與成長(cháng)指標：工作能力評價(jià)指標、工作態(tài)度評價(jià)指標等。
為了更好的體現不同情況下?tīng)I銷(xiāo)人員考核重點(diǎn)的不同，我們可以將上面的考核指標重新進(jìn)行分類(lèi)，可以分為考核結果類(lèi)的指標和考核過(guò)程類(lèi)的指標，所謂考核過(guò)程類(lèi)指標，主要反映營(yíng)銷(xiāo)人員工作的努力程度，而考核結果類(lèi)指標則反映的是營(yíng)銷(xiāo)人員工作的成果。其中，銷(xiāo)售收入完成率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、銷(xiāo)售回款完成率、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售成本控制達成率、每百次訪(fǎng)問(wèn)平均得到的訂單數、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)數量、老客戶(hù)流失數量等為考核結果類(lèi)指標，而陌生客戶(hù)拜訪(fǎng)數量、客戶(hù)滿(mǎn)意度、銷(xiāo)售工作總結質(zhì)量、能力態(tài)度指標等可歸入考核過(guò)程類(lèi)指標。 此外，對于銷(xiāo)售團隊的管理人員，為了鼓勵其培養團隊，還需要為其設置團隊銷(xiāo)售收入完成率，團隊銷(xiāo)售收入增長(cháng)率、下屬銷(xiāo)售收入完成情況、培訓情況等指標。
二、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標目標值
績(jì)效考核指標的目標值設定不是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，大多數企業(yè)因為缺乏對歷史數據的系統分析，或者對未來(lái)市場(chǎng)的判斷出現偏差，致使設定的.考核指標的目標值出現了較大問(wèn)題。有些指標的目標值明顯過(guò)高，這會(huì )造成員工即使非常努力也無(wú)法完成指標，會(huì )嚴重挫傷員工的積極性；而有些指標的目標值又設置過(guò)低，造成營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金大幅度提升，企業(yè)不愿意兌現或者無(wú)法承擔兌現的成本，這會(huì )導致企業(yè)對員工信用的喪失，后果相當嚴重。因此，制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核指標的目標值尤為重要，甚至考核指標目標值的準確設定是考核能否起到應有激勵作用的關(guān)鍵，能夠輕而易舉完成的目標值和無(wú)論如何努力也完不成的目標值對企業(yè)來(lái)說(shuō)都一樣的不利。
目標值的準確來(lái)自于企業(yè)對自身歷史數據的長(cháng)期、深入的分析，需要企業(yè)總結歷史經(jīng)驗，分析、確定對企業(yè)銷(xiāo)售收入起較大影響的因素有哪些，并根據歷史數據建立銷(xiāo)售收入和各影響因素之間的模擬函數關(guān)系，然后以此為基礎來(lái)預測企業(yè)明年市場(chǎng)銷(xiāo)售各項數據，這樣才能較為準確的確定考核指標的目標值，才能使績(jì)效考核真正起到引導、激勵員工的作用。
三、制定合理的營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核指標周期
營(yíng)銷(xiāo)人員績(jì)效考核周期設定不合理相對于前兩個(gè)問(wèn)題存在的范圍不是很普遍，但是在一些新興企業(yè)，或者對企業(yè)內的一些新興業(yè)務(wù)的考核方面，有時(shí)會(huì )存在這樣的問(wèn)題�？己酥芷谛枰鶕髽I(yè)產(chǎn)品的特點(diǎn)來(lái)確定。不能一概而論。有些企業(yè)的產(chǎn)品從銷(xiāo)售到回款周期較長(cháng)；或者產(chǎn)品因為價(jià)格較高等因素，從開(kāi)始接觸客戶(hù)到最后成單需要較長(cháng)的時(shí)間，那么對這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期也就不易過(guò)短。而有些產(chǎn)品的銷(xiāo)售特點(diǎn)是出貨快，較短周期內就可以銷(xiāo)售較大批量，那么對于這些類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員的考核周期就可以適當縮短，這樣有利于對營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行及時(shí)的激勵。
營(yíng)銷(xiāo)人員作為企業(yè)經(jīng)濟效益的來(lái)源，其工作態(tài)度及結果與企業(yè)目標有直接關(guān)系，因此建立符合營(yíng)銷(xiāo)人員特點(diǎn)的績(jì)效考核體系來(lái)調動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員工作積極性是很迫切和必要的。同時(shí)績(jì)效考核作為管理工具，對企業(yè)意義重大，對實(shí)現企業(yè)戰略目標起重要作用。雖然目前多數企業(yè)都有自己的績(jì)效考核辦法，但隨著(zhù)內外部環(huán)境的變化，現有的績(jì)效考核方法會(huì )不能適應企業(yè)現狀，我們必須與時(shí)俱進(jìn)，制定好符合企業(yè)發(fā)展特色的營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jì)效考核，經(jīng)常進(jìn)行內部協(xié)調與溝通，根據需要對考核指標及辦法進(jìn)行合理地動(dòng)態(tài)調整，才能建立科學(xué)的績(jì)效考核體系，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性。
的績(jì)效考核方法6
一、直接排序法
直接排序法是一種相對比較的方法，主要是將員工按照某個(gè)評估因素上的表現從績(jì)效最好的員工到績(jì)效最差的員工進(jìn)行排序。是一種定性評價(jià)方法。
1、作法：將所有參加評估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評估要素展開(kāi)評估，首先找出該因素上表現最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類(lèi)推。
評估要素可以是整體績(jì)效，也可以是某項特定的工作或體現績(jì)效某個(gè)方面。
2、優(yōu)點(diǎn)
�、疟容^容易識別好績(jì)效和差績(jì)效的員工；
�、迫绻凑找丶毞诌M(jìn)行評估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，利于績(jì)效面談和改進(jìn)； ⑶適合人數較少的組織或團隊，如某個(gè)工作小組和項目小組。
3、缺點(diǎn)
�、湃绻枰u估的人數較多，超過(guò)20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣，尤其是要進(jìn)一步細分要素展開(kāi)的話(huà)。
�、茋栏竦�'名次界定會(huì )給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的，不如等級劃分那樣比較容易使人接受。
二、對偶比較法
針對某一績(jì)效評估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。和直接排序法類(lèi)似，也是一種相對的定性評價(jià)方法。
1、優(yōu)點(diǎn)：因為是通過(guò)兩兩比較而得出的次序，得到的評估更可靠和有效。
2、缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數較少的情況，且操作比較麻煩。
三、強制分配法
該法是按事物“兩頭大、中間小”的正態(tài)分布規律，先確定好各等級在總數中所占的比例。例如若劃分成優(yōu)、良、劣三等，則分別占總數的30、40和30;若分成優(yōu)、良、中、差、劣五個(gè)等級，則每等級分別占10、20、40、20和10。然后按照每人績(jì)效的相對優(yōu)劣程序，強制列入其中的一定等級。
四、書(shū)面描述法
一種由評價(jià)者按照規范的格式寫(xiě)下員工的工作業(yè)績(jì)、實(shí)際表現、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展潛力等，然后提出改進(jìn)建議的定性評價(jià)方法。
——優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數不多，對管理要求不高的組織。
——缺點(diǎn)：其評價(jià)的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jì)效水平，也與評估者的主管看法以及寫(xiě)作技能有直接關(guān)系。
五、關(guān)鍵事件法
Criticalincidents是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來(lái)的，其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評定其結果。
——優(yōu)點(diǎn)：
1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因為行為是可觀(guān)察的。、可測量的；
2、通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；
3、它為你向下屬員工解釋績(jì)效結果提供了一些確切的事實(shí)證明；
4、它還會(huì )確保你在對下屬員工的績(jì)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據的員工在整個(gè)年度的表現而不是最近一段時(shí)間的表現；
5、保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jì)效的具體事例。
——缺點(diǎn)：
1、費時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類(lèi)；
2、關(guān)鍵事件的定義是顯著(zhù)的對工作績(jì)效有效或無(wú)效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jì)效水平。而對工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職務(wù)績(jì)效。利用關(guān)鍵事件法，對中等績(jì)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù)分析工作就不能完成。
3、對于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義。
4、它可能使員工過(guò)分關(guān)注他們的上司到底寫(xiě)了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。
六、要素評定法
把被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)考核要素，并把每個(gè)考核要素劃分為若干等級，且對每個(gè)等級均用明確的定義或說(shuō)明來(lái)描述達到該等級的標準，然后按此進(jìn)行評估，最后再綜合得出總的評價(jià)。 ——優(yōu)點(diǎn)：因為相對規范、比較容易操作，故應用非常普遍，尤其適合作定性評估，也是其他綜合評價(jià)方法的基礎。
——缺點(diǎn)：一是對評價(jià)等級的標準表述容易抽象和模糊，令評價(jià)者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大；二是習慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價(jià)結果沒(méi)有明顯差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草劃完，達不到有效考核效果。
七、行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales，BARS)，也稱(chēng)行為錨定等級評定法。是基于關(guān)鍵事件法的一種量化評價(jià)方法，這種方法主要是建立一個(gè)行為性的評定量表，對每一個(gè)等級運用關(guān)鍵事件進(jìn)行行為描述，因此它結合了關(guān)鍵事件法和等級評定法的優(yōu)點(diǎn)。
八、360度考核法
“360度考核法”又稱(chēng)為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運用。
傳統的績(jì)效評價(jià)，主要由被評價(jià)者的上級對其進(jìn)行評價(jià)；而360度反饋評價(jià)則由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶(hù)等，分別匿名對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。
的績(jì)效考核方法7
市場(chǎng)部績(jì)效考核的目的和適用范圍
1.1、為全面了解，合理評估員工工作績(jì)效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率;通過(guò)考核，加強上下級之間的溝通，進(jìn)一步引導、激勵和管理員工，以實(shí)現部門(mén)整體素質(zhì)提升的目標。
1.2、本制度適用于市場(chǎng)部電信業(yè)務(wù)代理、移動(dòng)工程和倉儲代理業(yè)務(wù)所有職員。
市場(chǎng)部績(jì)效考核方法：考核原則
2.1、以客觀(guān)事實(shí)為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩;
2.2、考核力求公平、公開(kāi)、公正的原則來(lái)進(jìn)行。
市場(chǎng)部績(jì)效考核的職責
1、人事部負責監督實(shí)施績(jì)效考核制度;
市場(chǎng)部績(jì)效考核方法
1、客戶(hù)經(jīng)理考核標準
1.1、薪酬總額=崗位工資+(個(gè)客收入傭金+政企客戶(hù)傭金)×90%+
日�？己�10%
個(gè)客收入傭金(見(jiàn)附件二)每月進(jìn)行維護若不到一年系統發(fā)現流失，扣除此用戶(hù)產(chǎn)生的績(jì)效。
政企客戶(hù)傭金按6%進(jìn)行3年長(cháng)期提取。 日�？己�= 10%
*當月新發(fā)展政企客戶(hù)(或寬帶用戶(hù))周期性收入按照月收入累計，一次性收入(利潤)/12 折算后累計。
政企客戶(hù)維系在網(wǎng)時(shí)間不低于一年，經(jīng)系統發(fā)現流失，扣除6%初次績(jì)效獎金，累計扣完為止。 2、 市場(chǎng)部主管考核標準
2.1、薪酬總額=崗位工資+(當月產(chǎn)生工作量*2%)*當月完成率(當月產(chǎn)生工作量/當月考核工作量)+個(gè)人發(fā)展傭金
2.2、電信業(yè)務(wù)代理20xx年考核工作量是120萬(wàn)元(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
3、市場(chǎng)部主辦考核標準
3.1、薪酬總額=崗位工資+實(shí)際工作量*2.6%*當月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)+市場(chǎng)部整體工作量*0.1%
3.2、營(yíng)業(yè)廳和呼叫中心20xx年考核工作量是95萬(wàn)元(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
4、移動(dòng)項目經(jīng)理績(jì)效考核標準
2、移動(dòng)項目部當月考核的工作量管道利潤率未達到25%和頂管產(chǎn)生的工作量不計入當月工作量
3、薪酬總額=崗位工資+當月產(chǎn)生工作量*3%*當月完成率(實(shí)際工作量/考核工作量)
4、移動(dòng)工程20xx年考核工作量是265萬(wàn)(內部考核比實(shí)際增加了40%)。
倉儲代理業(yè)務(wù)績(jì)效考核
考核方根據中國電信煙臺分公司關(guān)于本季度的質(zhì)量考核結果和擬扣罰的.服務(wù)費通知考核方，并參考此標準進(jìn)行相應的扣罰績(jì)效。 2每月根據《倉庫管理檢查考核表》進(jìn)行考核，每扣1分為扣減人民幣100元。
1、季度末考核時(shí)將對本季度各月同樣問(wèn)題的扣分進(jìn)行加倍(倍數為問(wèn)題出現次數)扣減服務(wù)費用。
2、根據雙方認可的費用，考核方在考核結束后5個(gè)工作日內向被考核方出示上季度倉儲服務(wù)費，支付80%的績(jì)效，余下的績(jì)效在本年度考核完成后核發(fā)。
3、倉儲管理服務(wù)費用標準及有效期
(1)倉儲總額按核定標準208000元/年計，按52000/季度結算;根據倉儲物資的工作量，進(jìn)行費用標準的核定與變更。
(2)本考核辦法有效期自20xx年1月1日起，至20xx年12月31日止，為期一年。
(3)考核成本包括所有倉庫專(zhuān)業(yè)所產(chǎn)生的各種成本，包括人工成本、辦公成本等。 6營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核
營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核嚴格按照營(yíng)業(yè)員績(jì)效考核表執行詳見(jiàn)附件三 7呼叫中心績(jì)效考核
外呼人員的績(jì)效考核得分與當月績(jì)效獎金所得直接掛勾，其工資的體現如下：
績(jì)效工資=接通數量*0.3元/個(gè)*績(jì)效考核分數的百分比 每月工資=崗位工資+績(jì)效工資-保險 外呼中心其他考核標準請詳見(jiàn)附件四 8、外呼中心班長(cháng)的績(jì)效考核
薪酬總額=崗位工資+(當月產(chǎn)生工作量*3.5%) 9、績(jì)效考核期限：月考核
市場(chǎng)部績(jì)效考核的評定時(shí)間
1、各部門(mén)應于每月15日前向人事部提交上月本部門(mén)員工的考核成績(jì)，如遇休息日則往后推遲一天;
市場(chǎng)部績(jì)效考核的反饋與執行
1、被考核人員有權對全部考核活動(dòng)行使監督的權利，人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。
2被考核人員有責任執行績(jì)效考核辦法并遵守公司各項規章制度。
的績(jì)效考核方法8
一、確立考核原則
1 .結果考核為主，行為考核為輔的原則
研發(fā)人員的工作是高度結果導向型的工作，對研發(fā)人員的評價(jià)最終往往都要落實(shí)到其工作成果上來(lái)。在研發(fā)人員的考核中，過(guò)度關(guān)注研發(fā)人員的行為而不是結果本身，往往會(huì )帶來(lái)一系列錯誤的導向，也容易挫傷研發(fā)人員的工作積極性。
2 .研發(fā)項目考核的市場(chǎng)導向原則
目前來(lái)說(shuō)，國內企業(yè)層面的研發(fā)主要集中在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，因此在設定研發(fā)考核目標時(shí)，必須緊密結合公司研發(fā)策略，開(kāi)發(fā)在市場(chǎng)上適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品。
3 .個(gè)人考核與團隊考核相結合的原則
在研發(fā)人員的考核中，把團隊業(yè)績(jì)作為研發(fā)人員績(jì)效考核的重要指標，有利于培養研發(fā)人員的團隊合作精神，對研發(fā)團隊及個(gè)人成長(cháng)均具有重要意義。
4 .指標評價(jià)方法的科學(xué)性原則
在研發(fā)成果質(zhì)量的`評價(jià)中，引入專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的方式進(jìn)行，避免主觀(guān)性評價(jià)偏差過(guò)大情況的發(fā)生，保證評價(jià)的公平、公正。
二、設定三維指標
企業(yè)研發(fā)人員考核應圍繞三個(gè)維度來(lái)進(jìn)行，分別是業(yè)績(jì)指標、能力指標及行為指標。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的研發(fā)人員可以分為項目經(jīng)理、開(kāi)發(fā)人員及測試人員三類(lèi)，對于不同類(lèi)型的研發(fā)人員，在指標設計上應該有所差別。下面以研發(fā)項目經(jīng)理的績(jì)效指標體系設計為例來(lái)說(shuō)明。
1 .業(yè)績(jì)指標
項目經(jīng)理的業(yè)績(jì)指標主要包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、內外部客戶(hù)滿(mǎn)意度等，該類(lèi)別指標主要為客觀(guān)性指標。
2 .能力指標
項目經(jīng)理的能力指標主要包括：業(yè)務(wù)知識與技能、溝通協(xié)調能力、團隊領(lǐng)導與控制能力、指導及幫助下屬的能力、員工管理能力、決策能力等，該類(lèi)指標主要為主觀(guān)性指標，可以采用類(lèi)似于360°評價(jià)的方式進(jìn)行。
3 .行為指標
項目經(jīng)理的行為指標主要包括：工作的積極性、主動(dòng)性、協(xié)作精神、團隊意識、工作責任心、服從意識等。
從績(jì)效考核的目的來(lái)看，如果考核的目的是主要用于加薪、發(fā)放獎金、紅利等獎勵，考評指標體系主要為業(yè)績(jì)指標和行為指標;如果考核目的是為了員工發(fā)展，且考核結果將用于教育培訓、能力開(kāi)發(fā)、升遷、調動(dòng)等人力資源規劃與配置，考核指標體系應包括業(yè)績(jì)指標、能力指標和行為指標。
三、確立評價(jià)主體
研發(fā)人員的績(jì)效考核方法可以采用員工自我評價(jià)、同級(事)評價(jià)、上級評價(jià)、下屬評價(jià)(適用于研發(fā)管理人員)相結合的方法進(jìn)行。
自我評價(jià)主要是研發(fā)人員自己對過(guò)去一段時(shí)間業(yè)績(jì)目標的實(shí)現程度進(jìn)行評估。
同級(事)評價(jià)的主要作用是考核員工的團隊協(xié)作能力，特別是對于一些需要多人、多部門(mén)協(xié)作的研發(fā)項目來(lái)說(shuō)，這種能力就顯得尤為重要。而對于一些出于保護自己技術(shù)優(yōu)勢地位而不愿與人合作的員工來(lái)說(shuō)，這也可以作為一個(gè)有力的約束條件。
上級評價(jià)可以是直線(xiàn)經(jīng)理的評價(jià)，也可以以項目經(jīng)理的評價(jià)為主，或者是二者的結合。因為對于那些跨部門(mén)協(xié)作的研發(fā)項目來(lái)說(shuō)，直線(xiàn)經(jīng)理也許不知道自己的員工干了什么，工作質(zhì)量如何。
對于研發(fā)項目經(jīng)理的考核來(lái)說(shuō)，引入下屬評價(jià)主要是為了促進(jìn)項目經(jīng)理對項目組成員的培養，促進(jìn)項目經(jīng)理與成員的溝通，從側面保證項目的順利開(kāi)展。
的績(jì)效考核方法9
1總則
以客觀(guān)事實(shí)為依據。
以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩。
考核力求公平、公正。
2考核的職責與權限
2.1考核部門(mén)的職責與權限
2.1.1人力資源部是考核工作的組織者和指導者，負責制定有關(guān)人事考核的原則、方針和政策;擬訂考核制度和考核工作計劃;組織和協(xié)調各部門(mén)的考核工作;統籌指導各部門(mén)設計符合自身特點(diǎn)的考核辦法。
2.1.2各用人部門(mén)是考核辦法的設計者和執行者。
2.1.3直接上司是其下級的主要考核者;考核者針對職員工作考績(jì)表所列內容對被考核者逐項評定，考核結束后，考核者必須讓被考核人了解到取得的成績(jì)與存在的不足。
2.1.4二級考核制：直接主管是一級考核者，是考核的主要責任人;公司考評委員會(huì )是二級考核者，對一級考核者的工作進(jìn)行監督、審核。管理者對下屬的考核，必須受到公司考評委員會(huì )的監督。
2.1.5下級對上司的考核擁有申訴權，如上司的考評結果不公平，可向公司考評委員會(huì )反應。
2.2考核者與被考核者的職責與權限
2.2.1考核者代表公司，按照既定的統一的評定標準，公平、公正地考評下級�？己苏咭獪蚀_地把握考核規則和考核尺度，減少主觀(guān)因素的影響。
2.2.2被考核者應明確自己的工作職責和考評的評判標準，對自己的工作有一個(gè)客觀(guān)的評價(jià)，并有向公司考評委員會(huì )申述的權利。
3考核內容
考核內容分為工作態(tài)度、工作能力、工作績(jì)效三大模式，按照經(jīng)理級、職員級設置不同的考核指標，以《經(jīng)理工作考績(jì)表》及《職員工作考績(jì)表》中所量化的指標為評判標準。
4考核細則
4.1公司的考核采用月考核制，每月3日前，人力資源部將考核表分發(fā)到各部門(mén)，每月7日前各部門(mén)將考評結果反饋到人力資源部。
4.2考評辦法
4.2.1公司考評委員會(huì )根據月初公司書(shū)面下達到各部門(mén)的月工作計劃，臨時(shí)安排的`應由各部門(mén)完成的工作及各部門(mén)工作完成情況，評定各部門(mén)的考評等級，考評等級共分六等。
4.2.2各部門(mén)經(jīng)理(主管)根據工作考績(jì)表評定本部門(mén)職員的考評等級。
4.2.3職員考勤的規定
a)職員一個(gè)月內遲到、早退累計達4(含4次)次以上，月考核時(shí)不得評為A等;遲到、早退累計達6次(含6次)以上月考核時(shí)不得評為A等、B等;遲到、早退累計達8次(含8次)以上月考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。遲到、早退累計達10次(含10次)以上，取消績(jì)效工資。
b)職員一個(gè)月內事假累計在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等，事假累計在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等;事假累計在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。事假累計在4天(含4天)以上，取消績(jì)效工資。
c)職員一個(gè)月內病假累計在1天(含1天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等，病假累計在2天(含2天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等;病假累計在3天(含3天)以上，月度考核時(shí)不得評為A等、B等、C等。病假累計在5天(含5天)以上，取消績(jì)效工資。
d)職員曠工0.5天(含0.5天)以上，月考核時(shí)不得評為C等(含C等)以上、曠工1天以上(含1天)，月考核時(shí)取消績(jì)效工資。
4.3績(jì)效工資和考評結果掛鉤的辦法。
4.3.1將部門(mén)所有職員的績(jì)效工資乘以職員考評等級系數后累計的總額作為基點(diǎn)A。
4.3.2將公司對部門(mén)的考評等級系數乘以部門(mén)的績(jì)效工資總額作為基點(diǎn)B。
4.3.3職員(職員級)實(shí)際績(jì)效工資總額=績(jì)效工資x本人的考評系數xB/A職員(經(jīng)理級)實(shí)際績(jì)效工資總額=績(jì)效工資x本人的考評系數x部門(mén)的考評系數。
4.4每年10月1日以前入職者，當年需作年度考評，年終獎按其實(shí)際的入職時(shí)間計算。10月日(含)以后入職者，當年不作年度考評,不享受當年的年終獎。
5年終獎、年終勸退與考評結果掛鉤的規定
5.1年終獎與考評結果掛鉤的規定
年終時(shí)，公司將根據各部門(mén)全年考核的綜合成績(jì)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jì)，評定出三個(gè)等級的年終獎金，具體比例為：
一等：公司職員總數的10%
二等：公司職員總數的20%
三等：公司職員總數的60%
5.2年終勸退與考核結果掛鉤的規定
年終時(shí)，公司將參考各部門(mén)全年考核的綜合成績(jì)與職員個(gè)人考核的綜合成績(jì)，對最差的10%的職員(公司職員總數)，勸其自動(dòng)離職。
的績(jì)效考核方法10
一、績(jì)效考核的概念及其對企業(yè)發(fā)展的影響
1.1績(jì)效考核的定義
績(jì)效考核是指通過(guò)對員工或部門(mén)在一定時(shí)期內的工作成果進(jìn)行評估，以衡量其工作績(jì)效的一種管理手段�？�(jì)效考核是企業(yè)管理中的重要環(huán)節，通過(guò)對員工的工作表現進(jìn)行量化評估，可以發(fā)現問(wèn)題、改進(jìn)工作方式，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
1.2績(jì)效考核對企業(yè)發(fā)展的影響
績(jì)效考核對企業(yè)發(fā)展具有重要的影響。首先，績(jì)效考核可以幫助企業(yè)管理者了解員工的工作情況，發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)解決，提高工作效率和工作質(zhì)量。其次，績(jì)效考核可以激勵員工積極主動(dòng)地工作，提高工作動(dòng)力和工作熱情。最后，績(jì)效考核可以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，通過(guò)對績(jì)效優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，吸引更多優(yōu)秀人才加入企業(yè)。
二、部門(mén)績(jì)效考核管理辦法及細則的要點(diǎn)
2.1目標制定
部門(mén)績(jì)效考核的第一步是明確目標，包括整體目標和個(gè)人目標。整體目標是指部門(mén)在一定時(shí)期內需要完成的任務(wù)和達成的結果，個(gè)人目標是指員工在完成整體目標的基礎上需要達到的個(gè)人績(jì)效。
2.2指標設定
指標設定是績(jì)效考核的核心環(huán)節，需要根據部門(mén)的具體情況制定相應的指標。指標應該具有可量化性、可操作性和可考核性，以便于對員工的工作進(jìn)行評估和對比。
2.3權責明確
在績(jì)效考核中，需要明確每個(gè)員工的權責范圍和工作職責，以便于對其進(jìn)行。同時(shí)，還需要明確員工的工作權責與績(jì)效考核結果之間的關(guān)聯(lián)，確�？�(jì)效考核的公正性和客觀(guān)性。
2.4考核周期
績(jì)效考核的周期可以根據企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行設定，一般可以分為年度考核、季度考核或者月度考核。不同周期的考核可以更好地適應企業(yè)的發(fā)展需要，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行糾正。
三、實(shí)施方法
3.1制定合理的考核指標
制定合理的考核指標是績(jì)效考核的前提，需要根據部門(mén)的特點(diǎn)和工作要求來(lái)確定�？己酥笜藨摼哂锌珊饬啃院涂刹僮餍�，能夠客觀(guān)地反映員工的工作績(jì)效。
3.2建立科學(xué)的考核體系
建立科學(xué)的考核體系是保證績(jì)效考核公正性和客觀(guān)性的關(guān)鍵�？己梭w系應該包括多個(gè)維度和多個(gè)層級，考慮到員工的'工作成果、工作質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的綜合表現。
3.3激勵與獎懲機制
激勵與獎懲機制是績(jì)效考核的重要組成部分，通過(guò)對績(jì)效優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵，可以激勵員工積極工作，提高工作效率。同時(shí)，對績(jì)效不佳的員工進(jìn)行適當的獎懲，可以促使其改進(jìn)工作方式，提高工作質(zhì)量。
部門(mén)績(jì)效考核管理辦法及細則對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。通過(guò)明確目標、設定指標、明確權責和規定考核周期，可以促進(jìn)部門(mén)績(jì)效的提升。同時(shí)，制定合理的考核指標、建立科學(xué)的考核體系和激勵與獎懲機制，可以更好地推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。只有不斷完善績(jì)效考核管理辦法及細則，才能推動(dòng)企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展。
的績(jì)效考核方法11
績(jì)效考核表
如何設定目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標
銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運營(yíng)成本節約率)
營(yíng)銷(xiāo)成本(費銷(xiāo)比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節稅率、稅銷(xiāo)比)
商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產(chǎn)系統建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統建設(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
財務(wù)體系建設(財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)流程體系建設(運營(yíng)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
常見(jiàn)績(jì)效考核方法：
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jì)效考核方法的設計與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的.整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標績(jì)效考核法
目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
五、寫(xiě)實(shí)考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，銷(xiāo)售收入20xx萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求20xx萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成20xx萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
的績(jì)效考核方法12
為進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作，真正體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、獎勤罰懶、向重點(diǎn)崗位傾斜的分配原則，結合我院實(shí)際，經(jīng)討論重新修定如下量化績(jì)效考核方案的獎勵機制，各科室可根據此方案，結合科室特點(diǎn)制定出本科室切實(shí)可行的方案。
1.各層級護理人員要高度重視考核工作，各科室成立考核小組報護理部審批。護士長(cháng)、科室考核小組考核要做到注重實(shí)績(jì)、客觀(guān)公正、實(shí)事求是，對每一位護理人員進(jìn)行公正的評價(jià)。
2.護士個(gè)人績(jì)效獎金=崗位績(jì)效獎金（占20-30%）＋每月各級護理人員護理工作質(zhì)量考核（占20-30%）＋護理工作量（占50-60%）＋加分/減分項目等。
一、考核辦法
1.崗位績(jì)效獎金考核指標
(1)學(xué)歷：中專(zhuān)0.5；大專(zhuān)0.8；本科1.0。
(2)工作年限：每10年加0.5；11-20年加1.5；21-30年2.0；(說(shuō)明：每十年分值0.5；不足十年按十年計；11-20年1.5；21-30年2.0)
(3)護理人員個(gè)人層級：專(zhuān)科型護士1.0；高級責任護士0.8；初級責任護士0.6；輔助護士0.5。
2.月度各級護理人員護理工作質(zhì)量考核（100分占個(gè)人獎金20-30%,其中自評占30%，組評占70%）
護士長(cháng)組織科室護理考核小組每月對本科室護理人員進(jìn)行考核評價(jià)一次�？己艘罁䴙椤案鲗蛹壸o理人員護理工作質(zhì)量考核標準”。
3.護理工作量統計
(1)各科室根據各班次工作壓力、工作難度、工作強度、分管病人數和工作時(shí)間的'不同，全面衡量每一個(gè)工作班次及主要護理工作項目應得分值數，確定不同的量化分值，以分為單位。
(2)各科室可將部份工作項目作為工作量化指標之一。如，中醫護理技術(shù)操作、基礎護理操作、危重病人護理人次等等。
4.加分/減分項目
�。�1）加分項目：（各病區根據科室特點(diǎn)參考以下執行）：
1)患者表?yè)P：科內點(diǎn)名表?yè)P加0.1分/次（最高1分），科內書(shū)面表?yè)P加1分／次，表?yè)P至院辦加2分／次（最高5分）；
2)患者投訴：投訴至科室扣2分／次，投拆至院辦扣5分／次；
3)院外（市、縣級）檢查：表現良好者加5分／次，存在問(wèn)題者扣2分／次；
4)建議被科室采納：另加1分／條；
5)獎勵：市級加5分／次，縣級加3分／次，院級加2分／次；
6)講課：科內講課另加3分／次，院內講課另加5分／次；
7)發(fā)表文章（作者）：核心期刊10分／篇，省級5分／篇，院內交流3分／篇；
8)科室質(zhì)控小組每月完成質(zhì)控檢查，二級質(zhì)控檢查達標給予適當獎勵n元／月。
9)帶教輪轉護士每月給予獎勵n元。
�。�2）減分項目：
1)上班遲到累計超過(guò)3次（含3次）扣當月n%獎金。
2)請假制度：病假者出示假條，違者扣n元／次。
3)原則上不準電話(huà)請假，違者扣n元／次。
4)如需要換班者，應通過(guò)護士長(cháng)批準，違者扣n元／次。
二、對科室量化管理的考評要求
�。�1）各科室要根據科室工作特點(diǎn)召開(kāi)民主會(huì )議討論確定量化分值，使量化管理具有科學(xué)性、激勵性和可操作性，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，體現公開(kāi)、公平、公正原則。
�。�2）本獎勵機制以針對鼓勵優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)工作為出發(fā)點(diǎn)，其它績(jì)效考核分配仍參照院辦的相關(guān)績(jì)效分配方案實(shí)施。
�。�3）取得護士執業(yè)證但尚未單獨排班輔助護士和未取得護士執業(yè)證的輔助護士，可享受科室40-50%效益工資。
三、統計方法
各護士的量化考核每日由護士統計分數，當事人簽名確認，護士長(cháng)及護理組長(cháng)審核。
四、計算方法：
�。�1）全病區績(jì)效獎金×崗位績(jì)效獎金所占比例%＝全病區護理人員崗位績(jì)效獎金
�。�2）全病區績(jì)效獎金×護理人員護理工作質(zhì)量考核所占比例%＝全病區護理人員工作質(zhì)量考核獎金
�。�3）全病區績(jì)效獎金×護理工作量所占比例%＝全病區護理工作量獎金
�。�4）計算每位護士崗位績(jì)效獎金：全病區護理人員崗位績(jì)效獎金÷全病區護理人員崗位績(jì)效總分值×護理人員崗位績(jì)效分值
�。�5）計算每位護士護理工作質(zhì)量獎金：全病區護理人員工作質(zhì)量考核獎金÷全病區護理人員工作質(zhì)量考核總分值×護理人員護理工作質(zhì)量分值
�。�6）計算每位護士護理工作量獎金：全病區護理工作量獎金÷全病區護理工作量總分值×護理人員工作量分值
�。�7）每位護士崗位績(jì)效獎金+每位護士護理工作質(zhì)量獎金+每位護士護理工作量獎金＝月度護士個(gè)人績(jì)效獎金本方案從20xx年1月15日起實(shí)施
的績(jì)效考核方法13
一、不要指望任何公司或專(zhuān)家給出一套拿來(lái)就可以直接使用的績(jì)效考核的方法。
這并非否定專(zhuān)家的理論�？�(jì)效考核是人力資源實(shí)踐界、理論界都非常重視的問(wèn)題，卻也是令企業(yè)HR最為頭痛的話(huà)題。很多企業(yè)HR都在慢慢意識到，來(lái)自期刊、專(zhuān)家、知名公司的經(jīng)驗、理論不可能完全運用到自身的工作當中。所以：第一，要博學(xué)，為自己打好理論功底；第二，要多聽(tīng)，集眾家所長(cháng)，拓寬思路，從每一種觀(guān)點(diǎn)當中有所體會(huì )；第三，要根據公司的實(shí)際情況建立適合自己的績(jì)效考核體系。
二、不要迷信任何一種考核方法。
不可否認，目標管理法、標桿超越法、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標法、平衡記分卡法等多種考核方法的確很科學(xué)，在一些情況下使用時(shí)也相當有效。但我們也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主體包括上級、與員工工作有關(guān)聯(lián)的同級、下級，但第一，這回避不了考核主體的情感、主觀(guān)因素；第二，為了得到同事好的評價(jià)，會(huì )削弱考核主體的原則性；第三，如果公司員工人數多，都采用上、中、下平衡幾個(gè)方向來(lái)考核，需要的時(shí)間、精力、資金多，造成的糾紛、內耗增加，可操作性不強。另外，360度考核是對員工的全方位考核，定性考核的標準無(wú)法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤績(jì)考核方面曾經(jīng)設立了公司規范度，包括下班五分鐘內把桌面整理清楚、上班需打領(lǐng)帶等一系列規范，但考核在執行過(guò)程中會(huì )打折扣，實(shí)際上收不到應有的效果。同樣，定量考核也存在著(zhù)相應的問(wèn)題。首先，并非所有考核都能用定量來(lái)衡量；其次，即使能夠定量，數據的來(lái)源和收集渠道相當困難。所以，要針對不同的對象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理綜合運用所有考核方法當中適用的部分。
三、健康型的組織和完善的公司制度是實(shí)施績(jì)效考核的前提。
績(jì)效考核體系是公司眾多的管理制度之一，但其建立和實(shí)施是一個(gè)系統工程，不可能獨立運行，要依賴(lài)組織環(huán)境是否健康、配套制度是否完善等�？己说哪康�.在于考核結果的運用，首先要提高整個(gè)組織的績(jì)效，其次要獎勵個(gè)人，但如果沒(méi)有相應的制度保證考核結果的推廣、運用，考核也就失去了意義。從績(jì)效考核的角度講，這里的健康型組織應具有如下特征：第一、績(jì)效考核得到領(lǐng)導的重視和支持；第二、有良好的企業(yè)文化氛圍；第三、高素質(zhì)、敢于堅持原則的管理團隊；第四，相關(guān)制度的完善。和績(jì)效考核體系相輔相成，并對績(jì)效考核體系提供支持或反作用的制度包括：第一、崗位管理制度。崗位、職位的設立，崗位價(jià)值評估，崗位說(shuō)明書(shū)的編撰，崗位調整，職務(wù)升遷制度等都是進(jìn)行績(jì)效考核以及進(jìn)行整個(gè)人力資源管理的基礎。第二、薪酬管理制度。包括結構、使用范圍、變化、以及考核結果對它的反作用。崗位管理制度和薪酬管理制度不僅是績(jì)效考核的基礎和前提，同時(shí)使得績(jì)效考核的結果得以運用，既成為員工考核的激勵機制，也是員工參與考核體系的關(guān)鍵。另外，考核前一定要營(yíng)造相應的氣氛，進(jìn)行相應培訓，考核要公開(kāi)、公平、透明，考核結束后要得出結果分析報告，及時(shí)接受員工的反饋、申訴，保證考核結果對公司、對部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標的調整和實(shí)現，保證公司管理的改善，對員工的積極性和整個(gè)組織的績(jì)效形成促進(jìn)。
四、績(jì)效考核文化的建立。
外部的考核理念和考核方法不一定適合公司，甚至自己公司建立的績(jì)效考核體系仍然不一定適合公司內的每一個(gè)崗位，所以，不要指望完美到每個(gè)員工的考核結果都精確到小數點(diǎn)后多少位，不要為了考核而考核。簡(jiǎn)單、關(guān)鍵且實(shí)用的考核方法就是好的考核方法，要建立適合本公司的績(jì)效考核文化，通過(guò)此使員工感受到公司對其的要求、鞭策、激勵。
的績(jì)效考核方法14
一、考核原則
1.業(yè)績(jì)考核（定量）+行為考核（定性）。
2.定量做到以銷(xiāo)售業(yè)績(jì)?yōu)闃藴�，定性做到公平客觀(guān)。
3.考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1.銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)考核標準為銷(xiāo)售業(yè)績(jì)指標完成比例。每一欄滿(mǎn)分100分，按完成比例評分。
2.銷(xiāo)售人員行為考核標準。
�。�1）執行遵守公司各項工作制度和其他公司規定的行為表現。
�。�2）履行本部門(mén)工作制度的行為表現。
�。�3）每一欄滿(mǎn)分100分，根據實(shí)際表現評分。 如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發(fā)生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。
三、考核內容與指標
銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表如下表所示。 銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表 考核項考核指標 權評價(jià)標準 評市場(chǎng)部 監督部門(mén) 市場(chǎng)總監 編 號 考證部門(mén) 行政部 受控狀態(tài) .
目 銷(xiāo)售任務(wù) 定量回款 指標 客戶(hù)開(kāi)發(fā) 完成率 重 實(shí)際完成銷(xiāo)售額÷任務(wù)銷(xiāo)售額×100% 分 40% 20 按比例記分 按回款比例記分 % 10開(kāi)發(fā)意向性客戶(hù)，按照任務(wù)完成比例記分 %
1.在規定的時(shí)間內完成市場(chǎng)信息的收集 工市場(chǎng)分析 作業(yè)績(jì) 定性指銷(xiāo)售制度執行 標 培訓計劃 10%
2.每季度收集競爭對手的有效信息不少于10條
3. 每季度完成一份市場(chǎng)分析與調研報告
1. 積極參與公司組織的培訓與學(xué)習 2% 完成率
2. 積極完成領(lǐng)導布置的幫帶新人的培訓
1. 熟知并遵守部門(mén)和公司制度 2%
2. 本部門(mén)或公司制度違規一次扣10分
1. 和本部門(mén)同事團結協(xié)作，不爭搶客戶(hù)，不惡意拓展客戶(hù) 團隊協(xié)作 2%
2. 配合公司平行其他部門(mén)的工作
3. 積極幫帶新人，讓其盡快融入公司 工 作 能 專(zhuān)業(yè)知識 2%
1.了解公司產(chǎn)品基本知識
2.熟悉本行業(yè)競品公司的產(chǎn)品
3.熟練的掌握本崗位所具備的專(zhuān)業(yè)知識
1.較弱，不能及時(shí)的.做出正確的分析與判斷
2.一般，能對問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和判斷
3.較強，能對復雜的問(wèn)題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈分析判斷能力 2% 活的運用到實(shí)際工作中
4.強，能迅速的對客觀(guān)環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實(shí)際工作中取得較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)
依據以上四個(gè)程度評分
1.能較清晰的表達自己的思想和想法
2.有一定的說(shuō)服能力 溝通能力 2%
3.能有效地化解矛盾
4.能靈活運用多種談話(huà)技巧和他人進(jìn)行溝通 依據以上4個(gè)水平評分 靈活應變能力 2% 應對客觀(guān)環(huán)境的變化，能靈活的采取相應的措施
1.月度員工出勤率達到100%，得滿(mǎn)分 2%
2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0 工 作 員工出勤率、日常行為規范 .
態(tài) 度
1.工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認真
2.自覺(jué)地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時(shí)推卸責任 責任感 2%
3.自覺(jué)地完成工作任務(wù)且對自己的行為負責
4.除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔公司內部額外的工作 依據以上4種程度評分 服務(wù)意識 2% 出現一次客戶(hù)投訴，1次警告，2次投訴0分
四、考核方法
1.員工考核時(shí)間：每?jì)稍驴己艘淮�，在新考核階段的第5個(gè)工作日進(jìn)行
2.員工考核掛鉤收入的額度：考核期提成額度的20%，如無(wú)提成則底薪的10%。掛鉤額度x實(shí)際評分/100=績(jì)效獎金
3.每一欄的實(shí)際分數x權重匯總得分。
五、考核程序
1.業(yè)績(jì)考核：按考核標準由財務(wù)部、部門(mén)總監執行。
2.行為考核：由部門(mén)總監進(jìn)行。
六、考核結果
1.員工行為考核結果每進(jìn)行一次通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應互相打聽(tīng)。
2.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動(dòng)的重要依據。
3.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門(mén)總監或
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