企業(yè)績(jì)效考核過(guò)程中如何能夠讓直線(xiàn)經(jīng)理們理解、支持和執行？

企業(yè)績(jì)效考核過(guò)程中如何能夠讓直線(xiàn)經(jīng)理們理解、支持和執行？

如何能夠讓直線(xiàn)經(jīng)理們理解、支持和執行？

問(wèn)題分析：

有一次講課，我提到績(jì)效管理要想成功，管理層必須全力支持。下課后，一名學(xué)員和我交流，她是企業(yè)的人力資源經(jīng)理，根據總經(jīng)理的指示，正在公司推行績(jì)效管理體系。但是，她發(fā)現，很多直線(xiàn)經(jīng)理參與度都不高，有的人甚至提出反對的意見(jiàn)，導致她現在壓力很大，擔心績(jì)效管理會(huì )中途失敗，她問(wèn)我該怎么辦？實(shí)際上，這個(gè)問(wèn)題在很多推行績(jì)效管理的企業(yè)中都會(huì )發(fā)生，是一個(gè)績(jì)效管理系統落地實(shí)施的問(wèn)題。一個(gè)績(jì)效管理系統要想真正產(chǎn)生效果，需要做好兩個(gè)步驟，一個(gè)是系統設計，一個(gè)是系統推行。而上面這個(gè)問(wèn)題，就是系統推行時(shí)遇到的問(wèn)題。很多人力資源經(jīng)理向我反饋，說(shuō)績(jì)效管理是一個(gè)得罪人的活，會(huì )遭受很多人的反對，雖然人力資源經(jīng)理自己很努力的設計績(jì)效管理體系，但是最終的結果是費力不討好。那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？如何讓直線(xiàn)經(jīng)理理解并支持績(jì)效系統的推行呢？要想解決這個(gè)問(wèn)題，我們必須首先回答一個(gè)問(wèn)題：為什么直線(xiàn)經(jīng)理不支持績(jì)效管理？找到原因之后，我們才能知道如何獲得他們的支持。

在這里，我總結了直線(xiàn)經(jīng)理不支持績(jì)效管理體系的三大理由：

第一：沒(méi)利益。這里所說(shuō)的沒(méi)利益，有兩種情況：第一是績(jì)效管理體系的推行可能損害直線(xiàn)經(jīng)理的既得利益，在沒(méi)有實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，不管經(jīng)理做得怎么樣，獲得的回報不會(huì )減少，一旦實(shí)施了績(jì)效管理，很可能經(jīng)理的薪酬就要和績(jì)效掛鉤，這必然增加了直線(xiàn)經(jīng)理的工作難度和壓力，他們可能由于這個(gè)原因反對；第二是直線(xiàn)經(jīng)理覺(jué)得績(jì)效管理對于提升績(jì)效沒(méi)有用，最終只能使是浪費時(shí)間。有了這種先入為主的結論，必然不會(huì )大力支持績(jì)效管理的推行。

第二：沒(méi)成就。如果績(jì)效管理體系完全是由人力資源部獨立設計，那么在推行中必然會(huì )遇到困難。從心理上，直線(xiàn)經(jīng)理可能會(huì )覺(jué)得這個(gè)體系是強加給自己的。人們接受改變，但是不喜歡被改變。也就是說(shuō)，當直線(xiàn)經(jīng)理有了這種被改變的感覺(jué)時(shí)，自然就有反抗的習慣。更本質(zhì)的原因是：直線(xiàn)經(jīng)理是缺乏了一種成就感。如果績(jì)效管理體系完全由人力資源部設計，不管設計得多么完美，都是人力資源部的功勞，和直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有任何關(guān)系，成就感自然就不強，積極性自然會(huì )下降。

第三：沒(méi)權威。從權威的角度來(lái)看，大部分公司的人力資源部都沒(méi)有足夠的影響力。在沒(méi)有權威的情況下去推行一個(gè)體系，自然得不到其他部門(mén)的相應。而絕大多數績(jì)效管理會(huì )引發(fā)公司層面的變革，如果沒(méi)有最高領(lǐng)導者的支持，變革失敗的可能性很大。而高層領(lǐng)導者的支持，就是一種權威的象征。這種權威向公司的所有人傳遞了一個(gè)信號，那就是：改變勢在必行！但是，很多公司的總經(jīng)理把績(jì)效管理的責任完全推給人力資源部，甚至是交給一個(gè)績(jì)效專(zhuān)員，這樣做的結果可想而知。

知道了以上三個(gè)原因，我們就可以針對性的設計改進(jìn)方案，具體來(lái)說(shuō)，人力資源部要做好三件事來(lái)獲得直線(xiàn)經(jīng)理的支持：

一、 給利益。如果一個(gè)經(jīng)理是害怕考核自己而反對績(jì)效管理，那這個(gè)經(jīng)理本身就不稱(chēng)職了。每一個(gè)管理者，都必須能夠經(jīng)得起績(jì)效的考驗。對于這類(lèi)人，我們要傳遞的信號是績(jì)效管理勢在必行，每個(gè)人在公司必須憑借卓越的績(jì)效而贏(yíng)得報酬。關(guān)鍵是第二類(lèi)經(jīng)理，他們不畏懼績(jì)效考核，只是對績(jì)效管理的有效性不信任。對于這類(lèi)經(jīng)理，人力資源經(jīng)理要做好三點(diǎn)來(lái)獲取其信任：第一，與直線(xiàn)經(jīng)理深入溝通，了解其對績(jì)效管理的真實(shí)看法；第二，融合直線(xiàn)經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)，不斷完善績(jì)效管理體系；第三，表明績(jì)效管理的真正目的是提升直線(xiàn)經(jīng)理及其團隊的整體績(jì)效，其結果對直線(xiàn)經(jīng)理有利無(wú)害。做好這三點(diǎn)，可以讓直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)一步明確績(jì)效管理的好處，更加愿意配合績(jì)效管理體系的推行。

二、 分成就。從本質(zhì)上講，直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理的主題，而人力資源部起到的應該是專(zhuān)家的輔助角色。但是，很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角，直線(xiàn)經(jīng)理變成了配角，配角的成就感自然不如主角。所以，人力資源部要實(shí)現成就感的轉移，讓直線(xiàn)經(jīng)理重新定義自己在績(jì)效管理中的地位，同時(shí)，地位和責任也是對等的。在享受重要性的同時(shí)，也要承擔對應的責任。在成就感轉移的過(guò)程中，作為人力資源經(jīng)理，要多問(wèn)，多聽(tīng)，少說(shuō)。讓直線(xiàn)經(jīng)理充分表達自己的看法，讓他們感覺(jué)到這個(gè)績(jì)效管理體系是自己參與設計的，而不是別人強加給他的。人們對自己所做的決策往往有熱情去執行，因此，在直線(xiàn)經(jīng)理充分參與基礎上的績(jì)效管理體系，落地實(shí)施的可能性更大。

三、 拿權威。推行績(jì)效管理體系需要借助誰(shuí)的權威？當然是公司的最高決策人。當公司的總經(jīng)理關(guān)注并參與績(jì)效管理體系的推行時(shí)，對于所有直線(xiàn)經(jīng)理傳遞的一個(gè)信號是：這件事情很重要！現實(shí)的情況是，總經(jīng)理往往很忙，他們雖然覺(jué)得績(jì)效管理重要，但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個(gè)難題呢？如果總經(jīng)理實(shí)在沒(méi)有時(shí)間，可以指派一位在公司有類(lèi)似權威的高管牽頭，實(shí)施績(jì)效管理項目，這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個(gè)戰略績(jì)效小組，直接向總經(jīng)理匯報，有了這個(gè)機構，績(jì)效管理的推行就會(huì )更加順利了。

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