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企業(yè)加強財務(wù)預算管理執行力的四個(gè)方面
一、健全和完善企業(yè)財務(wù)預算管理組織機構
健全和完善相應的財務(wù)預算管理組織機構，負責企業(yè)財務(wù)預算管理的組織實(shí)施。為了促進(jìn)企業(yè)建立健全內部約束機制，加強企業(yè)財務(wù)預算管理工作，企業(yè)必須結合相應的政策法規，成立預算管理組織機構，如企業(yè)財務(wù)預算委員會(huì )或總經(jīng)理辦公會(huì )，負責企業(yè)財務(wù)預算管理工作的具體事宜，提高企業(yè)各決策層的財務(wù)預算管理意識，并確定企業(yè)法人代表為第一責任人，切實(shí)加強領(lǐng)導，明確責任。預算管理是一項將預算的編制、執行、控制以及考評與激勵等預算活動(dòng)融合到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的系統工程，涉及企業(yè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節，而這些環(huán)節都是由不同部門(mén)和員工分工執行的，因此需要全體員工直接或間接參與預算管理的過(guò)程。決策層應在財務(wù)預算管理過(guò)程中給予極大的支持，溝通和協(xié)調上下級之間、部門(mén)之間以及員工之間的權益與責任，調動(dòng)各個(gè)部門(mén)參與財務(wù)預算管理的積極性，以期實(shí)現全員預算管理。
二、根據企業(yè)發(fā)展戰略確定企業(yè)預算管理目標
以企業(yè)戰略目標為基礎進(jìn)行企業(yè)財務(wù)預算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長(cháng)遠發(fā)展有機結合起來(lái)，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。沒(méi)有戰略意識的財務(wù)預算就是企業(yè)的短期行為，就會(huì )失去正確的方向，不可能增強企業(yè)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)在開(kāi)展企業(yè)財務(wù)預算管理之前應明確自己的戰略目標，圍繞企業(yè)戰略的制定、實(shí)施、控制而采取一系列措施。在此基礎上編制各期的預算，使企業(yè)各期的預算前后銜接，避免預算工作的盲目性。企業(yè)的財務(wù)預算管理從屬于企業(yè)的戰略管理，而不是簡(jiǎn)單的企業(yè)預測的戰術(shù)和方法。企業(yè)的戰略導向、戰略目標將直接決定預算模式的選擇，決定預算重點(diǎn)及其需要從哪方面進(jìn)行重點(diǎn)保障，決定預算目標如何具體確定。財務(wù)預算只有這樣定位，即定位在企業(yè)戰略目標上，預算管理才能有生命力。因此，企業(yè)要實(shí)行財務(wù)預算管理，必須根據市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)的現有資源，制定企業(yè)發(fā)展戰略，確定企業(yè)戰略目標，把握財務(wù)預算管理的正確目標和方向。
三、正確運用財務(wù)預算編制程序和方法
企業(yè)的財務(wù)預算應根據企業(yè)長(cháng)期戰略、發(fā)展規劃，考慮未來(lái)政策、法規、經(jīng)濟、自然因素，由下至上搜集匯總編制企業(yè)財務(wù)總預算，經(jīng)企業(yè)預算委員會(huì )審核批準后作為企業(yè)的正式預算方案。但該方案的實(shí)施必須整體分解到內部各單位，這是企業(yè)財務(wù)預算管理中的關(guān)鍵環(huán)節之一。企業(yè)在做好戰略定位和目標分析后，應該結合企業(yè)的實(shí)際情況，確定企業(yè)財務(wù)預算編制應采取的程序和方法。財務(wù)預算編制程序在各個(gè)企業(yè)盡管大同小異，但比較科學(xué)的做法應該在程序上按照由下而上、由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進(jìn)行編制。財務(wù)預算具體到企業(yè)內部各個(gè)層面，應按照各預算單位所承擔的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類(lèi)型及其責任權限，編制不同形式的財務(wù)預算。在財務(wù)預算編制順序上，企業(yè)應當按照先業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進(jìn)行。同時(shí)企業(yè)應積極尋求更加科學(xué)、合理的方法，加強動(dòng)態(tài)管理。例如：采用零基預算，不受現有項目的限制，能夠調動(dòng)各級管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，挖掘降低費用的潛力，有助于企業(yè)未來(lái)的發(fā)展；利用概率預算，在不確定性環(huán)境中提高預算編制的可靠性和預算值的準確性，降低預算指標的風(fēng)險；實(shí)行滾動(dòng)預算，不僅能及時(shí)調整近期預算，使預算更加切合實(shí)際，而且實(shí)現了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規劃目標和遠期的戰略布局。
四、嚴格財務(wù)預算的執行、分析與考核
首先，預算執行過(guò)程是整個(gè)預算的關(guān)鍵環(huán)節。預算一經(jīng)確定，在企業(yè)內部具有“法律效力”。預算編制完成以后，企業(yè)各部門(mén)不僅明確了本部門(mén)的工作任務(wù)，同時(shí)也清楚地看到了整個(gè)企業(yè)的工作目標，以及本部門(mén)各項活動(dòng)對整體目標的影響。所以，各部門(mén)必須嚴格執行預算，在整個(gè)企業(yè)樹(shù)立起“預算概念”。只有嚴格、認真地執行預算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應的預算項目聯(lián)系起來(lái)，才能真正達到預算管理控制的目的。
其次，要及時(shí)總結分析預算執行情況。每個(gè)預算期末，通過(guò)財務(wù)決算報表與預算報表的對比，編制出詳盡的預、決算分析報告，找出實(shí)際指標與預算指標的偏差，分析差異形成的原因：屬于預算偏差，則及時(shí)調整預算指標；屬于執行偏差的，要正確分析癥結所在，總結生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的問(wèn)題和矛盾，給企業(yè)的持續經(jīng)營(yíng)或改變經(jīng)營(yíng)策略提供真實(shí)的情況，并為下一步的考核獎懲做好基礎工作。
再次，嚴格考核，樹(shù)立“考核與獎懲是預算工作生命線(xiàn)”的觀(guān)念，確保預算管理落實(shí)到位。沒(méi)有考核，預算工作無(wú)法執行，預算管理變得毫無(wú)意義。嚴格考核不僅是為了將預算指標值與預算的實(shí)際執行結果進(jìn)行比較，肯定成績(jì)，找出問(wèn)題，分析原因，改進(jìn)以后的工作，也是為了對員工實(shí)施公正的獎懲，調動(dòng)員工的積極性，確保企業(yè)戰略目標的最終實(shí)現。獎懲兌現是保障預算目標完成的重要環(huán)節，只有獎懲兌現才可保障預算的嚴肅性，確保管理過(guò)程各環(huán)節的銜接。在預算控制的時(shí)間選擇上，我國多數企業(yè)對企業(yè)財務(wù)預算實(shí)行結果控制。在這種控制下，實(shí)際的偏差已經(jīng)形成，損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調整下年度的企業(yè)財務(wù)預算別無(wú)他法。如果選擇過(guò)程控制與結果控制相結合，則不但能實(shí)現結果控制的效果，而且通過(guò)過(guò)程控制尤其是建立企業(yè)財務(wù)預算報告制度，既能及時(shí)調整預算執行過(guò)程中出現的偏差，又能保證預算的順利執行。
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