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怎樣加強中小企業(yè)財務(wù)預算管理
中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的最大動(dòng)力來(lái)源和解決社會(huì )就業(yè)問(wèn)題并保障社會(huì )穩定的絕對主體。鑒于中小企業(yè)在國民經(jīng)濟體系中的重要性和其在財務(wù)預算管理上的薄弱性，分析我國中小企業(yè)財務(wù)預算管理薄弱的原因、探討加強中小企業(yè)財務(wù)預算管理的舉措顯得尤為必要。
一、中小企業(yè)財務(wù)預算管理的現狀及其原因分析
財務(wù)預算是反映企業(yè)未來(lái)一定預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果以及現金收支等價(jià)值指標的各種預算的總稱(chēng)。它是現代企業(yè)組織運用現代管理理論和方法，圍繞企業(yè)戰略目標，以市場(chǎng)為導向，以經(jīng)營(yíng)利潤為目標，以現金流量為中心，對一定時(shí)期內企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的計劃和規劃。
(一)財務(wù)預算管理的盲區和誤區——觀(guān)念落后，認識不到位，定位不合理
基于傳統的觀(guān)念，將財務(wù)預算視為財務(wù)收支計劃的翻版和作為調節管理者意向的手段。而未將財務(wù)預算管理作為企業(yè)戰略得以實(shí)現的保障體系是許多中小企業(yè)的認識盲區，因為正確的企業(yè)戰略是財務(wù)預算管理得以有效實(shí)施的前提。由于一些企業(yè)認為財務(wù)預算是財務(wù)一個(gè)部門(mén)的事情，編制預算只是為了應付上級主管部門(mén)的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理水平的認同，使得中小企業(yè)無(wú)法形成健全的財務(wù)預算體系，其結果只能是為預算而預算。
(二)財務(wù)預算的編制——自上而下，內容不完整，目標不明確
由于預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展，加之對財務(wù)預算管理的認識不到位和定位不合理，企業(yè)年度財務(wù)預算的制定只在高層管理者之間進(jìn)行并被視為是一種純財務(wù)行為，由財務(wù)部門(mén)關(guān)起門(mén)來(lái)做預算。企業(yè)各部門(mén)之間缺乏密切的協(xié)同配合，與廣大職工無(wú)關(guān)。預算編制時(shí)帶有很大的主觀(guān)性和盲從性，不能從本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)出發(fā)，無(wú)法編制出實(shí)現企業(yè)資源最優(yōu)配置的預算方案。由于這種自上而下編制的并直接下達到各個(gè)部門(mén)的預算往往只注重于總目標的制定，而缺乏對目標內容、時(shí)間的細致分解和財務(wù)指標的明確界定，以致于基層單位無(wú)具體標準可循，使財務(wù)預算流于形式。
(三)財務(wù)預算的執行——核心內容，執行能力不夠，控制效果欠佳
財務(wù)預算管理的關(guān)鍵是執行與控制。由于一些中小企業(yè)對各項預算指標沒(méi)能做到明細劃分和明確界定，預算指標的下達缺乏針對性和有效性，造成對財務(wù)預算管理責任單位的確定不盡合理，各部門(mén)往往因職責范圍、管理權限不清等原因而引發(fā)扯皮現象，使得層級預算在企業(yè)中未能得到有效的貫徹落實(shí)。財務(wù)預算本質(zhì)就是一種財務(wù)計劃，與實(shí)際工作總是存在～定的差距，只有根據預算執行過(guò)程中反饋的情況來(lái)及時(shí)指導企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，堵塞漏洞，才能保證預算目標的實(shí)現，但由于中小企業(yè)沒(méi)有建立嚴密的預算管理組織機構強化對預算執行情況的跟蹤管理和有效監督，不注意權限的劃分和制衡，架空了預算控制的職能，導致預算指標的日常實(shí)施缺乏有效的控制。
(四)財務(wù)預算的考核評價(jià)——信息反饋，考核不合理。評價(jià)不準確
財務(wù)預算的嚴格執行和有效控制在很大程度上取決于是否有切實(shí)可行的考評制度�？己说暮侠硇允墙⒃诟黜椮攧�(wù)預算指標下達的針對性和有效性的基礎之上的。針對性和有效性不強是難以對中小企業(yè)財務(wù)預算管理合理考核的癥結所在。由于財務(wù)預算指標沒(méi)能做到明細劃分，財務(wù)預算執行的結果往往難以對各責任單位的可控因素與不可控因素進(jìn)行界定并按照責、權、利進(jìn)行劃分，導致一些責任部門(mén)之間相互推卸責任，獎罰不明。由于財務(wù)預算指標沒(méi)能做到明確界定，對非財務(wù)指標重視不夠，財務(wù)預算大多以一定期間已實(shí)現的會(huì )計收益為基礎計算，財務(wù)預算執行的結果往往會(huì )抹殺責任人的主觀(guān)努力，極易導致決策者的短期行為。由于考核的不合理性必然導致對財務(wù)預算執行結果評價(jià)的準確性，影響了財務(wù)預算管理的時(shí)效性。
二、加強中小企業(yè)財務(wù)預算管理的對策
(一)加強組織領(lǐng)導，樹(shù)立財務(wù)預算管理的新理念
1. 加強對企業(yè)預算工作的組織領(lǐng)導，夯實(shí)財務(wù)預算管理的各項基礎工作。(1)企業(yè)領(lǐng)導，特別是一把手要重視和關(guān)注財務(wù)預算管理工作，要把財務(wù)預算管理作為企業(yè)的中心環(huán)節，建立健全各級預算管理組織機構，形成強有力的組織保障。(2)要加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化每個(gè)員工的財務(wù)預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。(3)是制定預算管理的具體措施和辦法。將企業(yè)整個(gè)預算管理過(guò)程納入制度化、程序化、規范化的軌道。
2. 確立“以企業(yè)戰略為基礎實(shí)施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業(yè)實(shí)現長(cháng)期發(fā)展戰略的基石。中小企業(yè)在實(shí)施預算管理之前，應該認真地進(jìn)行市場(chǎng)調研和企業(yè)資源的分析，明確自己的長(cháng)期發(fā)展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業(yè)各期的預算前后銜接起來(lái)，避免預算工作的盲目性。加強預算工作的前瞻性。
3. 確立“與市場(chǎng)零距離編制預算”的新理念，使預算指標經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗。中小企業(yè)財務(wù)預算的基礎是銷(xiāo)售預算，而銷(xiāo)售取決于市場(chǎng)，因此，編制財務(wù)預算前對市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況一定要做到心中有數，并據此確定預計銷(xiāo)售額。同時(shí)，為了應對市場(chǎng)的變化，中小企業(yè)制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開(kāi)展留有余地。減少過(guò)大的預算剛性給預算管理工作帶來(lái)的風(fēng)險。
(二)明確目標，細化預算，編制科學(xué)的財務(wù)預算
1. 分層次對預算目標具體化。預算目標是企業(yè)戰略目標的具體體現，現代企業(yè)管理層次分為企業(yè)高級管理層、業(yè)務(wù)部門(mén)和戰略經(jīng)營(yíng)單位三個(gè)層次，這三個(gè)層次在管理控制系統承擔的職責和工作是不同的。因此，預算目標的確定既要反映企業(yè)的戰略，又要在實(shí)際中有可操作的預算指標，并要與管理層次相適應，這樣才有利于企業(yè)各管理層更好地發(fā)揮作用。
2. 完整表達和細化預算體系對決策目標的要求。凡是影響財務(wù)預算目標實(shí)現的事項、業(yè)務(wù)、內容均應以貨幣為主，輔以其他的計量形式來(lái)具體加以反映。(1)要盡可能考慮各種影響因素如市場(chǎng)、收入、政策、相關(guān)法律、成本費用等未來(lái)變動(dòng)的情況，避免因為考慮不周詳導致預算不完整性，使預算具有不能完成。(2)要運用廣泛的市場(chǎng)研究和先進(jìn)的分析方法、分析工具來(lái)進(jìn)行科學(xué)的預測和預算;采取由上而下和由下而上相結合的方式。(3)要注意預算的細分化并理順預算內各種指標之間的相互銜接和鉤稽關(guān)系，以保證各部門(mén)之間的協(xié)調、配合和預算體系的系統性、完整性。
(三)通過(guò)分級細化，加強財務(wù)預算管理的執行與控制
在預算的實(shí)施過(guò)程中，中小企業(yè)應注意搞好預算的責任落實(shí)，把預算目標層層分解，使責任單位目標明確。
1.建立二級預算甚至三級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門(mén)，對中小企業(yè)進(jìn)行組織再造和流程再造。2.在確立各層次、各環(huán)節預算執行組織責任目標與獎懲標準時(shí)，要有一個(gè)原則性的目標框架，指明必須要達到的基本責任目標與應遵循的基本要求。3.充分利用預算實(shí)施過(guò)程中反饋的信息，及時(shí)了解預算執行的實(shí)際效果，并發(fā)現存在的問(wèn)題、問(wèn)題出現的環(huán)節及原因，然后針對不同環(huán)節與不同原因進(jìn)行分析研究，并采取適時(shí)控制對策。
(四)進(jìn)一步強化預算評價(jià)、考核、激勵機制
1. 設計合理的指標，采用適當的評價(jià)方式。從評價(jià)指標設計來(lái)看。影響中小企業(yè)戰略和目標實(shí)現的不僅僅是財務(wù)因素，還包括非財務(wù)因素。因此，在設置和選擇評價(jià)指標時(shí)，要考慮能夠反映中小企業(yè)戰略和目標實(shí)現影響因素的指標，既包括財務(wù)指標，又包括非財務(wù)指標。從評價(jià)方法來(lái)看，評價(jià)方法不但要應用定量評價(jià)，而且要應用定性評價(jià);不僅要應用綜合評價(jià)。而且要應用動(dòng)態(tài)評價(jià);不僅要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。
2. 建立激勵機制與信息反饋機制。建立與預算評價(jià)結果相對應的激勵機制，既要反映員工所創(chuàng )造的企業(yè)價(jià)值并強調企業(yè)的長(cháng)期業(yè)績(jì)而非短期效益，又要考慮企業(yè)的文化背景并獲得全體員工的認同;既要具有足夠的激勵作用和吸引力。又要注意激勵中的約束問(wèn)題。建立健全有效的信息反饋機制是有效的激勵機制和評價(jià)機制正常運行的前提。
3.依據執行結果，實(shí)行績(jì)效考核。財務(wù)預算的執行結果很大程度上取決于是否有切實(shí)可行的并得到嚴格執行的獎懲制度。因此，企業(yè)應結合各責任單位和責任人的預算責任目標制定公正、合理、有效的獎懲制度，并形成嚴格的考評機制，把預算執行情況與責任單位、責任人的切身利益掛鉤，使之與企業(yè)形成責、權、利相統一的共同體。實(shí)踐證明：嚴格的考評機制是預算目標得以有效實(shí)現的重要手段之一。
加強財務(wù)預算管理并提高企業(yè)應變能力，是中小企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業(yè)預算管理，才能確保決策目標實(shí)現的持續化與高效率性，確保中小企業(yè)的持續健康地發(fā)展。
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