績(jì)效考核指標
績(jì)效考核指標1
隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，交通運輸市場(chǎng)的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競爭，更多地表現為企業(yè)文化和管理制度等無(wú)形的軟實(shí)力競爭，競爭的方式由單一戰術(shù)的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標體系考慮了安全責任、服務(wù)質(zhì)量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業(yè)想要提高競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展，應實(shí)施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度全面、系統、動(dòng)態(tài)地展現企業(yè)戰略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績(jì)效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的持續改進(jìn)以實(shí)現戰略目標。
1 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系構建
平衡計分卡將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值，將價(jià)值創(chuàng )造的結果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰略目標位于管理活動(dòng)的中心。在構建鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先應明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業(yè)獨特的戰略描述出來(lái)，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯(lián)系的績(jì)效考核指標，從而形成一整套與企業(yè)戰略緊密結合的績(jì)效考核指標體系。
1.1 戰略目標的確定
平衡計分卡通過(guò)分析鐵路運輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運輸企業(yè)的戰略目標。從財務(wù)、顧客、內部流程和學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度對鐵路運輸企業(yè)整體戰略目標進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來(lái)實(shí)現戰略目標，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。
1.2 戰略地圖的'確定
戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個(gè)維度目標為核心，通過(guò)分析 4 個(gè)維度目標的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。其核心內容包括企業(yè)通過(guò)運用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn) (學(xué)習與創(chuàng )新)，創(chuàng )新和建立戰略?xún)?yōu)勢和效率 (內部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng) (顧客)，從而實(shí)現股東價(jià)值 (財務(wù))。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個(gè)維度;②構建每個(gè)維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關(guān)鍵，一級主題是這個(gè)維度的小目標，而二級主題則為實(shí)現目標的核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來(lái)進(jìn)行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。
2 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系分析
2.1 考核指標權重的確定
層次分析法是指將一個(gè)復雜的多目標決策問(wèn)題作為一個(gè)系統，將目標分解為多個(gè)目標或準則，進(jìn)而分解為多指標的若干層次，通過(guò)定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機結合起來(lái)，將決策者的主觀(guān)判斷與政策經(jīng)驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時(shí)期等的系統評價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標進(jìn)行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系權重步驟如下。
(1)確定準則層并進(jìn)行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標的基礎上，通過(guò)調查問(wèn)卷確定準則層的內容同時(shí)對同一準則層的指標進(jìn)行打分。20xx 年底在 S 鐵路運輸企業(yè)辦公室、總工室、計統處、財務(wù)處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務(wù)處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運轉車(chē)間、行包車(chē)間等生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行問(wèn)卷發(fā)放，共發(fā)出問(wèn)卷 200份。同時(shí)，也將問(wèn)卷發(fā)放至由其他鐵路運輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專(zhuān)家組。
(2)利用層次分析法對打分結果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問(wèn)卷進(jìn)行計算并進(jìn)行一致性檢測。由于每個(gè)部門(mén)的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén) 2 個(gè)層面進(jìn)行問(wèn)卷處理和權重計算。
(3)確定績(jì)效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業(yè)的領(lǐng)導與專(zhuān)家進(jìn)行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個(gè)部門(mén)，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標的權重。
S 鐵路運輸企業(yè)在績(jì)效考核中對于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統的只關(guān)注財務(wù)績(jì)效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業(yè)在運用平衡計分卡績(jì)效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標權重需要適時(shí)地調整，以實(shí)現企業(yè)的績(jì)效動(dòng)態(tài)管理，達到平衡計分卡績(jì)效考核的目的和效果。
2.2 考核指標體系的保障措施
(1)結合預算，分解落實(shí)績(jì)效考核指標。鐵路運輸企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系時(shí)，應與預算相結合，從經(jīng)營(yíng)效益、顧客服務(wù)、運營(yíng)管理、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度分解總體目標、選擇關(guān)鍵指標，建立目標及指標間的因果關(guān)系、確定目標值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標由企業(yè)下達到部門(mén)，再由部門(mén)下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標協(xié)調一致。
(2)建立支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系的一個(gè)必要條件，是構建支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統。一個(gè)全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進(jìn)行數據采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績(jì)效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標及其權重，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績(jì)效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰略績(jì)效管理。
(3)加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習與溝通。實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過(guò)程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績(jì)效考核指標體系順利實(shí)施的保障。鐵路運輸企業(yè)應加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習，定期培訓，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習溝通與反饋機制，實(shí)現全員了解、全員參與。
3 結束語(yǔ)
平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一種專(zhuān)業(yè)性很強的企業(yè)戰略和績(jì)效管理工具，可以有效解決企業(yè)績(jì)效考核與戰略脫節的矛盾。在實(shí)際使用過(guò)程中，鐵路運輸企業(yè)應結合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰略目標出發(fā)，靈活運用。以S鐵路運輸企業(yè)為例，通過(guò)分析企業(yè)戰略目標，繪制企業(yè)戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業(yè)構建基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系，強調績(jì)效管理和企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業(yè)構建更科學(xué)的績(jì)效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀(guān)性較強，對部門(mén)和個(gè)人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據自身特點(diǎn)構建單個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人的平衡計分卡，進(jìn)而將平衡計分卡績(jì)效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。
績(jì)效考核指標2
1價(jià)格與成本指標
采購的價(jià)格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(jià)(也稱(chēng)預算價(jià)或標準價(jià))及年平均采購基價(jià)等。它一般是作為計算采購相關(guān)指標的基礎，同時(shí)也是展示采購規模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據，是進(jìn)行采購過(guò)程控制的依據和出發(fā)點(diǎn)，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進(jìn)過(guò)程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價(jià)、本地化比率等。列舉如下：
(1)年采購額
年采購額包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)性采購總額(包括設備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等)、原材料采購總額占生產(chǎn)成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進(jìn)一步細分為包裝材料、電子類(lèi)零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價(jià)值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個(gè)采購員及供應商，算出每個(gè)采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。
(2)采購價(jià)格
采購價(jià)格包括各類(lèi)原材料的年度基價(jià)(或稱(chēng)標準價(jià)、預算價(jià))、所有原材料的年平均采購基價(jià)(或折算的采購價(jià)格指數)、各原材料的目標價(jià)格、所有原材料的年平均目標價(jià)格(或折算成采購目標價(jià)格指數)、各原材料的降價(jià)幅度及平均降價(jià)幅度、降價(jià)總金額、各供應商的降價(jià)目標(降價(jià)比例金額)、本地化目標(金額與比例)、與兄弟公司聯(lián)合采購額及比例(尤其適合于大型工業(yè)集團、跨國公司、下屬企業(yè))、聯(lián)合采購的`降價(jià)幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。
2質(zhì)量指標
質(zhì)量指標主要是指供應商的質(zhì)量水平以及供應商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量表現，它包括供應商質(zhì)量體系、來(lái)料質(zhì)量水平等方面。
(1)來(lái)料質(zhì)量
來(lái)料質(zhì)量包括批發(fā)質(zhì)量合格率、來(lái)料抽檢缺陷率、來(lái)料在線(xiàn)報廢率、來(lái)料免檢率、來(lái)料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時(shí)間等。
(2)質(zhì)量體系
質(zhì)量體系包括通過(guò)ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商比例、實(shí)行來(lái)料質(zhì)量免檢的物品比例、來(lái)料免檢的供應商比例、來(lái)料免檢的價(jià)值比例、開(kāi)展專(zhuān)項質(zhì)量改進(jìn)的供應商數目及比例、參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應商人數及供應商比例等。
3企劃指標
企劃指標是指供應商在實(shí)現接收訂單過(guò)程、交貨過(guò)程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料的庫存等。
(1)訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時(shí)交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、季節性變化接受率、訂單確認時(shí)間、交貨運輸時(shí)間、平均報關(guān)時(shí)間、平均收貨時(shí)間、平均退貨時(shí)間、退貨后補貨的時(shí)間等。
(2)企劃系統
企劃系統包括供應商采用企劃系統的程度、實(shí)行“即時(shí)供應”的供應商數目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量。平均訂貨量、最小訂購數量等。
4其它采購效果指標
其它與采購及供應商表現相關(guān)的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開(kāi)支、支持與服務(wù)等方面的指標。
(1)技術(shù)與支持
技術(shù)與支持包括采用計算機系統處理行政事務(wù)以及采用E—mail(電子郵件)聯(lián)系處理業(yè)務(wù)的供應商數目錄、采用E—commerce(電子商務(wù))的供應商數量、參與本公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、工藝開(kāi)發(fā)的供應商數量及程度、能用英文直接溝通的供應商數量等。
(2)綜合指標
綜合指標包括供應商總數、采購的物品種數及項目數、供應商平均供應的物品項目數、通過(guò)ISO國際質(zhì)量體系認證的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、伙伴型供應商及優(yōu)先型供應商的數目及比例等。
5采購效率指標
采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統等相關(guān)的指標。
(1)采購人員
采購人員包括采購部總人數以及戰略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經(jīng)驗等教育水平結構、采購人員語(yǔ)言結構、采購人員培訓目標及實(shí)施情況、采購部人員流失率等。
(2)管理
采購人員的時(shí)間利用結構(處理文件、訪(fǎng)問(wèn)供應商等)及比例、采購人員的紀律執行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權限規定、行為規范、供應商管理程序的完整性(如供應商審核、供應商考評、采購系統的審核及評估目標與水平等)。
績(jì)效考核指標3
人力資源在21世紀越來(lái)越受到重視，新時(shí)期企業(yè)之間的競爭實(shí)質(zhì)上是人才的競爭，優(yōu)秀的人才資源是企業(yè)長(cháng)久發(fā)展的支撐�？�(jì)效考核以企業(yè)組織所制定的標準為依據，采取科學(xué)的方法對員工的工作行為和結果進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋，同時(shí)相關(guān)人員對員工進(jìn)行評價(jià)�？�(jì)效考核是人力資源管理的重要內容，維護企業(yè)內部管理機制的正常運作，而人力資源經(jīng)理績(jì)效考核則是人力資源管理工作的核心。為了在激烈的市場(chǎng)競爭中立足，做好企業(yè)人力資源管理工作，企業(yè)必須要構建人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系。
一、構建人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系的原則
1.客觀(guān)性原則
要根據人力資源本身的特點(diǎn)來(lái)構建人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系，由于人力資源的性質(zhì)是特殊的，所以其績(jì)效考核方式應該采取領(lǐng)導與群眾的綜合考核方法，秉承客觀(guān)、公平的原則。
2.全面性原則
人力資源經(jīng)理績(jì)效的考核指標體系應該要反映人力資源經(jīng)理績(jì)效的各個(gè)方面，因此要按照我國現行的法律規定來(lái)重點(diǎn)考核人力資源經(jīng)理的工作業(yè)績(jì)，全面考核人力資源經(jīng)理的德、能、勤、績(jì)、廉五個(gè)方面。
二、人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系構建思路
企業(yè)的戰略目標可以分解成為各部門(mén)目標以及各職位目標，進(jìn)而對職位目標進(jìn)行分解最終確定績(jì)效考核指標。只有通過(guò)職位分析才能分解職位目標，而職位說(shuō)明書(shū)劃分了職位職責和具體內容，是構建績(jì)效考核指標體系的基礎。
構建績(jì)效考核指標體系，首先要用科學(xué)合理的.方法來(lái)確定績(jì)效考核指標比重，然后檢驗績(jì)效考核指標一致性，計量并標準化績(jì)效考核指標�？�(jì)效考核指標初步制定后要通過(guò)反復試測來(lái)反饋績(jì)效考核指標體系中的問(wèn)題，修改過(guò)后進(jìn)入下一輪檢驗，通過(guò)循環(huán)完善最終構建起適應企業(yè)發(fā)展需求的績(jì)效考核體系。
三、構建人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系
1.對人力資源經(jīng)理的職位分析
人力資源經(jīng)理的績(jì)效水平是人力資源管理工作的核心，人力資源經(jīng)理的職位目標是參與協(xié)助制定、組織執行企業(yè)人力資源戰略，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理提供人力保障。人力資源經(jīng)理的職位目標可以分為8個(gè)職位職責：人力資源規劃、人員培訓開(kāi)發(fā)、人員招聘配置、績(jì)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系、職業(yè)生涯、部門(mén)預算；為了完成這8個(gè)主要職位的職責還需要分為22個(gè)細分工作，其中有建立健全人力資源制度和健全培訓制度等。
2.確定績(jì)效考核指標比重，檢驗考核指標一致性
績(jì)效考核指標比重的確定要分兩步走：（1）確定一級指標的比重。一級指標的比重要通過(guò)德?tīng)柗品▉?lái)確定，該方法主要是讓人力資源管理專(zhuān)家不斷填寫(xiě)設置比重的意見(jiàn)和建議，通過(guò)不斷地反饋信息使專(zhuān)家意見(jiàn)趨于統一，最終得出合理方案。（2）確定二級指標的比重。確定二級指標的比重要使用層次分析法（又稱(chēng) AHP法），該方法主要是一定程度上克服了在比重確定過(guò)程中定性分析向定量分析轉化的難題。在指標比重確定中列出兩兩比較的判斷矩陣，矩陣中各元素是成對比較指標的結果，是主觀(guān)估計所得的；而相對重要程度是在數據資料、專(zhuān)家意見(jiàn)和評價(jià)主體經(jīng)驗的基礎上不斷研究所得的。綜上，判斷矩陣并非是一致性的矩陣，還需要對其一致性進(jìn)行檢驗。
檢驗判斷矩陣的一致性十分重要，因為只有判斷矩陣的一次性讓人感到滿(mǎn)意時(shí)在層次分析基礎上分析的結論才是科學(xué)合理的。
3.計量與標準化績(jì)效考核指標
�。�1）對人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標進(jìn)行計量可以使得績(jì)效考核指標體系更具操作性，本文采取“里克特5點(diǎn)等級法”將測評指分為5個(gè)等級，分別是A級：10分、B級：8分、C級：6分、D級：4分、E級：2分。（2）確定人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標等級。每個(gè)評分者的評分乘以相應的比重就是最終所得分，根據最終所得分可以判斷人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標的等級。等級也分為5個(gè)，分別是優(yōu)秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反復試測、修訂績(jì)效考核指標體系
經(jīng)過(guò)以上過(guò)程后初步形成了人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系，接下來(lái)要對指標體系進(jìn)行反復測試，在試測的同時(shí)應當注意：（1）明確試測的目的是對指標體系進(jìn)行檢驗；（2）要注意所抽取的試測對象要全面，需要包括人力資源經(jīng)理、其上級、人力資源管理部門(mén)的主管和相關(guān)專(zhuān)員等；（3）加強對試測人員的培訓，培訓內容包括程序、注意事項以及時(shí)間的控制等；（4）試測要在適合的環(huán)境下進(jìn)行，最大程度上保證試測的有效性、準確性；（5）試測結束后撰寫(xiě)總結報告，對測試結果進(jìn)行及時(shí)、真實(shí)地反饋，分析試測的結果并對人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系提出反饋和建設性意見(jiàn)。（6）對修訂后的考核指標體系進(jìn)行下一輪的檢驗，如此循環(huán)往復，不斷完善考核指標體系，直到最終構建起適應企業(yè)發(fā)展的人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系。
四、結語(yǔ)
人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，人力資源績(jì)效考核體系更是在企業(yè)管理中越來(lái)越凸顯出其作用和價(jià)值，無(wú)論是對于提高員工的工作效率還是提高企業(yè)的總體管理水平都起著(zhù)舉足輕重的作用。而本文探討的人力資源經(jīng)理績(jì)效考核指標體系對于人力資源經(jīng)理的聘任、培養、考核具有重要意義，對企業(yè)人力資源管理更是至關(guān)重要。
參考文獻：
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績(jì)效考核指標4
績(jì)效考核表
如何設定目標
目標績(jì)效來(lái)源于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的分解，即為完成戰略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標設計方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標是比現實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著(zhù)”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車(chē)想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預算和計劃。
目標設立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(cháng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的�？�(jì)效考核必須是由上而下的，董事長(cháng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標
銷(xiāo)售額(銷(xiāo)售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運營(yíng)成本節約率)
營(yíng)銷(xiāo)成本(費銷(xiāo)比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節稅率、稅銷(xiāo)比)
商業(yè)模式建設(商業(yè)模式的量化、標準化、有形化)
生產(chǎn)系統建設(生產(chǎn)流程、標準的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統建設(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
財務(wù)體系建設(財務(wù)流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)流程體系建設(運營(yíng)流程的'制定、頒布、培訓、實(shí)施、修訂)
常見(jiàn)績(jì)效考核方法：
績(jì)效考核，是企業(yè)績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節，常見(jiàn)績(jì)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業(yè)管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績(jì)效考核方法的設計與實(shí)施作為針對經(jīng)理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門(mén)的核心工作之一。
一、相對評價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績(jì)效考核
相對比較法是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jì)效考核的成績(jì)越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業(yè)績(jì)，將被考核者按一定的比例分為幾類(lèi)(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對評價(jià)法
(1)目標管理法
目標管理是通過(guò)將組織的整體目標逐級分解直至個(gè)人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jì)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時(shí)間期限、考核的標準達成一致。在時(shí)間期限結束時(shí)，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jì)效指標法
關(guān)鍵績(jì)效指標法是以企業(yè)年度目標為依據，通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，據此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內綜合業(yè)績(jì)的關(guān)鍵性量化指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時(shí)，將標準分為幾個(gè)等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實(shí)際工作表現，對每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評估�？偝煽�(jì)便為該員工的考核成績(jì)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習和成長(cháng)四個(gè)角度進(jìn)行評價(jià)，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實(shí)現對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評價(jià)，綜合不同評價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì )對部門(mén)的整體工作績(jì)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書(shū)面記錄，根據這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結果。
績(jì)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對數據的科學(xué)處理，及時(shí)、準確地考核，協(xié)調落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標績(jì)效考核法
目標績(jì)效考核是自上而下進(jìn)行總目標的分解和責任落實(shí)過(guò)程，相應的，績(jì)效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應從部門(mén)對公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導者和部門(mén)的領(lǐng)導者也應對下屬的績(jì)效考核負責，不能向下屬推卸責任�？�(jì)效考核區分了部門(mén)考核指標和個(gè)人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導下級完成工作任務(wù)。
五、寫(xiě)實(shí)考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，銷(xiāo)售收入20xx萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求20xx萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成20xx萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
績(jì)效考核指標5
摘要：近幾年，隨著(zhù)我國醫療技術(shù)的不斷進(jìn)步，醫療改革的不斷發(fā)展，在醫院中實(shí)施管理中出現了一種新的方式手段，既績(jì)效考核，與醫院中的會(huì )計成本核算有非常密切的關(guān)聯(lián)，在對醫院成本控制中，能夠通過(guò)績(jì)效考核管理更進(jìn)一步地進(jìn)行控制，同時(shí)在人力資源管理與財務(wù)管理工作中，績(jì)效考核也是其重要的一部分，在目前我國醫院來(lái)說(shuō)，完整的績(jì)效考核能夠有效地促進(jìn)醫院發(fā)展。
關(guān)鍵詞：績(jì)效考核指標；醫院會(huì )計；成本核算體系
0引言
目前隨著(zhù)我國醫療改革的不斷發(fā)展，在醫療結構內部中的管理方面存在非常大的改變，醫院面臨著(zhù)巨大挑戰，如何充分調動(dòng)醫院?jiǎn)T工的積極性、提高對工作的熱情，在對會(huì )計成本核算體系成功建立的同時(shí)，對醫院?jiǎn)T工進(jìn)行績(jì)效考核工作等，是醫療改革中最主要的問(wèn)題之一[1]。本文中主要針對我國醫院中績(jì)效考核與醫院會(huì )計成本核算體系的如何構建，兩者之間的關(guān)系進(jìn)行研究分析，旨在提高我國醫院的綜合競爭力，現報道如下。
1我國醫院績(jì)效考核中出現的問(wèn)題
在實(shí)際情況中，醫院的總目標與考核方案差距較大，在對績(jì)效考核方案制定中，將醫院的總體目標與各個(gè)科室間的績(jì)效考核進(jìn)行分離，使得在各個(gè)科室中不能有效落實(shí)醫院的總目標，僅僅是完成各科室內的目標�？�(jì)效考核的指標已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足該醫院繼續發(fā)展的需求，有少部分的醫院，在對醫院內部績(jì)效考核中，僅僅將財務(wù)指標作為考核的唯一標準，一昧地追求經(jīng)濟效益，對其余的各種重要指標直接忽視，導致在醫院中的各個(gè)階層之間的'發(fā)展受到較大的影響，降低醫院的服務(wù)水平，嚴重影響到醫患之間的關(guān)系，破壞人們心中醫院的地位，同時(shí)隨著(zhù)時(shí)間越來(lái)越長(cháng)，這種關(guān)系會(huì )越來(lái)越嚴重。醫院中的考核要求不統一、不規范、不標準，部分醫院僅僅在臨床科室中所設立的績(jì)效考核標準較為嚴格，而在其他科室中則較為松散，這會(huì )打擊臨床科室的工作人員的工作熱情、工作積極性，同時(shí)在相對而言重要程度較低科室中所設立的考核指標較低，該科室的工作人員容易拿到獎金等，這會(huì )加劇兩者之間的矛盾。在醫院中的績(jì)效考核是一項具有系統性、復雜性的工作，其中所涉及到的物力、人力比較廣、多，必須要進(jìn)行有效的管理措施，發(fā)揮出績(jì)效考核的真正作用，醫院中的領(lǐng)導者必須要起帶頭作用，在對醫院工作人員的績(jì)效考核中做到公平、公正、公開(kāi)[2]。
2我國醫院中會(huì )計核算模式中出現的問(wèn)題
在傳統的會(huì )計成本控制中，僅僅能計算相對簡(jiǎn)單的經(jīng)濟損益，對于醫學(xué)比較復雜的會(huì )計成本核算還要有一定的技能基礎才能夠實(shí)現，同時(shí)在醫院中不同科室較多，部門(mén)之間存在復雜的關(guān)聯(lián)，只有確保醫院中會(huì )計核算工作順利的進(jìn)行，才能夠保證各一位工作人員的收益，在目前我國的大部分醫院中，在薪酬方面的分配上都會(huì )出現一些問(wèn)題，主要就是不能按勞分配。
3醫院發(fā)展過(guò)程中績(jì)效考核與成本核算體系構建的作用
提升醫院在發(fā)展過(guò)程中的綜合競爭力，目前我國醫療市場(chǎng)的競爭日益激烈，提高醫院綜合競爭力的根本方式就是做好對醫院?jiǎn)T工的績(jì)效考核以及建立健全的成本核算體系，目前我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，其中不確定因素不斷增多，風(fēng)險越來(lái)越高，醫院在進(jìn)行發(fā)展的過(guò)程需要對自身服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行提升，通過(guò)績(jì)效考核的方式來(lái)促進(jìn)成本核算。在醫院中通過(guò)績(jì)效考核進(jìn)行成本預算，能夠重新組合醫院中的醫療資源，優(yōu)化醫療資源的使用效率，除了能夠將物力、人力更充分地發(fā)揮出來(lái)以外，還能夠進(jìn)一步提高醫院的進(jìn)行效益，同時(shí)將醫院中所有的醫療成本公開(kāi)，有效節約醫療成本，加快工作效率。
4優(yōu)化醫院績(jì)效考核、會(huì )計成本核算方式
首先明確績(jì)效考核、會(huì )計成本預算的首要目的，確定績(jì)效考核指標，我國大部分醫院中的績(jì)效成本預算是將經(jīng)濟核算為基本，將綜合指標作為考核手段的體系；同時(shí)在對醫療人才選用時(shí)要嚴格，通過(guò)考核之后必須要進(jìn)行相關(guān)理論的培訓，其中比較關(guān)鍵的職位，在選撥人才時(shí)更要重視[3]。將以往的績(jì)效管理觀(guān)念進(jìn)行改變，將績(jì)效考核作為出發(fā)點(diǎn)，在管理體系中融入會(huì )計成本核算，改變會(huì )計管理人員對成本核算的認知，轉變理念，在實(shí)際運用是根據不同情況進(jìn)行靈活變通；將國外醫學(xué)優(yōu)秀、科學(xué)的績(jì)效考核體系引入，同時(shí)通知結合我國的實(shí)際情況進(jìn)行變通，因各個(gè)科室之間的考核目標、方式均不同，因此在對某一績(jì)效進(jìn)行考核中，不能僅僅依靠單一的考核標準，必須要建立起分工明確、層次廣的績(jì)效評價(jià)標準，確保公平、公正。對績(jì)效成本核算管理工作必須要進(jìn)行嚴格的監管，在醫院中成立績(jì)效管理部門(mén)，當績(jì)效成本核算工作出現問(wèn)題時(shí)，及時(shí)處理、解決，在醫院內部建立起完整的懲罰制度以及獎勵制度，同時(shí)建立起科室、部門(mén)之間的溝通的渠道，保證各科室、部門(mén)之間信息的溝通，能夠進(jìn)行有效的績(jì)效管理，按照按勞分配的原則進(jìn)行薪酬方面的分配[4]。
5結束語(yǔ)
當市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，會(huì )計成本核算體系與績(jì)效考核指標會(huì )相結合，在醫院中也是如此，是我國國情市場(chǎng)競爭的爭創(chuàng )表現，成本核算與績(jì)效考核的結合保證了公正、公平，同時(shí)提高醫院中工作人員的積極性，提高度工作的熱情，在降低成本的同時(shí)，創(chuàng )造出更多的經(jīng)濟效益，同時(shí)提高醫院整體的醫療服務(wù)水平、質(zhì)量.
參考文獻
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績(jì)效考核指標6
摘要：隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，如今的企業(yè)在管理過(guò)程中出現了各種管理制度，而企業(yè)績(jì)效考核是企業(yè)發(fā)展的最大動(dòng)力。完善的績(jì)效考核制度能很大程度地激發(fā)企業(yè)職工的工作積極性，還能使企業(yè)員工的勞動(dòng)成果得到公平公正的評價(jià)，付出的勞動(dòng)能得到應有的回報。同時(shí)還能提高企業(yè)在同行業(yè)的競爭力。關(guān)鍵績(jì)效指標法(簡(jiǎn)稱(chēng)KPI)對企業(yè)績(jì)效考核體系在實(shí)施流程和壯大發(fā)展中的管理地位作分析，并科學(xué)合理運用KPI績(jì)效考核體系以達到企業(yè)的預定目標。
關(guān)鍵詞：KPI；績(jì)效考核；指標體系；管理；構建
在目前這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟訊速發(fā)展的時(shí)代，績(jì)效考核是保證企業(yè)正常并高速運轉基礎，是實(shí)現企業(yè)有效管理的最大力量，也是檢查企業(yè)運行質(zhì)量的參考標準。所以一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和管理狀況就需要考察其企業(yè)的績(jì)效體系是否健全合理。KPI績(jì)效考核指標體系以提高企業(yè)的整體競爭力為目標，以尋找各個(gè)關(guān)鍵工作點(diǎn)之間的關(guān)聯(lián)，然后結合KPI機制建立兩者之間的關(guān)聯(lián)，從而將整個(gè)企業(yè)對未來(lái)的發(fā)展規劃細分到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)之中。構建適合本企業(yè)的KPI績(jì)效考核指標體系就至關(guān)重要，也是引導企業(yè)良好發(fā)展的指路牌。
一、績(jì)效考核和KPI的涵義
績(jì)效考核即是企業(yè)的管理者針對企業(yè)職員平時(shí)的工作表現和勞動(dòng)成果作出公平準確的評價(jià)的一種考察方式。這樣不僅能對企業(yè)職員作出客觀(guān)公正的評價(jià)，并依據職員的付出成果采取相應的`獎勵制度和懲罰方式�？梢宰層幸欢ǔ晒膯T工做經(jīng)驗分享并討論分析得出最適合企業(yè)本身的機制，以提升企業(yè)的整體效益�？�(jì)效考核有三個(gè)顯著(zhù)的特征：一是根據考核體系得出的員工成果和擅長(cháng)方面作出針對性的人才分配；二是根據績(jì)效考核結論對員工的薪酬進(jìn)行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡(jiǎn)單成熟的績(jì)效考核體系能提高考核的效率和對結果的真實(shí)性提供依據，讓企業(yè)管理者更好更快的挖掘到相應的人才，幫助企業(yè)迅速壯大并擴大規模。KPI關(guān)鍵績(jì)效指標法是以解決戰略實(shí)施問(wèn)題而設計出來(lái)的一種戰略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實(shí)現企業(yè)發(fā)展規劃的主要影響因素，然后對這些因素進(jìn)行細化分解，甚至將對應的工作細分到某個(gè)部門(mén)或者是某個(gè)人的頭上，這種分級的績(jì)效考核指標體系能讓企業(yè)朝著(zhù)良好的方向發(fā)展。
二、績(jì)效考核指標體系的現狀分析
當前的企業(yè)部門(mén)績(jì)效考核指標體系還不夠科學(xué)健全，還存在一些問(wèn)題需要分析解決，主要有三個(gè)方面，分別是：一是績(jì)效考核設置的指標不夠明確。由于考核的目的性不夠準確，那考核就沒(méi)有了重心，無(wú)法將目標細分至企業(yè)的各個(gè)部門(mén)，員工也就無(wú)法集中精力去實(shí)現這些可能有重復的目標，自然工作效率也就不高，無(wú)法實(shí)現提升企業(yè)的效益。二是績(jì)效考核指標體系沒(méi)有具體的衡量依據，導致沒(méi)有得到相關(guān)的數據進(jìn)行評估考察。很多企業(yè)脫離公司的實(shí)際情況建立了很多很細的考察體系，使考察過(guò)于繁瑣且出現了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績(jì)效考核的真實(shí)意義。三是績(jì)效考核指標體系的制定只是部門(mén)管理者的單方面意愿，未征求其他部門(mén)和被考核者的意見(jiàn)和贊同。這就會(huì )導致KPI的參與積極度不夠，又由于沒(méi)有完善的激勵機制做支撐，項目完成的滿(mǎn)意度與員工的實(shí)際薪酬關(guān)聯(lián)性不強，就會(huì )出現讓績(jì)效評估無(wú)法順利的推行和達到預期的結果。
三、關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)績(jì)效考核體系的構建
KPI是根據企業(yè)自身的一些關(guān)鍵數據進(jìn)行設定、提取、運算、分析，然后再決定此項績(jì)效的具體流程的一種目標可控的管理指標。KPI是根據企業(yè)的目標進(jìn)行分析細化，提取出來(lái)其中比較具有代表性的重點(diǎn)指標，然后根據具體的目標選擇績(jì)效考核的操作方式。這種考核方式目標明確，而且具體責任細分至各個(gè)部門(mén)，更加有利于目標的實(shí)現和任務(wù)完成的具體情況有考察的依據。第一是確立企業(yè)的戰略目標，然后根據KPI的企業(yè)部門(mén)績(jì)效考核體系將目標分為宏觀(guān)組織和主要的業(yè)務(wù)流程。然后高層領(lǐng)導討論主要目標和大的操作方向。主要的業(yè)務(wù)流程是保證宏觀(guān)組織目標實(shí)施的基礎。有了具體的組織結構就可以獲得各個(gè)部門(mén)支持的KPI，再逐步細分宏觀(guān)組織細分到重要的微觀(guān)組織，細化各個(gè)具體的流程至企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)，這樣對于各個(gè)部門(mén)的工作就有了具體的考察項目，也就能衡量各部門(mén)的完成情況。各部門(mén)又會(huì )將項目的具體工作細化至團隊、小組甚至是個(gè)人，這樣就形成了更加微觀(guān)的組織，考察情況就縮小了范圍，企業(yè)就可以根據完成情況對各部門(mén)的工作進(jìn)行總結評價(jià)并采取相應的獎懲制度。每一個(gè)為企業(yè)的勞動(dòng)成果作出貢獻的員工就會(huì )得到該有的福利待遇。這種頭腦風(fēng)暴分析法就是不斷的分解戰略目標的KPI要素。包括財政部門(mén)的利潤和資產(chǎn)管理，人力資源的員工分配，技術(shù)部門(mén)的技術(shù)支持，銷(xiāo)售部門(mén)的服務(wù)質(zhì)量，市場(chǎng)部門(mén)的網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣宣傳，以及制造部門(mén)的加工和質(zhì)量監控緊密結合，各司其職就出現了優(yōu)秀的制造企業(yè)。第二是確定企業(yè)KPI的實(shí)施和匯總。企業(yè)制造的關(guān)鍵是有優(yōu)秀的制造，具體包括如期交貨、提高技術(shù)降低浪費以控制成本、保證質(zhì)量的控制減少次品廢品的出現。在匯總時(shí)就不止靠企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)了，任何一個(gè)單體部門(mén)都不足以支撐整個(gè)企業(yè)的目標實(shí)現，這就需要KPI的宏觀(guān)目標下的各個(gè)部門(mén)緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業(yè)級、部門(mén)級KPI，甚至個(gè)人級KPI，然后建立對應的業(yè)務(wù)流程和部門(mén)職能、職位的分解和統一匯總。第三是確立評估績(jì)效的時(shí)間和評定反饋。根據不同的企業(yè)目標、部門(mén)類(lèi)別和職位的不同確定不同的評估時(shí)間。對于管理部門(mén)和技術(shù)部門(mén)的高層管理職位的評估時(shí)間相對長(cháng)一些，而對其他類(lèi)員工需縮短考察時(shí)間。根據得到的考察依據對員工的工作進(jìn)行指導和評定，發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)調整解決。和評估較低的員工溝通交流，幫助員工了解自己的工作情況并分析優(yōu)劣，改進(jìn)不足的地方。若有工作中的一些問(wèn)題和困難需及時(shí)和管理者反映，請求指導。而管理者要對員工的付出和建設性意見(jiàn)給予表?yè)P肯定和支持，不只是簡(jiǎn)單的薪資漲幅。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，要不斷的調整更新KPI指標，構建適合企業(yè)項目的KPI績(jì)效考核指標體系。
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績(jì)效考核指標7
摘要：高職院校教學(xué)管理的重點(diǎn)內容是教師隊伍管理，如何引導和促進(jìn)高職院校師資隊伍整體水平的提高，需要設計一套較優(yōu)的績(jì)效考核體系。本文以廣東工貿職業(yè)技術(shù)學(xué)院為例，通過(guò)構建關(guān)鍵指標體系對專(zhuān)任教師的績(jì)效進(jìn)行考核，提高了教師的滿(mǎn)意度和進(jìn)取心，為培養高素質(zhì)技能型人才提供了保障。
關(guān)鍵詞：高職院校;教學(xué)管理;績(jì)效考核;績(jì)效指標體系
高職教育培養的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學(xué)科體系，是技術(shù)應用型而不是研究性教育，這就意味著(zhù)高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學(xué)科的知識結構，具備科技轉化、技術(shù)服務(wù)和開(kāi)發(fā)、技術(shù)咨詢(xún)等實(shí)踐能力，既有較強的課堂教學(xué)能力，又有較強的專(zhuān)業(yè)實(shí)踐指導能力。高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。創(chuàng )立公平合理的競爭氛圍，引導和促進(jìn)高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學(xué)管理設計一套較優(yōu)的績(jì)效考核體系�？梢�(jiàn)，高職院校教師的績(jì)效管理，有必要探求與高職教育特點(diǎn)相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實(shí)效性。
一、績(jì)效考核的重要性
高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。通過(guò)績(jì)效考核正確評價(jià)教師的思想品德、業(yè)務(wù)能力和工作實(shí)績(jì)，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學(xué)的依據，創(chuàng )立公平合理的競爭氛圍，引導和促進(jìn)學(xué)院師資隊伍整體水平的提高。教師績(jì)效考核指標體系對教師的工作、學(xué)習具有重要的激勵與導向作用�？�(jì)效考核指標體系關(guān)系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績(jì)效管理，要探求與高職教育特點(diǎn)相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實(shí)效性�？傊�，在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)一般應把握幾個(gè)原則：設置的考核工作量應科學(xué)而客觀(guān)，設置的考核工作量應考慮到單位內外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統性、差異性、可操作性。
二、績(jì)效指標體系
關(guān)于高校教師的績(jì)效考核，國內學(xué)者賈俐俐等認為當前高職院校已進(jìn)入內涵建設，只有對教學(xué)管理部門(mén)的工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，并構建評價(jià)指標體系，才能保障高職院校教學(xué)工作的順利開(kāi)展。何蕾分析了目前高職院校教師績(jì)效考核現狀及存在問(wèn)題，提出優(yōu)化績(jì)效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學(xué)合理的績(jì)效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學(xué)院管理水平的關(guān)鍵。目前常見(jiàn)的績(jì)效考核辦法有：目標管理（mbo）、關(guān)鍵績(jì)效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優(yōu)缺點(diǎn)。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績(jì)效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據目標設定關(guān)鍵參數進(jìn)行設計、取樣、計算、分析，強調目標管理，鼓勵下屬創(chuàng )造性地(而非被動(dòng))完成目標，這一管理系統強調的是激勵動(dòng)力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業(yè)管理，同樣也適用于高職院校教師績(jì)效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構建基于發(fā)展目標的教師績(jì)效指標體系。高職教師績(jì)效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類(lèi)型高職院校的特點(diǎn)，設計適合自身特點(diǎn)的bsc指標體系。在建立教師績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先，充分考慮指標及工作量的客觀(guān)性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時(shí)遵循客觀(guān)性、公正性、公開(kāi)性原則。其次，還應體現高職院校的'戰略目標，確定教師工作重點(diǎn)，結合教師個(gè)人特點(diǎn)，建立績(jì)效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學(xué)效果、個(gè)人素質(zhì)、科研成果等方面制定。同時(shí)，分類(lèi)細化考核標準，教學(xué)指標可從教學(xué)目標的明確性、教學(xué)內容的科學(xué)性與準確性、教學(xué)方法的恰當性、教學(xué)環(huán)節的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績(jì)效指標進(jìn)行審核，確認關(guān)鍵績(jì)效指標是否能夠全面、客觀(guān)地反映被考核對象的教學(xué)和科研績(jì)效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價(jià)和科學(xué)的引導。
三、應用研究
廣東工貿職業(yè)技術(shù)學(xué)院自20xx年啟動(dòng)省級“示范性院�！苯ㄔO以來(lái)，大力加強內涵建設，積極開(kāi)展校企合作，扎實(shí)推行“142”強師工程。為進(jìn)一步調動(dòng)教職工積極性，開(kāi)展強師工程工作，本著(zhù)公平、公正、公開(kāi)、透明的評價(jià)原則，制訂了《學(xué)院年度績(jì)效考核暫行辦法》。學(xué)院專(zhuān)任教師績(jì)效考核具體指標見(jiàn)表1，考核工作具體實(shí)施方法如下：第一，按照學(xué)院的績(jì)效考核指標體系，從綜合表現、教學(xué)工作量、課程教學(xué)質(zhì)量、教研科研成果等四個(gè)方面進(jìn)行專(zhuān)任教師績(jì)效考核。①學(xué)生評價(jià)教師，同行互評，督導評價(jià)（根據網(wǎng)上評教及學(xué)生座談）占30%；②由各位老師認真總結自己一年來(lái)的工作，填寫(xiě)績(jì)效考核表，進(jìn)行自我評價(jià)評價(jià)，占10%；③在自我評價(jià)的基礎上，全系教職員工進(jìn)行互評，占30%；④系部考核小組結合個(gè)人工作實(shí)績(jì)等進(jìn)行評價(jià)，占30%。第二，根據學(xué)院要求，教學(xué)系部設置專(zhuān)任教師績(jì)效考核三級指標，教學(xué)系部三級指標從常規管理、校企合作、專(zhuān)業(yè)內涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規管理工作包括：①會(huì )議活動(dòng)：強化制度管理，周一至五是上班時(shí)間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時(shí)接受學(xué)院、系部工作的安排，特別是學(xué)院組織的活動(dòng)、系部會(huì )議、系部組織的集體活動(dòng)、教研活動(dòng)；②材料上交：加強常規工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時(shí)上交材料；③數據平臺建設；④系部根據需要臨時(shí)安排的各種任務(wù)。校企合作實(shí)踐包括：①教師下企業(yè)鍛煉（包括聯(lián)系兼職教師）；②專(zhuān)業(yè)調研；③聯(lián)系合作企業(yè)；④企業(yè)管理咨詢(xún)與培訓。專(zhuān)業(yè)內涵建設：①人才培養方案及課程標準的討論、制定；②網(wǎng)絡(luò )資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學(xué)結合教材的編寫(xiě)；⑤社會(huì )服務(wù)；⑥示范專(zhuān)業(yè)申報。具體如表2所示。第三，學(xué)院根據部門(mén)當年年績(jì)效考核的等級，下?lián)懿块T(mén)績(jì)效發(fā)放津貼，按具體公式計算。部門(mén)績(jì)效考核津貼計算公式＝（∑應考專(zhuān)任教師職稱(chēng)學(xué)歷系數×標準教學(xué)工作量＋10×∑應考非專(zhuān)任教師崗位分數）×分值×部門(mén)績(jì)效考核等級系數①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過(guò)二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優(yōu)秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現重大違紀、違法的為d等次人員（不發(fā)放績(jì)效津貼）。③計算每一位被考核人員的績(jì)效津貼：按各位被考核人考核等次進(jìn)行分配，并將考核結果予以公示。通過(guò)上述考核方案，拉開(kāi)績(jì)效津貼，體現了多勞多得、優(yōu)勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動(dòng)學(xué)院各項工作的全面開(kāi)展。
綜上所述，根據高職院校教師工作的特點(diǎn)，建立有效的績(jì)效考核體系，客觀(guān)、全面、準確地對教師績(jì)效做出評價(jià)，是高職院校提高管理水平的重要環(huán)節，具有重要的理論與現實(shí)意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績(jì)效考核與激勵機制一起構成一個(gè)控制系統，可以提高整體效能和績(jì)效，提高教師的滿(mǎn)意度和進(jìn)取心，為培養高素質(zhì)高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時(shí)，進(jìn)一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發(fā)揮各自潛能，是下一步需要研究的問(wèn)題。
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績(jì)效考核指標8
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價(jià)，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時(shí)、公正地對員工過(guò)去一段時(shí)間的工作績(jì)效進(jìn)行評估，肯定成績(jì)，發(fā)現問(wèn)題，為下一階段工作的績(jì)效改進(jìn)做好準備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類(lèi)員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關(guān)的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過(guò)程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標及相關(guān)的管理指標，和員工實(shí)際工作中的客觀(guān)事實(shí)為基本依據;
2、以員工考核制度規定的.內容、程序和方法為操作準則;
3、以全面、客觀(guān)、公正、公開(kāi)、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、試用期內，尚未轉正員工
2、連續出勤不滿(mǎn)六個(gè)月或考核前休假停職六個(gè)月以上
3、兼職、特約人員
五、各類(lèi)考核時(shí)間排定表
轉正考核按公司招聘調配制度執行;
晉升考核按公司內部晉升制度執行。
注：
1、考核時(shí)間主要是指由各業(yè)務(wù)部門(mén)、職能部門(mén)主管與下屬就績(jì)效表現，績(jì)效改善計劃，新的績(jì)效目標共同進(jìn)行討論的時(shí)間
2、人事復核時(shí)間主要由人事決策委員會(huì )對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進(jìn)行調查了解和仲裁
3、考核終定時(shí)間是人力資源部將考核結果進(jìn)行匯總，新的績(jì)效目標進(jìn)行備案歸檔的時(shí)間。
4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類(lèi)人員的考核。
六、考核體制
考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門(mén)主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網(wǎng)內容)度咨詢(xún)、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(huì )(由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門(mén)主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來(lái)評價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類(lèi)考核、客觀(guān)評價(jià)過(guò)去著(zhù)眼將來(lái)。公司依據員工經(jīng)營(yíng)責任大小，將員工分為三個(gè)層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類(lèi)與技術(shù)類(lèi)業(yè)務(wù)類(lèi)，并專(zhuān)門(mén)設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門(mén)類(lèi)的員工，其考核標準的權重也不一樣。
八、考核表
1、考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)，分為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)和職能管理類(lèi)研發(fā)技術(shù)類(lèi)三種，各類(lèi)下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門(mén)研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門(mén)可根據本部門(mén)實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過(guò)前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績(jì)由人力資源部存于員工個(gè)人檔案中，除人事決策委員會(huì )和各部門(mén)總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價(jià)
1、考核結果的等級評定：
全部類(lèi)型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級特優(yōu)秀優(yōu)秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀(guān)性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經(jīng)過(guò)除權處理實(shí)行部門(mén)(分公司)比例控制，各部門(mén)，各分公司在向人力資源部申報考核結果時(shí)，一律按下面比例：
特優(yōu)秀人數：不超過(guò)本部門(mén)(分公司)員工總數5%
優(yōu)秀人數：不超過(guò)本部門(mén)(分公司)員工總數15%
中等人數：占本部門(mén)(分公司)員工總數65%
有待提高人數：約占本部門(mén)(分公司)員工總數10%
急需提高人數：約占本部門(mén)(分公司)員工總數5%
注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進(jìn)行自我評估;
2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進(jìn)行復評;
3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時(shí)：
1、直接主管應讓員工本著(zhù)客觀(guān)的原則再次自評;
2、如員工再次自評分數變化不大時(shí)，直接主管可以進(jìn)行復評，并向該員工的間接主管說(shuō)明情況;
3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績(jì)效面談表”，當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優(yōu)”。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過(guò)程中真正做到公開(kāi)、公正、合理而設定的特殊程序。
2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門(mén)主管提出申訴，由部門(mén)主管進(jìn)行協(xié)調;如部門(mén)主管協(xié)調后仍有異議，可向人事決策委員會(huì )提出申訴，由人力資源部門(mén)專(zhuān)員進(jìn)行調查協(xié)調。
3、考核申訴的同時(shí)必須提供具體的事實(shí)依據。
十二、考核與獎懲
1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績(jì)對員工的職位工資進(jìn)行調整，調整原則如下：
�、偬貎�(yōu)員工：原則上崗位津貼上調一級;
�、趦�(yōu)秀員工：崗位津貼不作調整，在機會(huì )適當時(shí)，可作職務(wù)晉升處理;
�、壑械葐T工：崗位津貼不作調整;
�、苡写岣邌T工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象;
�、菁毙杼岣邌T工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類(lèi)”員工的處理：
�、賺徫唤蛸N暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
�、谌裟曛锌己嗽僭u為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
�、廴裟曛锌己嗽僭u為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系。
3、年度考核為“急需提高類(lèi)”員工的處理：
�、僭搯T工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
�、谕瑫r(shí)，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿(mǎn)后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
�、廴缭谀曛锌己藭r(shí)，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動(dòng)用工關(guān)系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開(kāi)始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會(huì )。
3、本制度生效時(shí)間為20xx年xx月xx日。
績(jì)效考核指標9
第一章總則
第一條績(jì)效考核目的是為更好地執行目標管理制度和績(jì)效工資制度;通過(guò)客觀(guān)評價(jià)員工的工作績(jì)效,幫助員工提升自身工作水平和工作積極性;保障各部門(mén)有效運行,從而提高公司的經(jīng)濟效益;給予員工及其貢獻相適應的績(jì)效工資和獎勵,并為員工職務(wù)的變動(dòng)﹑工資的調整﹑獎金的分配、先進(jìn)的評比提供依據。
第二條績(jì)效考核是以客觀(guān)事實(shí)為依據，參照績(jì)效職責對員工的`工作業(yè)績(jì)﹑能力﹑努力程度、遵紀守法和職業(yè)道德進(jìn)行有組織的觀(guān)察﹑分析和公正的評價(jià)。
績(jì)效考核的原則:
(一)客觀(guān)真實(shí)原則,必須根據日常業(yè)務(wù)工作中的具體事實(shí)作出評價(jià)。
(二)公正原則，必須消除對被考核者的好惡感﹑同情心等偏見(jiàn)，排除對上﹑對下的各種顧慮，在自已信念的基礎上作出公正的評價(jià)。
(三)公平和公開(kāi)原則。
第三條被考核人員：公司全體員工。
第二章績(jì)效考核的指標和評分標準
第四條績(jì)效考核指標分為工作評價(jià)和管理行為兩類(lèi)，工作評價(jià)主要指工作質(zhì)量﹑工作態(tài)度、團隊精神三個(gè)方面(程序員增加“代碼規范”考核指標);管理行為包括考勤、工作日志。
第五條公司管理行為扣分標準：
1、遲到一次扣3分，早退一次扣2分
2、工作計劃定于每周二17：30之前提交至公司內部平臺，少交一次扣3分，遲交一次扣2分
第六條工作評價(jià)評分標準
第七條考核成績(jì)按100分計，工作評價(jià)占80%，管理行為占20%，總評分中：
(一)直屬上級的評分占50%;
(二)其他人評分占50%;
第三章考核成績(jì)的等級劃分
第八條依據員工的考核得分，將考核成績(jì)分為A、B、C、D、 E、F六等，具體等級和劃分標準如下：
A級：90～100分
B級：80～89分
C級：70～79分
D級：60～69分
第九條考核成績(jì)由XXX統計匯總、提交考核報告，報總經(jīng)理審核批準，公布最高分和最低分。
第四章考核結果的使用
第十條辦公室為每位員工建立考核檔案,考核結果將作為發(fā)放獎金、評選先進(jìn)、調整薪酬、升降職務(wù)、調整績(jì)效、辭退的重要依據。
1、從20xx年1月-20xx年3月為試運行期，由公司按照每人200元、部門(mén)主管每人300元進(jìn)行績(jì)效考核。
2、從20xx年4月開(kāi)始，考核金額由公司和員工各自承擔200元，共計400元/月進(jìn)行考核;公司和部門(mén)主管各自承擔300元，共計600元/月進(jìn)行績(jì)效考核。
3、依據各人每月所得考評分數發(fā)放績(jì)效獎金。
績(jì)效考核指標10
一、總則
�。ㄒ唬榱藢�(shí)現本酒店業(yè)績(jì)攀升和員工的全面發(fā)展，建立有效的績(jì)效考評機制，加強部門(mén)之間的配合協(xié)作能力，提高酒店經(jīng)營(yíng)管理機制，特制定本方案。
�。ǘ┍究�(jì)效考核方案適合本酒店各部門(mén)員工的績(jì)效考核。
二、考核目的
目前績(jì)效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中備受重視的環(huán)節，所謂績(jì)效考核就是對“績(jì)”，“效”的考評，“績(jì)”就是員工業(yè)績(jì)。在酒店管理工作中，績(jì)效考核的重要作用可以從酒店戰略發(fā)展層面、人力資源管理層面、經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)層面進(jìn)行分析：首先，通過(guò)績(jì)效考核及相應管理，可以提高酒店核心競爭力，實(shí)現酒店經(jīng)營(yíng)戰略調整，并能確保酒店短期目標與長(cháng)期目標相聯(lián)系；其次，它是支撐人力資源管理的有力工具，提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據；再次，它是經(jīng)營(yíng)管理必要的溝通渠道，績(jì)效考核將所有員工都納入到管理活動(dòng)中，成為管理者更好了解酒店運作、組織現狀的門(mén)道，也是員工參與本酒店管理的方式之一。希望通過(guò)績(jì)效考評這一制度的實(shí)施，能夠實(shí)現酒店本身和員工身的綜合績(jì)效考核成績(jì)作為部門(mén)每月獎金領(lǐng)取、優(yōu)秀部門(mén)評選、年終發(fā)放的依據。
三、考核原則
為充分發(fā)揮績(jì)效考核對酒店各階段工作的經(jīng)營(yíng)管理狀況的信息饋作用，以及對各部門(mén)工作的指引作用，績(jì)效考核應遵循以下原則：
一、明確化、公開(kāi)化原則�？荚u內容、考核標準、評分細則、考評程序和考評結果透明公開(kāi)，對酒店各部門(mén)形成正確指導，在酒店內部形成良性競爭的機制。
二、客觀(guān)考評原則�？�(jì)效評估過(guò)程中，考評者應對考評對象做出客觀(guān)的評價(jià)，如實(shí)的填寫(xiě)有關(guān)考評資料，不應帶個(gè)人主觀(guān)因素和感情色彩，做到“用事實(shí)說(shuō)話(huà)”，使評估建立在客觀(guān)事實(shí)的基礎上，其次要做到被考評者與既定考評標準作比較，而不是人與人之間作比較。
三、考評結果及時(shí)反饋原則。在評估結果出來(lái)后，評估的結果及評語(yǔ)一定要及時(shí)反饋給考評者本人，否則就起不到對員工的評估的教育作用，在反饋評估結果的同時(shí)，還應向被考評者就評語(yǔ)進(jìn)行解釋說(shuō)明，肯定員工的成績(jì)和進(jìn)步，說(shuō)明不足只處，提供今后努力的方向。
四、考核內容與標準
�。ㄒ唬┛己藭r(shí)間：
1.月度考評：以月份為期限，具體考核工作開(kāi)展時(shí)間為
每個(gè)月25日至30日。
2.年度考評：每年12月20—12月25號
�。ǘ└鶕攧�(wù)部對酒店經(jīng)營(yíng)情況核算，對經(jīng)營(yíng)部門(mén)制定經(jīng)營(yíng)指標績(jì)效獎金，后勤部門(mén)按照一定比例提取獎金。
�。ㄈ┪崔D正的員工和管理人員不參與月度績(jì)效考評。
�。ㄋ模┛己藘热菀约皹藴剩�
1.工作態(tài)度(每達標一項給4分，總分20分) a很少遲到、早退、缺勤，工作態(tài)度認真
b工作從不偷賴(lài)、不倦怠c做事敏捷、效率高d遵守上級的指示
e遇事及時(shí)、正確地向上級報告
2.基礎能力(每達標一項給3分，總分15分) a精通職務(wù)內容，具備處理事務(wù)的力b掌握個(gè)人工作重點(diǎn)
c善于計劃工作的步驟、積極做準備工作d嚴守報告、聯(lián)絡(luò )、協(xié)商的`原則e在既定
3.業(yè)務(wù)水平(每達標一項給4分，總分20分) a工作沒(méi)有差錯，且速度快b處理事物能力卓越，正確c勤于整理、整頓、檢視自己的工作d確實(shí)地做好自己的工作e可以獨立并正確完成新的工作
4.責任感(每達標一項給3分，總分15分) a責任感強，確實(shí)完成交付的工作
b即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對c努力用心地處理事情，避免過(guò)錯的發(fā)生d預測過(guò)錯的可預防性，并想出預防的對策e做事冷靜，絕不感情用事
5.團隊合作精神(每達標一項給3分，總分15分) a與同事配合，和睦地工作b重視與其他部門(mén)的同事協(xié)調c在工作上樂(lè )于幫助同事
d積極參加公司舉辦的活動(dòng)e有集體榮譽(yù)感
6.自我意識(每達標一項給3分，總分15分) a審查自己的力，并學(xué)習新的行業(yè)知識、職業(yè)技能b以廣闊的眼光來(lái)看自己與公司的未來(lái)
c是否虛心地聽(tīng)取他人建議、意見(jiàn)并可以改正自己的缺點(diǎn)
d表現熱情向上的精神狀態(tài)、不向外傾訴工作上的不滿(mǎn)e即使是分外的工作，有時(shí)也做出思考及提案
�。ㄎ澹┛己说燃墑澐郑嚎己私Y果分為ABCD四個(gè)等級A級月度考核在85分以上
B級月度考核在75分以上
C級月度考核在65分以上
D級月度考核在65分以下
注:年度考核總分為各月度考核加和之平均分！
�。┨貏e注意：
1、為鼓勵員工能長(cháng)期為酒店服務(wù)，年度考評特對入店一年以上的員工進(jìn)行加分，服務(wù)滿(mǎn)一年的員工加10分，服務(wù)二年的員工加7分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）
2、員工漏打卡情況可用調休抵（遲到與早退不能抵），調休不再另外享受。
3、年度代表酒店參加各項活動(dòng)獲得榮譽(yù)的員工進(jìn)行加4分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）
五、考核程序
�。ㄒ唬┤肆Y源部根據工作計劃下發(fā)〈年度月度全員考評通知〉。
�。ǘ└鞑块T(mén)成立考評小組（由部門(mén)第一負責人、執行總經(jīng)理、總經(jīng)理組成），對部門(mén)員工進(jìn)行各項考評。
�。ㄈ┎块T(mén)依據考核辦法使用考評標準量化打分。
�。ㄋ模┛己藢ο笞钥偨Y，其他有關(guān)各級主管對下級員工準備考評意見(jiàn)。
�。ㄎ澹﹨R總各項考核分值，該總分在1~100分之間，依此劃分ABCD四個(gè)等級，考核表需附有總結性評語(yǔ)一項。
�。┛己私Y果上報人力資源部分存入員工檔案。
�。ㄆ撸┛己酥筮�需征求考核對象的意見(jiàn)。
�。ò耍└鞑块T(mén)向人力資源管理部上交員工績(jì)效考評結果。
�。ň牛└鞑块T(mén)考評小組成員在組織考評時(shí)應嚴格按照本公司的績(jì)效考評容與標準組織考評。
六、績(jì)效考評工作總結與分析
�。ㄒ唬┓治隹荚u結果的客觀(guān)公正性與可信度。
�。ǘ┻M(jìn)一步核查考評結果的準確性，并及時(shí)向員工公布考評結果。
�。ㄈ┛偨Y考評過(guò)程中出現的問(wèn)題以便在下一次考評之前改進(jìn)考評方案。
七、結語(yǔ)
以上績(jì)效考評方案自20__年1月開(kāi)始實(shí)施，希望各部門(mén)在規定期內認真安排考評小組成員認真組織考評，同時(shí)也望各員工積極配合參與評工作。
一個(gè)公司，一個(gè)團隊，公司的發(fā)展需要靠團隊共同努力奮進(jìn)，希望各部門(mén)員工團結合作，在促進(jìn)公司發(fā)展的同時(shí)，也讓自及得到全面的發(fā)展。最后，祝愿我們的團隊團結奮進(jìn)，祝愿我們公司前程美好!
績(jì)效考核指標11
一、市場(chǎng)部經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標
1、市場(chǎng)部經(jīng)理KPI指標表
指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的
1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)30季度績(jì)效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2計劃完成率完成數與計劃數的比率25計劃完成率*權重銷(xiāo)售統計信息保證計劃的完成
3部門(mén)內部管理評價(jià)上下級溝通、部門(mén)內部協(xié)作、部門(mén)工作效率25季度績(jì)效考核表部門(mén)內部反饋提高部門(mén)工作效率
4內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表20相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作
2、市場(chǎng)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權
得分
核心能力市場(chǎng)分析能力30
營(yíng)銷(xiāo)策劃能力25
計劃組織能力15
溝通能力15
影響能力15
合計100
項目態(tài)度類(lèi)型
所需態(tài)度是否關(guān)注公司長(cháng)遠的發(fā)展方向及長(cháng)期目標的實(shí)施25
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神20
經(jīng)營(yíng)計劃的立案、實(shí)施是否有充分的準備20
是否要求自己以身作則20
是否勇于承擔責任15
合計100
二、生產(chǎn)部經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標
1、生產(chǎn)部經(jīng)理KPI指標表
指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的
1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)70季度績(jì)效考核表工作總結對計劃工作的`總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表30相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作
2、生產(chǎn)部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權得分
核心能力專(zhuān)業(yè)技能30
團隊合作能力20
評估能力20
效率15
激勵15
合計100
項目態(tài)度類(lèi)型
所需態(tài)度是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神30
處理問(wèn)題是否全面周到20
是否關(guān)心員工成長(cháng)及員工工作效率15
計劃的立案、實(shí)施是否有充分的準備15
是否勇于承擔責任20
合計100
三、原料經(jīng)理薪酬績(jì)效考核指標
1、原料部經(jīng)理KPI指標表
指標編號KPIKPI說(shuō)明權重(100%)計算方法信息來(lái)源考核目的
1季度工作評價(jià)季度工作完成情況，包括數量、質(zhì)量、效率、效果等方面的綜合評價(jià)40季度績(jì)效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2原料行情分析收集、分析市場(chǎng)行情信息，為采購決策提供依據40季度績(jì)效考核表分析報告收集處理信息及時(shí)、全面，為公司采購高質(zhì)低價(jià)的原料提供信息支持
3內部滿(mǎn)意度見(jiàn)部門(mén)滿(mǎn)意度調查表和子公司滿(mǎn)意度調查表20相關(guān)部門(mén)評價(jià)，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務(wù)質(zhì)量，加強內部信息溝通與協(xié)作
2、原理部經(jīng)理能力/態(tài)度要求列表
項目能力類(lèi)型權重(100%)得分加權得分
核心能力溝通能力30
分析、判斷、預測、決策能力25
領(lǐng)導能力20
原料市場(chǎng)信息分析處理能力15
計劃、執行能力10
合計100
項目態(tài)度類(lèi)型
所需態(tài)度是否勇于承擔責任30
是否要求自己以身作則25
是否關(guān)心員工成長(cháng)及員工工作效率20
是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神15
是否關(guān)注公司長(cháng)期的發(fā)展方向及長(cháng)期目標的實(shí)施10
合計100
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