績(jì)效考核技巧 績(jì)效考核方案 績(jì)效考核的原則

績(jì)效考核技巧 績(jì)效考核方案 績(jì)效考核的原則

績(jì)效考核的原則

實(shí)施績(jì)效考核必須要建立一套有效的績(jì)效考核體系。因此，堅持全面的、系統的與辨證的觀(guān)念，切實(shí)把讓績(jì)效考核落到實(shí)處，應成為企業(yè)開(kāi)展績(jì)效考核工作的基點(diǎn)。

1.讓績(jì)效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績(jì)效考核的錯誤及模糊認識。

績(jì) 效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng )造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核 者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價(jià)值觀(guān)傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價(jià)值 創(chuàng )造的傳導和放大機制。

績(jì) 效考核不能為考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長(cháng)，那我們考核的結果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績(jì)效考核來(lái)控 制員工，往往會(huì )令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次發(fā)揮牽引力。強 化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

2.進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標準。

許 多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設計、科研開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因為他們的工作與生產(chǎn)工 人、操作人員相比具有復雜性、創(chuàng )造性，在考核實(shí)施過(guò)程中對考核指標的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價(jià)與認可，否則他們的 工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標準，進(jìn)行有效的工作分析，確認每個(gè)人的績(jì)效考核指標，就成為 確立這些員工考核標準的必要環(huán)節。因此，企業(yè)應通過(guò)用調查問(wèn)卷、訪(fǎng)談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說(shuō)明 書(shū)，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說(shuō)明書(shū)，考核 指標也理所當然有所不同。當然，在對考核指標的把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿(mǎn)足;貴明確不貴模糊，缺啥考啥;貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化; 貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。

3.讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值分配體系的中介。

企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長(cháng)的正向反饋機制，這也是比爾蓋茨BillGates 為我們描述的企業(yè)成長(cháng)機制。價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說(shuō)價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的價(jià)值創(chuàng )造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮， 這是一個(gè)根本性的問(wèn)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質(zhì)分配來(lái)看，主要有工資、獎金、福利津貼 以及遠期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jì)效在工資的組成結構占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當然，更重要也是更主要的還是 要加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng )造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng )造、進(jìn)取的高績(jì)效員工，給他們創(chuàng )造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和 研發(fā)人員應該給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”�？己嗽u價(jià)要真正成為企業(yè)組織內部成員價(jià)值分配的客觀(guān)、合理依據。

4.形成有效的人力資源管理機制。

績(jì) 效考核工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司的整體人力資源開(kāi)發(fā)與管理架構的建立和機制的完善，同時(shí)績(jì)效考核也要成為公 司企業(yè)文化建設的價(jià)值導向。公司必須從整體戰略的眼光來(lái)構筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績(jì)效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(如培訓開(kāi)發(fā)、管理溝通、崗位輪 換晉升等等)相互聯(lián)結、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經(jīng)濟時(shí)代只會(huì )被無(wú)情地淘汰出局。

如何設計績(jì)效考評文件

從總體上講，設計績(jì)效考評文件主要分三個(gè)步驟：考什么?誰(shuí)來(lái)考?怎么考?如果很好的解決了這三個(gè)問(wèn)題，那么你所設計的績(jì)效考評文件就會(huì )非常實(shí)用有效。

“考什么?”是指制定績(jì)效考評的標準。不同職務(wù)績(jì)效考評的標準是不同的，因為他們做的是不同的工作，所以用不同的考核內容來(lái)進(jìn)行考核。

首先要弄明白的是該職位的工作內容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責，也可以對當事人進(jìn)行工作調查，總之要確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內容。

然 后，通過(guò)與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績(jì)效考評是需要重點(diǎn)考核的內容。比如對于行政人員，事務(wù) 性工作的處理速度、應急能力等就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。對于與開(kāi)發(fā)人員來(lái)講，是否按時(shí)完成開(kāi)發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。在公司發(fā)展的不同階段，各職務(wù)的工作關(guān)鍵也 不盡相同。所以你所要找的是當前的關(guān)鍵點(diǎn)。

找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來(lái)。

下一步要將每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內容進(jìn)行細化。每個(gè)方面可以分為幾個(gè)層次，比如優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應相應的分數。

將上述這些內容整理在一起，就形成了該職務(wù)績(jì)效考評的考評標準。根據需要，可以設置一個(gè)總分、合格分等等，用來(lái)量化員工的績(jì)效考評結果。

“誰(shuí) 來(lái)考”是指考評人是誰(shuí)。不同的考評內容考評人也不盡相同。對于不同的考評人都要有相應的考評表。比如對于工作任務(wù)、工作習慣的考評，直接上級進(jìn)行比較合 適。而對團隊合作的考評進(jìn)行員工互評比較合適。另外，最好能夠加上員工自評，員工自評不計入績(jì)效考評的成績(jì)，他只是給直接上級一個(gè)參考，如果績(jì)效考評的成 績(jì)與員工自評的成績(jì)相差甚遠，就表明員工沒(méi)有對自己進(jìn)行正確的評價(jià)，或者公司的評價(jià)有問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級和人力資源部門(mén)的注意，積極地與員工 進(jìn)行溝通，認真調查原因。

“怎么考”是指績(jì)效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互評，然后由直接上級進(jìn)行考評，最后進(jìn)行考評溝通。

最后，績(jì)效考評的標準、考評表和考評程序都要形成正式的文件，在公司辦公例會(huì )上進(jìn)行討論，討論通過(guò)之后就可以開(kāi)始試行。

績(jì)效評估的面談技巧

所謂績(jì)效面談，是指部門(mén)主管與下屬之間共同針對績(jì)效評估結果所做的檢視與討論。一般而言，績(jì)效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括：

回饋與肯定

主管就員工過(guò)去一年的工作績(jì)效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是將員工的工作職責與實(shí)際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。另外，一些公司除了工作職責之外，會(huì )另以目標管理(ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO)的原則，在年初制定一年的績(jì)效目標，以作為年度績(jì)效評估時(shí)的標準，因此在績(jì)效面談時(shí)，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。

改進(jìn)與發(fā)展

所謂的改進(jìn)與發(fā)展，系主管能與部屬就未達到績(jì)效目標的部分，或員工技能不足的部份，擬訂下一年度改進(jìn)的方向與計劃，對部屬表現優(yōu)異或較專(zhuān)長(cháng)的部份，由主管與部屬共同討論未來(lái)的發(fā)展，并規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發(fā)展。

溝通與激勵

所 謂的溝通與激勵，是指主管與部屬就績(jì)效的結果與工作的表現做變相的溝通。特別是當主管與部屬對考績(jì)結果意見(jiàn)不同時(shí)，主管更要聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，并適時(shí)地提出 具體的評分依據或紀錄，讓部屬明白績(jì)效評估的客觀(guān)性。此外，在績(jì)效面談中，主管除了要與員工進(jìn)行溝通外，更要將“激勵”的目的，列入績(jì)效面談的主要考量。 因此，主管在績(jì)效面談時(shí)，應適時(shí)地運用本身的獎賞、強制或參照權力，針對部屬的績(jì)效表現，給予適當獎賞或懲罰。

公平與客觀(guān)

由于績(jì)效面談是主管與部屬公開(kāi)且面對面的溝通，因此，主管在績(jì)效評估的評比過(guò)程中，應該特別審慎與小心。因為，明確、公平且客觀(guān)的績(jì)效評估，才能讓部屬重視評核的結果，進(jìn)而重視績(jì)效面談。

績(jì)效面談的目的

為 了達到永續經(jīng)營(yíng)的終極目標，一般企業(yè)對于員工績(jì)效評核相當重視。因此，大部分的企業(yè)均有績(jì)效評估、績(jì)效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在績(jì)效評估 后，能通過(guò)績(jì)效面談，將員工的績(jì)效表現回饋給員工，使員工了解部屬在過(guò)去一年中工作上的得與失，以作為來(lái)年做得更好或改進(jìn)的依據;為部屬提供一個(gè)良好溝通 的機會(huì )，藉以了解部屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助;共同研商部屬未來(lái)發(fā)展的規劃與目標，確定公司、主管、員工個(gè)人對這些計劃如何 去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。

雙贏(yíng)的績(jì)效面談

我們從實(shí)務(wù)的經(jīng)驗中也常常發(fā)現，一些主管或下屬常常為績(jì)效面談是一種辯論的過(guò)程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結果不是你輸就是我贏(yíng)!

事 實(shí)上，這是一個(gè)非常錯誤的觀(guān)念。因為，績(jì)效面談的主要目的是希望通過(guò)主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現更有績(jì)效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如果主管與部 屬對績(jì)效面談持的觀(guān)點(diǎn)是“你死我活”，那么，績(jì)效面談豈不變成了“斗爭大會(huì )”?所以，正確的績(jì)效面談應該是主管、部屬雙方都能打開(kāi)心胸，彼此以坦誠的態(tài) 度，齊心協(xié)力地解決問(wèn)題，以達到績(jì)效面談雙贏(yíng)的目的。

如何減少績(jì)效評估中的誤差

由于受評估中各種因素的影響，信度和效度再高的評估體系也會(huì )大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化�？刹扇〉拇胧┤缦拢�

1、對工作中的每一方面進(jìn)行評價(jià)，而不是只是籠統評價(jià)。

2、評估人的觀(guān)察重點(diǎn)應放在被評估人的工作上，而不要太過(guò)注重其他方面。

3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用詞不同的理解。

4、一個(gè)評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失公允。

5、對評估人和被評估人都進(jìn)行必要的培訓。

制定績(jì)效改進(jìn)計劃

評估之后，對被評估人進(jìn)行評估意見(jiàn)的反饋是很重要的，因為進(jìn)行績(jì)效評估的一個(gè)主要目的就是

【績(jì)效考核技巧 績(jì)效考核方案 績(jì)效考核的原則】相關(guān)文章：

績(jì)效考核方案07-09

績(jì)效考核方案09-28

超市績(jì)效考核方案07-09

月度績(jì)效考核方案07-11

餐飲績(jì)效考核方案07-09

公司績(jì)效考核方案07-10

護士績(jì)效考核方案07-09

超市的績(jì)效考核方案07-01

物業(yè)的績(jì)效考核方案06-30

采購績(jì)效考核方案06-30