文化差異不應成為障礙

文化差異不應成為障礙

　　我國首例規范化BOT項目廣西來(lái)賓B廠(chǎng)的第一臺36萬(wàn)千瓦燃煤機組，最近已試并網(wǎng)發(fā)電成功，標志著(zhù)該項目的建設期已接近尾聲。根據協(xié)議規定，20xx年電廠(chǎng)建成之后，將承包給法國電力公司持股85％的希諾基發(fā)電運營(yíng)維護有限責任公司經(jīng)營(yíng)維護15年。希諾基是一個(gè)多元文化的公司，它將如何克服文化的差異，保持公司的高效運營(yíng)？為此記者近日專(zhuān)程來(lái)到來(lái)賓B廠(chǎng)，走訪(fǎng)了希諾基發(fā)電運營(yíng)維護有限責任公司總經(jīng)理李明特先生。

　　問(wèn)：希諾基是一個(gè)多元文化的公司，比如說(shuō)公司要招聘250名員工中，大部分將來(lái)自中國，也有部分來(lái)自法國的，文化的差異會(huì )不會(huì )成為公司發(fā)展的障礙？問(wèn)：能使來(lái)自不同文化背景的員工保持良好的合作關(guān)系，是外資企業(yè)保持高效運營(yíng)的關(guān)鍵，公司管理上是否考慮了這一點(diǎn)？

　　答：公司的管理體系是建立在如下基礎上的：首先是確立一個(gè)目標，然后通過(guò)授權指定對應員工負責，最后監督和檢查是否達到目標。公司訂立一個(gè)三年期總的行動(dòng)策略方案，在此基礎上再確定部門(mén)及個(gè)人目標。該項工作可讓員工理解所有的目標，便于業(yè)績(jì)評估。在整修管理體系中對公司、部門(mén)及個(gè)人業(yè)績(jì)的評估是非常重要的一個(gè)環(huán)節。評估是通過(guò)年度或半年度面試進(jìn)行，有法國工作人員，也有中方人員參加，這樣更公平，更能調動(dòng)每個(gè)職工的積極性。

　　問(wèn)：公司文件中說(shuō)，人力資源是公司最寶貴的財富。那么公司將如何讓每個(gè)職工的人生價(jià)值得到充分的體現？

　　答：公司的存在是為了獲取利潤而非為了員工的人生價(jià)值得到體現，但員工的興趣和利益可以與公司的利益有機地統一在一起。具體而言，希諾基公司從聘用到培訓每個(gè)員工都進(jìn)行了巨大的投資，我們雖然與他們簽訂了三年聘用合同（可續簽），但希望三年之后，在他們的職業(yè)生涯中有一個(gè)巨大的飛躍，個(gè)人價(jià)值得到充分體現，并愿意繼續留在電廠(chǎng)工作，這對我們非常重要，如果人才留不住的話(huà)，受訓過(guò)的優(yōu)秀人才的流失將對我們是一個(gè)重大的損失。為了能夠使個(gè)人的價(jià)值充分地體現，公司會(huì )給每個(gè)人提供充分發(fā)揮個(gè)人才能的舞臺。

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