kpi績(jì)效考核

kpi績(jì)效考核

KPI績(jì)效考核，又稱(chēng)“關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標”考核法，是企業(yè)績(jì)效考核的方法之一。

績(jì)效管理

意義

企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程是勞動(dòng)者運用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對象的過(guò)程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動(dòng)生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開(kāi)發(fā)、合理利用人力資源有著(zhù)重要意義。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估。它的缺點(diǎn)是對簡(jiǎn)單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績(jì)效指標只是一些關(guān)鍵的指標，對于其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中，存在著(zhù)“20/80”的規律，即20%的骨干人員創(chuàng )造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jì)評價(jià)的重心。

方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jì)效指標有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：

·S代表具體(Specific)，指績(jì)效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

·M代表可度量(Measurable)，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或者信息是可以獲得的;

·A代表可實(shí)現(Attainable)，指績(jì)效指標在付出努力的情況下可以實(shí)現，避免設立過(guò)高或過(guò)低的目標;

·R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營(yíng)目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關(guān)，它是預算管理部門(mén)、預算執行部門(mén)和公司管理層經(jīng)過(guò)反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過(guò)他們的共同認可和承諾。

·T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jì)效指標的特定期限。

建立流程

KPI指標，全稱(chēng)Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jì)考評方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標體系是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。

常見(jiàn)指標

關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標指明各項工作內容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見(jiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標有三種：

一是效益類(lèi)指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;

二是營(yíng)運類(lèi)指標，如部門(mén)管理費用控制、市場(chǎng)份額等;

三是組織類(lèi)指標，如滿(mǎn)意度水平、服務(wù)效率等。

指標選擇

使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡(jiǎn)不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。KPI確立的是關(guān)鍵績(jì)效指標，而不是目標，因此，KPI的設定并不是越多越好，而需要抓住績(jì)效特征的根本，科學(xué)的設定KPI的考核指標。華恒智信人力資源顧問(wèn)有限公司認為，關(guān)鍵績(jì)效指標強調對企業(yè)業(yè)績(jì)起關(guān)鍵作用的指標，而不是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的所有指標。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績(jì)效管理，應該抓住關(guān)鍵績(jì)效指標績(jì)效管理，通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標將員工的行為引向組織的目標方向。

建立崗位績(jì)效指標時(shí)，其最終目標是為了完成公司的目標，因此要從確定企業(yè)的戰略目標為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級的指標，一步一步逐級分解出部門(mén)級KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過(guò)程的要素。KPI作為關(guān)鍵績(jì)效指標，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能體現KPI中關(guān)鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過(guò)多。太少達不到平衡的作用，無(wú)法全面考慮到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而太多又會(huì )造成顧此失彼，浪費了多余的人力和精力。所以，制定指標不在于數量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

關(guān)鍵指標的選取，不同類(lèi)型的崗位KPI指標選取的重點(diǎn)有所不同。

上山型崗位

上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績(jì)指標，比如業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售指標、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數指標，這些主流業(yè)績(jì)指標允許占權重達到40%以上。

上山型崗位KPI指標選取順序為：1)業(yè)績(jì)生產(chǎn)類(lèi)指標;2)能力指標;3)職能類(lèi)指標。

平路型崗位

平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個(gè)指標權重較少超過(guò)30%以上。

平路型崗位KPI指標選取順序為：1)職責、職能類(lèi)指標;2)勝任力指標;3)工作業(yè)績(jì)指標。

下山型崗位

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個(gè)小指標，分類(lèi)較細。如會(huì )計報稅指標又可細化為報稅及時(shí)性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。研發(fā)類(lèi)下山型崗位指標還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標及目標值變動(dòng)較大。

下山型崗位KPI指標選取順序為：1)勝任力指標;2)業(yè)績(jì)產(chǎn)出指標;3)職能職責類(lèi)指標。此類(lèi)順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。

操作流程

確立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，其具體的操作流程如下：

(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰略目標，在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

(二)分解出部門(mén)級KPI。各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，評價(jià)指標體系。

(三)分解出個(gè)人的KPI。各部門(mén)KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全體員工朝著(zhù)企業(yè)戰略目標努力的過(guò)程，也必將對各部門(mén)治理者的績(jì)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

(四)設定評價(jià)標準。指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。

(五)審核關(guān)鍵績(jì)效指標。跟蹤和監控這些關(guān)鍵績(jì)效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jì)效指標能夠全面、客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效，而且易于操作。

建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業(yè)的戰略目標，在企業(yè)會(huì )議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。

指標體系確立之后，還需要設定評價(jià)標準。最后，必須對關(guān)鍵績(jì)效指標進(jìn)行審核。跟蹤和監控這些關(guān)鍵績(jì)效指標是否可以操作等等。

每一個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標及進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標。比如，跨部門(mén)的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標。

績(jì)效管理是管理雙方就目標及如何實(shí)現目標達成共識的過(guò)程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級部門(mén)的KPI，上級部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

基本原則

1. 成本業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)期( 19 世紀初- 20 世紀初)

· 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jì)評價(jià)階段

· 較復雜成本業(yè)績(jì)評價(jià)階段

· 標準成本業(yè)績(jì)評價(jià)階段

2. 財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)期(約 20 世紀初- 20 世紀 90 年代)

· 以銷(xiāo)售利潤率為中心的財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)階段

· 以投資報酬率為中心的財務(wù)業(yè)績(jì)評價(jià)階段

· 以財務(wù)指標為主的業(yè)績(jì)評價(jià)階段

3. 企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)指標體系創(chuàng )新時(shí)期( 20 世紀 90 年代)

· 核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的

· 那些影響企業(yè)戰略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jì)評價(jià)

· 指標體系中得到了充分的體現，非財務(wù)指標日益顯得重要

· 綜合平衡計分卡

實(shí)際工作中，應用KPI考核的公司很少，因為很不實(shí)用，管理成本很高。

區別

績(jì)效管理是管理雙方就目標及如何實(shí)現目標達成共識的過(guò)程。但這并不是說(shuō)每個(gè)職位只承擔部門(mén)的某個(gè)KPI，因為越到基層，職位越難與部門(mén)KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應該對部門(mén)KPI有所貢獻。

每個(gè)職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績(jì)衡量指標/標準。譬如說(shuō)，跨部門(mén)的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門(mén)主管或更高層主管考核的指標。

使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說(shuō)來(lái)，沒(méi)有任何兩個(gè)職位的內容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。

難點(diǎn)分析

績(jì)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報酬會(huì )是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標。

績(jì)效考核是績(jì)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效考核主要實(shí)現兩個(gè)目的：一是績(jì)效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績(jì)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現績(jì)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績(jì)也是主管的成績(jì)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實(shí)依據，這比考核本身更重要。

設置目標

即每一個(gè)KPI指標在公司會(huì )計年度要完成的目標，一般采用同比增長(cháng)或預算完成來(lái)核算。目標設置是KPI考核中考核方和被考核者較難協(xié)調的問(wèn)題。若目標訂得過(guò)高，被考核者無(wú)法達成目標，就會(huì )放棄努力，反而達不到激勵的目的，從而失去KPI考核的意義;若目標訂得過(guò)低，則會(huì )導致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì )失去KPI考核的意義�？梢哉f(shuō)如何設計吻合公司長(cháng)遠戰略目標，既有挑戰性，又通過(guò)被考核者的主觀(guān)努力可以達至的目標是考核方的管理難題。一般而言，只要數據全面，方法科學(xué)，溝通好，目標問(wèn)題也是可以協(xié)商到位的。

公平性

所謂公平是指在公司內部或外部從事同類(lèi)業(yè)務(wù)或管理工作在運用KPI考核時(shí)的機會(huì )均等。不公平是指要么沒(méi)有為被考核者設置同一起跑線(xiàn)，導致參與者機會(huì )不均等，要么是考核結果讓參與者感覺(jué)或認為差距太大，無(wú)法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績(jì)了但KPI考核結果卻不好，而不努力或沒(méi)業(yè)績(jì)的人KPI考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致KPI考核失效，嚴重的會(huì )沖擊公司業(yè)績(jì)導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說(shuō)公平是被考核者最為關(guān)注的問(wèn)題，也是KPI考核中的核心問(wèn)題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問(wèn)題。

KPI考核中的公平問(wèn)題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線(xiàn)，人人有機會(huì )，人人機會(huì )均等，這是指公平競爭環(huán)境問(wèn)題，是機制問(wèn)題，是KPI考核的實(shí)質(zhì)，KPI考核就是要實(shí)現這樣的牽引，調動(dòng)參與者的積極性。所謂結果公平是指考核結果的平均化，即差距不大，大多數參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平，起點(diǎn)公平機制的設計才是KPI考核設計中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規則是所有參賽者都在同一起跑線(xiàn)上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰(shuí)第一，誰(shuí)落后，甚至中途掉隊，就要看參賽者個(gè)人的能力，或平時(shí)訓練的水平了，最終結果總會(huì )比出個(gè)一二三來(lái)，因為能者勝出。這個(gè)比賽規則承認參賽者個(gè)體差異，承認結果的差異，更強調起點(diǎn)的公平。若追求結果公平，無(wú)論誰(shuí)都一樣，則比賽就沒(méi)有意義了，能人就不愿出力，甚至會(huì )退出比賽。

考核方案

首先明確企業(yè)的戰略目標，并在企業(yè)例會(huì )上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標定為企業(yè)級KPI。

然后，各相應系統的KPI績(jì)效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因數(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各系統部門(mén)級的KPI，確定評價(jià)指標體系。

制定KPI績(jì)效考核時(shí)，以下幾個(gè)問(wèn)題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量誰(shuí)，它是否對此KPI有控制作用?

4、所選的KPI是否有重合?

建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

考核分析

KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可運作的遠景目標的一種工具。是企業(yè)績(jì)效管理系統的基礎。KPI是現代企業(yè)中備受重視的業(yè)績(jì)考評方法�？梢允共块T(mén)主管明確部門(mén)的主要責任。并以此為基礎，明確部門(mén)員工的業(yè)績(jì)衡量指標，使業(yè)績(jì)考評建立在量化的基礎之上。然而，在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績(jì)效考核體系構建和應用，以及對KPI績(jì)效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應有的管理及導向作用。企業(yè)績(jì)效考核與企業(yè)目標戰略脫節、考核指標體系難以建立、過(guò)分注重企業(yè)短期績(jì)效而忽視長(cháng)期績(jì)效、因溝通不足而造成績(jì)效考核遭遇抵觸等問(wèn)題已嚴系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運行。因此基于KPI的績(jì)效考核體系的構建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現實(shí)意義。