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績(jì)效考核指標
績(jì)效考核指標是指通過(guò)明確績(jì)效考核目標的單位或者方法，對承擔企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作業(yè)績(jì)的價(jià)值創(chuàng )造的判斷過(guò)程。如對企業(yè)員工是指對企業(yè)員工考核指標執行，就包括企業(yè)員工的品德、工作績(jì)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以此確定其工作業(yè)績(jì)和潛力的管理方法。
人力資源管理的核心是績(jì)效管理，績(jì)效管理中最重要的環(huán)節是績(jì)效評價(jià)，而績(jì)效評價(jià)是通過(guò)考核績(jì)效指標來(lái)體現的�？�(jì)效考核指標就是將品德、工作績(jì)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結合組織特性劃分項目與標準，用以績(jì)效評價(jià)與業(yè)績(jì)改善。
指標定義
指標的定義主要是對績(jì)效考核指標的解釋?zhuān)亲尶己苏吆捅豢己苏叨济鞔_績(jì)效考核指標的含義，便于他們理解，包含的內容主要有一些說(shuō)明和計算公式等。
指標條件
一、績(jì)效指標、應分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標(keyPerformanceIndicator，KPI)每位員工都可能會(huì )承擔很多的工作目標與任務(wù)，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來(lái)進(jìn)行評價(jià)考核，面面俱到，抓不住重點(diǎn)與關(guān)鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵，從而也就無(wú)法實(shí)現將自己工作行為導向戰略。
二、要能反映整個(gè)價(jià)值鏈的運營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)節點(diǎn)(或部門(mén))的運營(yíng)情況�？�(jì)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運營(yíng)的角度去考慮，一定要從整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的角度去評價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。
三、應重視對價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評價(jià)，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結果的考核衡量。
四、要能反映價(jià)值鏈各節點(diǎn)(部門(mén))之間的關(guān)系，注重相互間的利益相關(guān)性。
五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價(jià)和外部評價(jià)相結合，并注意相互間的協(xié)調。
六、對某個(gè)特定績(jì)效指標的維持與改進(jìn)不應以犧牲其他任何指標標準為代價(jià)，否則，任何績(jì)效都是無(wú)法接受的。
七、重視對學(xué)習創(chuàng )新、企業(yè)長(cháng)期利益和長(cháng)遠發(fā)展潛力的評價(jià)。
指標目標
績(jì)效考核指標的目標是績(jì)效考核指標的核心內容，它明確工作的目標以及考核標準的，如果沒(méi)有目標值的績(jì)效考核指標，這樣的績(jì)效考核指標就不是績(jì)效考核指標。
制定方法
現在常用的績(jì)效考核方法有：
量表等級評分法
目標考核法
工作標準法
關(guān)鍵事件法
360度評估法
評語(yǔ)法
強迫選擇法等。
考核方法
一、簡(jiǎn)單排序法
二、強制分配法
三、要素評定法
四、工作記錄法
五、目標管理法
六、360度考核法
制定原則
績(jì)效考核指標的設定必須符合SMART原則：
S：(Specific)
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒(méi)有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)
A：(Attainable)-----可實(shí)現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實(shí)現的，既不過(guò)高也不偏低。比如對銷(xiāo)售經(jīng)理的考核，去年銷(xiāo)售收入2000萬(wàn)，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現性的指標。指標的目標值設定應是結合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設定的;
R：(Relevant)
R：(Relevant) ------實(shí)際性的、現實(shí)性的，而不是假設性的�，F實(shí)性的定義是具備現有的資源，且存在客觀(guān)性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標、指標都是要有時(shí)限性，要在規定的時(shí)間內完成，時(shí)間一到，就要看結果。如要求2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規定在多長(cháng)時(shí)間內完成2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，這樣才有意義。
指標特征
(1)績(jì)效考核指標應遵循同質(zhì)性原則、關(guān)鍵特征原則、獨立性原則。
(2)考核指標是具體的且可以衡量和測度的。
(3)考核指標是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果。
(4)考核指標是基本工作而非工作者。
(5)考核指標不是一成不變的。它根據企業(yè)內外的情況而變動(dòng)，經(jīng)常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
(6)考核指標是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解。制定績(jì)效考核指標遵循的原則
一、績(jì)效考核指標應與企業(yè)的戰略目標相一致
在績(jì)效考核指標的擬定過(guò)程中，首先應將企業(yè)的戰略目標層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰略責任，每個(gè)員工承擔各自的崗位職責�？�(jì)效管理是戰略目標實(shí)施的有效工具，績(jì)效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實(shí)施脫節。只有當員工努力的方向與企業(yè)戰略目標一致時(shí)，企業(yè)整體的績(jì)效才可能提高。
二、績(jì)效考核指標應突出重點(diǎn)
抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標。指標之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標將員工的行為引向組織的目標方向，指標一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jì)效水平;但太多太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工滿(mǎn)意度，對員工的行為是無(wú)法起到引導作用的。
三、績(jì)效考核指標應素質(zhì)和業(yè)績(jì)并重
重素質(zhì)，重業(yè)績(jì)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì )使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng )造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì )的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jì)”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標，必須在“業(yè)績(jì)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當的比例。應該在突出業(yè)績(jì)的前提下，兼顧對素質(zhì)的要求。
四、績(jì)效考核指標重在“適”字
績(jì)效考核指標是根植在企業(yè)本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰略背景下的企業(yè)，績(jì)效考核的目的、手段、結果運用是各不相同的�？�(jì)效考核指標要收到績(jì)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準，而在乎一個(gè)“適”字�，F在的“適”，不等于將來(lái)永遠“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，視企業(yè)的戰略規劃要求，適時(shí)做出相應調整，才能永遠適用。
作用
1、導向作用
績(jì)效管理的導向作用主要體現在績(jì)效指標的導向作用，績(jì)效指標就是為員工在工作中明確目標，指導工作。
2、約束作用
績(jì)效指標有些會(huì )明確告訴員工那些是應該做，自己所做的工作是否與績(jì)效指標相符合，約束員工日常行為和管理規范以及工作重點(diǎn)和目標。
3、凝聚作用
一旦績(jì)效指標確定，員工就會(huì )利用各種資源，凝聚一切可利用的力量來(lái)實(shí)現和完成績(jì)效目標，可以把大家凝聚在一個(gè)共同的目標和方向。
4、競爭作用
績(jì)效指標的設定就要求員工要通過(guò)努力工作才能完成的目標，績(jì)效指標明確員工努力的方向和目標，這樣就提供了員工之間，部門(mén)之間，企業(yè)與外部之間的競爭的目標和對比標準，使員工為完成績(jì)效考核指標互相競爭。
要求
1、以戰略為導向的指標設計：
績(jì)效考核不堅持戰略導向，就很難保證績(jì)效考核能有效支持公司戰略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核�？�(jì)效考核的導向性是通過(guò)績(jì)效指標來(lái)實(shí)現的，績(jì)效考核能否實(shí)現導向戰略，實(shí)際上就是通過(guò)戰略導向的績(jì)效指標的設計來(lái)實(shí)現。關(guān)鍵績(jì)效指標構成公司戰略目標的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現公司戰略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責;如果KPI與公司戰略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實(shí)現產(chǎn)生分歧，KPI來(lái)自于對公司戰略目標的分解更重要的KPI是對公司戰略目標的進(jìn)一步細化和發(fā)展。
2、以工作分析為基礎的指標設計：
工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績(jì)效考核指標的基礎依據。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績(jì)效考核的各項要素;
3、綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)行績(jì)效考核指標設計
以戰略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時(shí)候，卻忽視了一個(gè)非常重要的過(guò)程，即：綜合工作流程來(lái)設計考核指標�？�(jì)效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來(lái)確定其衡量工作的績(jì)效指標。此外，如果流程存在問(wèn)題，還應對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。
提煉之法
(一)將績(jì)效考核回歸真正的績(jì)效
績(jì)效考核是對員工績(jì)效的評價(jià)，那么什么是員工的績(jì)效?
績(jì)效是一個(gè)含義廣泛的概念，在不同情況下，績(jì)效有不同的含義。從其字面上來(lái)看：“績(jì)”是指業(yè)績(jì)，即員工的工作結果;“效”是指效率，即員工的工作過(guò)程。也就是講：
績(jì)效=結果過(guò)程(取得未來(lái)優(yōu)異績(jì)效的行為與素質(zhì))
績(jì)效=做了什么(實(shí)際結果) 能做什么(預期結果)
需要說(shuō)明的是，績(jì)效考核無(wú)疑是績(jì)效導向式的。但績(jì)效導向并不意味著(zhù)只關(guān)注結果，在關(guān)注結果的同時(shí)，它同時(shí)關(guān)注取得這些結果的過(guò)程。
績(jì)效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么�？际裁�，就能得到什么這一原則。
(二)關(guān)鍵績(jì)效指標的特性
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是對公司及組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān)鍵績(jì)效指標具有以下特征：
1.將員工的工作與公司遠景、戰略與部門(mén)相互連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效都與公司的整體效益直接掛鉤;
2.保證員工的績(jì)效與內外部客戶(hù)的價(jià)值相連接，共同為實(shí)現客戶(hù)的價(jià)值服務(wù);
3.員工績(jì)效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰略與流程，而非崗位的功能;
所以，關(guān)鍵績(jì)效指標是少而精，是可控與可管理的。
在設計關(guān)鍵績(jì)效指標的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則：
第一，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是具體的，以保證其明確的牽引性;
第二，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標;
第三，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是可以達到的，不能因指標的無(wú)法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性;
第四，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是相關(guān)的，它必須與公司的戰略目標、部門(mén)的任務(wù)及職位職責相聯(lián)系;
第五，關(guān)鍵績(jì)效指標必須是以時(shí)間為基礎的，即必須有明確的時(shí)間要求。
(三)關(guān)鍵績(jì)效指標的設計思路
1.確定部門(mén)或個(gè)人業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確定哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響;
2.確定每一職位的業(yè)務(wù)標準，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿(mǎn)足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段;
3.確定關(guān)鍵績(jì)效指標，判斷一項績(jì)效標準是否達到的實(shí)際因素;
4、關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與落實(shí)。
對于關(guān)鍵績(jì)效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政管理者、財務(wù)管理者，其關(guān)鍵績(jì)效指標的確定難度相對大一些，但也并不是無(wú)法實(shí)現的。這類(lèi)人員的關(guān)鍵績(jì)效考核指標來(lái)源于：
第一，職位職責中的關(guān)鍵責任;
第二，對上級績(jì)效目標的貢獻(通過(guò)對公司目標或部門(mén)目標自上而下分解確定);
第三，對相關(guān)部門(mén)績(jì)效目標的貢獻(從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出)。
依據這一原則，這類(lèi)人員的關(guān)鍵績(jì)效指標可以通過(guò)對其考核周期內的工作任務(wù)或工作要求的界定來(lái)實(shí)現，至于其衡量指標，可以通過(guò)時(shí)間來(lái)界定，從實(shí)質(zhì)上講，被時(shí)間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務(wù)或工作目標做出明確的說(shuō)明，同時(shí)提出明確的時(shí)間要求，這些關(guān)鍵績(jì)效考核指標就具備了可操作性。
在關(guān)鍵績(jì)效指標的分解與制定過(guò)程中，各級管理者承擔起績(jì)效管理的責任，由管理者來(lái)分解與制定下屬的關(guān)鍵績(jì)效指標，而人力資源部在這一過(guò)程中則提供專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)與服務(wù)的功能。
指標問(wèn)題
績(jì)效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標體系。問(wèn)題無(wú)非出在兩個(gè)方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。
常見(jiàn)的“病態(tài)”指標體系，往往會(huì )體現以下幾種特征：
病態(tài)一：指標過(guò)少，導致顧此失彼。
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)沒(méi)有充分表達出自身意愿”。
例如：忽視利潤指標。
營(yíng)銷(xiāo)人員只負責銷(xiāo)量不負責利潤，許多企業(yè)認為這并沒(méi)有什么問(wèn)題。因為，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費用、財務(wù)費用等，都不是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)所能左右的。
而實(shí)際上，營(yíng)銷(xiāo)人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷(xiāo)售帶來(lái)多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì )以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來(lái)?yè)Q取銷(xiāo)售額指標的達成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺(jué)中誘使企業(yè)得到了“沒(méi)有利潤的銷(xiāo)量”。
這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。
所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來(lái)講，績(jì)效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷(xiāo)售質(zhì)量”，和“銷(xiāo)售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場(chǎng)占有率指標銷(xiāo)量雖然增長(cháng)了，但市場(chǎng)占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績(jì)”，企業(yè)不能不有所警惕。
病態(tài)二：指標過(guò)多，導致欲速不達。
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。
與核心指標缺失相對應的是，許多企業(yè)非核心指標過(guò)多，這同樣讓績(jì)效考核失去了應有的效果。
一般情況下，核心指標偏重于短期業(yè)績(jì)評價(jià)，往往可以從財務(wù)數據中得到，如銷(xiāo)售額、利潤、費用、市場(chǎng)占有率等。
非核心指標則偏重于中長(cháng)期發(fā)展潛力評價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷(xiāo)活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。
前者為結果考核，后者則為過(guò)程考核。
現實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區別。把結果考核和過(guò)程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過(guò)程考核指標過(guò)多往往會(huì )導致欲速不達。比如，有的企業(yè)僅終端建設就有10來(lái)項指標，加盟店數量、銷(xiāo)量、流失率、滿(mǎn)意度等等都要考核，營(yíng)銷(xiāo)人員每個(gè)月光填表就忙得不可開(kāi)交。
這種繁雜的指標體系束縛了一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時(shí)過(guò)程指標和結果指標是負相關(guān)的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，讓營(yíng)銷(xiāo)人員無(wú)所適從。
病態(tài)三：指標過(guò)淺，導致似是而非。
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)想要的和說(shuō)出來(lái)的不一致”。
最典型的例子就是對銷(xiāo)售額指標的誤讀。
企業(yè)所需要的銷(xiāo)售額實(shí)際上是賣(mài)到消費者手中的“實(shí)銷(xiāo)額”，而不是經(jīng)銷(xiāo)商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷(xiāo)售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷(xiāo)售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現金流，并未形成實(shí)際銷(xiāo)售。
當企業(yè)考核指標表達過(guò)淺時(shí)，往往把二者等同起來(lái)。只要渠道提貨、付款，就算萬(wàn)事大吉，營(yíng)銷(xiāo)人員也因此實(shí)現了“業(yè)績(jì)”。在這種考核指標誘導下，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作重心從“把貨賣(mài)給消費者”轉移到“把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商”，出現方向性偏差。
所以，營(yíng)銷(xiāo)人員天天想著(zhù)不是怎樣把市場(chǎng)做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì )更加明顯。
欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒(méi)銷(xiāo)出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠(chǎng)商之間反復上演的“虛擬銷(xiāo)售游戲”，對銷(xiāo)售增長(cháng)并無(wú)實(shí)質(zhì)幫助。
再如，考核營(yíng)銷(xiāo)人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標，就不如按招商新增銷(xiāo)售額制訂指標有效。因為，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場(chǎng)，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費用，而后者則會(huì )帶來(lái)企業(yè)需要的真金白銀。
病態(tài)四：指標過(guò)深，導致本末倒置。
簡(jiǎn)單講，就是“企業(yè)對指標苛求完美”。
管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟性。
在現實(shí)中，“最佳結果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿(mǎn)意結果”。
這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達到99.9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達到99.9999%，甚至100%的合格率會(huì )怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì )提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟。
這種概念同樣適用于績(jì)效指標的設定�，F實(shí)中，有的企業(yè)過(guò)份追求指標上的完美。比如，在考核促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，連促銷(xiāo)前發(fā)放傳單的數量、促銷(xiāo)場(chǎng)地必須達到多少平方米面積都列為具體指標，這樣就過(guò)于僵化了。
指標設定不能本末倒置，當一項指標約束條件過(guò)多時(shí)，其完成難度會(huì )大幅增加，導致管理成本急劇上升，管理者也會(huì )陷入疲于奔命之中。
由此可見(jiàn)，保證指標“深淺”適當，也是一條重要的原則。
病態(tài)五：指標不連貫，導致管理落空。
簡(jiǎn)單講，就是“各級指標脫節”。
一般而言，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)績(jì)效考核體系分為“公司對部門(mén)”、“部門(mén)對區域”、“區域對員工”這三級量化體系。
各級指標之間應是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。
比如，銷(xiāo)量指標從公司下達到營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，再分解到區域、量化到個(gè)人。但現實(shí)中，由于大多數指標并不像銷(xiāo)量指標這樣脈絡(luò )清晰，所以到具體設置過(guò)程中，往往在設置下一級指標時(shí)，忽略了上一級的指標要求，造成上級有這項指標、下級卻無(wú)人落實(shí)的尷尬局面。
比如，服務(wù)滿(mǎn)意度指標考核營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，也考核各個(gè)區域，卻沒(méi)有考核到個(gè)人。
病態(tài)六：指標不客觀(guān)，導致目標落空。
簡(jiǎn)單講，就是“指標要求過(guò)高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。
現實(shí)中，企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員爭論的焦點(diǎn)往往體現在指標具體數值的設定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營(yíng)銷(xiāo)人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強行攤派”，往往會(huì )提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。
比如，達到企業(yè)提出的高增長(cháng)目標可以，但要增加人手、增加費用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會(huì )咬牙承諾下來(lái)一部分要求，但最終還是無(wú)法完全兌現。這樣完不成指標的責任最后就要由雙方共同承擔，而績(jì)效考核對下級的約束作用也就大大降低了。
為防止這種目標落空的后果出現，指標設定必須與資源配置聯(lián)系在一起統籌考慮。
指標誤區
在績(jì)效管理的各種誤區中，關(guān)鍵指標誤區可以說(shuō)是最常見(jiàn)、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區的企業(yè)，通常會(huì )犯兩種錯誤：一個(gè)常見(jiàn)的錯誤是把績(jì)效管理機械化，認為沒(méi)有任何人為因素的績(jì)效管理才是好的績(jì)效管理;另一個(gè)是績(jì)效指標過(guò)細，失去重點(diǎn)。
犯第一種錯誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類(lèi)企業(yè)從主觀(guān)評價(jià)員工績(jì)效的這個(gè)極端，走向量化評價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一家有著(zhù)數十年歷史的電器公司，對所有部門(mén)都制訂了一套長(cháng)達數頁(yè)的量化指標，但是在我們對其經(jīng)理人進(jìn)行訪(fǎng)談時(shí)，沒(méi)有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門(mén)的評估指標�？梢�(jiàn)指標的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。
另一類(lèi)企業(yè)之所以把指標定得很細，是因為在績(jì)效計劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評估重點(diǎn)，生怕“不評估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績(jì)效指標眾多，指標的權重細微(5%～10%)，員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。
一家地區性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì )上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎金。同樣是這家公司，每個(gè)月對銷(xiāo)售經(jīng)理評估時(shí)，除了評估業(yè)務(wù)指標、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分數，考試內容包括：營(yíng)銷(xiāo)理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識、網(wǎng)絡(luò )知識等。這樣繁復的評估，有誰(shuí)愿意做?
管理是科學(xué)和藝術(shù)的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設計、衡量量化指標不僅會(huì )浪費管理資源，而且收效也甚小。
其實(shí)，對于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來(lái)確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實(shí)現的，具有合理挑戰性的，有時(shí)間限制的(Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。
績(jì)效的衡量目標需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化�？�(jì)效的衡量指標有概括性的主管評判指標(如客戶(hù)總體評價(jià)、媒體評價(jià)等)，分級評判指標(如分為ABCDE的滿(mǎn)意度等級)，比率性指標(如市場(chǎng)份額)，具體數量指標(如銷(xiāo)售額)等很多類(lèi)型，不能一概而論。
設計關(guān)鍵
一、基于流程的溝通
召開(kāi)相關(guān)團隊共同開(kāi)會(huì )討論專(zhuān)家組整理匯總出來(lái)的團隊KPI.這個(gè)討論溝通過(guò)程是一個(gè)平衡與互相制約的過(guò)程。由參與大工作流程的相關(guān)團隊共同討論各個(gè)團隊的KPI，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個(gè)團隊的關(guān)鍵環(huán)節，由他們來(lái)?yè)敳门�，分別對每個(gè)團隊的KPI進(jìn)行評價(jià)與平衡，保證KPI的相對公平性。通過(guò)這種開(kāi)放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團隊的KPI，能夠保障公司戰略發(fā)展目標的順利實(shí)現。
二、基于團隊的溝通
由專(zhuān)家組成員分別與各個(gè)團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團隊的意見(jiàn)，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過(guò)程與團隊進(jìn)行溝通有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿(mǎn)意感。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來(lái)代替或者采用績(jì)效管理系統來(lái)采集數據。
三、樹(shù)立團隊標桿
由專(zhuān)家組整理出不同職系團隊的標桿KPI.專(zhuān)家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個(gè)團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標桿出來(lái)，例如職能管理團隊，選取一個(gè)提取KPI相對最好的團隊作為標桿;對業(yè)務(wù)型團隊，同樣選取一個(gè)相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。
四、協(xié)商一致
參照標桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI.標桿團隊KPI實(shí)際上是公司對團隊績(jì)效考核的導向，而由主管領(lǐng)導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個(gè)考評者與被考評者博弈的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時(shí)在溝通協(xié)商過(guò)程中，增進(jìn)上下級的了解，達成對團隊績(jì)效考核的共識，為下一步團隊績(jì)效管理奠定良好的基礎。
五、高層審核
由高層領(lǐng)導班子成員，即公司績(jì)效考核委員會(huì )在公司范圍內討論確認各個(gè)團隊的KPI.在各個(gè)團隊與主管領(lǐng)導協(xié)商確定了KPI的基礎上，召開(kāi)公司層面的高層班子成員對各個(gè)團隊KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個(gè)團隊KPI全面性及平衡性的審核過(guò)程。從公司整體利益角度出發(fā)來(lái)確定公司的所有戰略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個(gè)團隊的績(jì)效考核是否遵循共同的價(jià)值導向……在確認以上要求都得到滿(mǎn)足后，由公司層面高層班子成員審核通過(guò)后，開(kāi)始正式實(shí)施團隊KPI的考評。