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管理學(xué)經(jīng)典案例分析
管理學(xué)經(jīng)典案例分析1
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰：在過(guò)熱的競爭和預測到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：
首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著(zhù)所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國建廠(chǎng)。歐洲和韓國的廠(chǎng)商也想增加他們在美國的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認，需要對某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來(lái)吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(cháng)期性來(lái)看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠(chǎng)家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國汽車(chē)公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結合起來(lái)。兼并美國汽車(chē)公司意味著(zhù)克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開(kāi)發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本�！� 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過(guò)一次危機，卻度過(guò)了危機并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。 分析如下:
如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？我覺(jué)得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的'社會(huì )責任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
如何用權變管理學(xué)方法解決克萊斯勒的問(wèn)題？我覺(jué)得權變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應市場(chǎng)，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問(wèn)題！
如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺(jué)得在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡(luò )化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)�！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟。這樣他的公司才會(huì )蒸蒸日上！
管理學(xué)經(jīng)典案例分析2
一、背景分析
1、受人之邀協(xié)理。王熙鳳受賈珍之邀請，協(xié)理寧國府，同時(shí)料理榮國府之事。
2、得到了充分授權，有后臺支撐，并有嚴格等級制度的社會(huì )大背景。賈珍將寧國府對牌授予王熙鳳,說(shuō):“妹妹愛(ài)怎樣就怎樣,要什么只管拿這個(gè)取去,也不必問(wèn)我.只求別存心替我省錢(qián),只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再沒(méi)不放心的了�！痹诜饨ㄉ鐣�(huì )大家庭里，存在嚴格的等級制度，同時(shí)賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。
3、時(shí)間短。只有一個(gè)月。
4、事情緊急。寧國府秦可卿死，辦理喪事期間，無(wú)人能料理寧府內務(wù)。寧國府管理混亂，王熙鳳總結了寧國府的五大弊病。
5、王熙鳳的個(gè)性。聰明，喜歡攬事，賣(mài)弄才干，“頑笑著(zhù)就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉酸心硬”。
二、分析評價(jià)
(一)分析評價(jià)的原則
站在管理者的角度，運用現代管理學(xué)的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評價(jià)王熙鳳管理的經(jīng)驗和教訓，總結對現今管理者的啟示。
(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面
1、管理思路清晰，管理過(guò)程完整。王熙鳳從管理認識開(kāi)始，對對寧國府進(jìn)行“管理診斷”，通過(guò)管理思維設計和選擇解決問(wèn)題的方案和計劃(管理控制上制定規矩，人員配置上定崗定編等)，并予以實(shí)施和評價(jià)效果。
2、抓住核心問(wèn)題，制定管理措施。管理的核心問(wèn)題是：管什么?怎樣管?對此，王熙鳳把握的較好。管什么?她診斷出寧國府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規矩擒賊擒王，定崗定編責任到人，嚴明紀律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標準化�！澳橙斯苣程�，某人領(lǐng)某物，開(kāi)得十分清楚”。在實(shí)行崗位責任制的整個(gè)過(guò)程中，她還制定了嚴密的規章制度，并十分注重制度的檢查和落實(shí)。各事“如今都有定規，以后哪一行亂了，只和哪一行說(shuō)話(huà)”，追究責任。如此不出數日，整個(gè)寧府就有條不紊了。
3、勇氣膽識可佳，處理問(wèn)題果斷。為徹底扭轉寧國府的紀律渙散，王熙鳳每天親自點(diǎn)名，并對違反者，不分“有臉者”“無(wú)臉者”嚴肅處理，殺一儆百。這一以“嚴”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識的，對松、懶、散、慢，爭相偷安慣了的寧府人來(lái)說(shuō)，是十分必要的。如果沒(méi)有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見(jiàn)效沒(méi)有這么快。
總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現代管理理論的。
(三)王熙鳳的管理存在的問(wèn)題
1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應明理順情，依理用法，使別人協(xié)同(而不是強迫協(xié)同)自己完成管理活動(dòng)。王熙鳳實(shí)行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵功能缺失，雖能收立竿見(jiàn)影之效，但不以人為本，沒(méi)有寓教于管，寓情于管，時(shí)間一長(cháng)，負作用凸現，勢必大大降低罰的效果。
2、重集權，輕分權。王熙鳳事必躬親，每天點(diǎn)名檢查到每一個(gè)人，并對違反者親自處理，既陷入事務(wù)性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執行層的管理人員，使下層人員沒(méi)有發(fā)揮能力的空間，不利于調動(dòng)人員的積極性。
3、重專(zhuān)制式管理，缺民主式領(lǐng)導。王熙鳳管理方法簡(jiǎn)單，處事獨斷，缺乏領(lǐng)導藝術(shù)。在下屬中樹(shù)立的是假權威，即威嚇.威懾.威勢，而非人們尊敬的知識、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導致和強化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協(xié)理寧國府時(shí)威重令行，而給賈母理喪時(shí)卻權威不足、指揮失靈，就是例證。這是因為，王熙鳳的權威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經(jīng)行了王熙鳳是維持會(huì )會(huì )長(cháng)還是掘墓人的討論。
三、啟示
1、不能只用懲罰，應以激勵為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨斷專(zhuān)行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無(wú)人”;她“辛辣剛烈”有余，而細微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應引以為戒。
2、王熙鳳協(xié)理寧國府，注定是在短時(shí)間內協(xié)助寧國府賈珍管理一下家務(wù)事。但這件事對企業(yè)管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關(guān)內容。對短期緊急事件可以借鑒王的.做法。
3、在紅樓夢(mèng)中有這樣一首詩(shī)來(lái)描寫(xiě)當時(shí)的四大家族：
“賈不賈白玉為堂金作馬。
阿旁宮三百里住不下金陵一個(gè)史。
東海缺少白玉床龍王來(lái)請金陵王。
豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵�！�
在外人看來(lái)，賈家聲勢顯赫，就像今天的一些知名企業(yè)，外人看如日中天，內部管理其實(shí)混亂無(wú)序，這是大多數企業(yè)存在的問(wèn)題。寧國府的現狀和現實(shí)中的組織十分相似。
4、動(dòng)輒以板子加身，以革薪相威脅，用現代管理學(xué)眼光看不盡合情合理，確實(shí)太“辣”，但在當時(shí)那種條件下，想扭轉積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點(diǎn)異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實(shí)上，正是這一招使得鳳姐作為一個(gè)上任伊始的管理者的絕對權威得以確立。它提示我們，應在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)、用正確的方法和方式，做該做的事。
5、對高層管理者，應“睜大雙眼，放開(kāi)雙手”，視管理幅度等情況實(shí)施授權，處理好集權與授權的關(guān)系。
6、王熙鳳協(xié)理寧國府和我們今天的家族企業(yè)管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時(shí)要求下屬對“老板”絕對服從。這種集權式的領(lǐng)導鳳格，一方面使得家族企業(yè)組織結構簡(jiǎn)單，管理層次較少，信息在企業(yè)內部傳遞直接迅速，企業(yè)對市場(chǎng)的變化反應較快，對外部環(huán)境的適應能力較強;但另一方面，也使得企業(yè)內部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所作的重大決策主觀(guān)性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導者個(gè)人的能力，這實(shí)際上隱藏著(zhù)較大鳳險，企業(yè)規模越大，這種危險性就越大。
7、“明理順情”，追求“無(wú)為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無(wú)為而治”差的太遠。在現代的管理實(shí)踐中，“無(wú)為而治”的境界也很難達到。但是，在現代管理者的管理意識里，如果沒(méi)有“明理順情”的概念，對“無(wú)為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績(jì)效就不會(huì )很好。
管理學(xué)經(jīng)典案例分析3
一、杭煙物流服務(wù)現狀簡(jiǎn)述
浙江省煙草公司杭州分公司（以下稱(chēng)“杭煙”）目前在杭州城區共有６４００多家經(jīng)煙零售網(wǎng)點(diǎn)，下屬物流中心現有２０多輛送貨面包車(chē)、１００多條送貨線(xiàn)路。２００２年１０月，杭煙原吳山批發(fā)部實(shí)現了訪(fǎng)（銷(xiāo)）送（貨）分離，標志著(zhù)杭煙物流真正實(shí)現“訪(fǎng)送分離、集中配送、信息管理、定時(shí)到戶(hù)”的開(kāi)端，至此，物流中心在送貨管理上有了集中暴露問(wèn)題、全盤(pán)考慮、統籌安排的條件。如何解決定時(shí)到戶(hù)中的送貨車(chē)輛調度問(wèn)題，如何均衡不同送貨線(xiàn)路的工作量，如何降低卷煙配送成本，杭煙物流核心技術(shù)立足點(diǎn)何在等等。本案例分析將圍繞電子排單、規范操作和物流給杭煙帶來(lái)的好處等問(wèn)題重點(diǎn)展開(kāi)描述。
二、物流優(yōu)化對杭煙的影響
1、采用電子排單前后“杭煙”配送操作流程有何變化和改善？
電子排單前:車(chē)輛的送貨清單生成完全是按照訪(fǎng)銷(xiāo)線(xiàn)路來(lái)確定的，很難從整體上優(yōu)化，提高送貨效率。這是由于：
�。ǎ保┐嬖诓煌脑L(fǎng)銷(xiāo)員對應的經(jīng)煙戶(hù)在同一送貨區域。
�。ǎ玻┮郧八鶎倌吃L(fǎng)銷(xiāo)員經(jīng)煙戶(hù)搬遷后，為不減少總量，仍保留在原訪(fǎng)銷(xiāo)員轄區內，給送貨造成不便。
�。ǎ常┎糠衷L(fǎng)銷(xiāo)員所屬經(jīng)煙戶(hù)跨度太大，造成送貨集中度降低。要實(shí)現杭煙物流線(xiàn)路優(yōu)化，必須打破原來(lái)按照訪(fǎng)銷(xiāo)線(xiàn)路確定送貨線(xiàn)路的弊端，然后初步圈定優(yōu)化對象范圍，對訪(fǎng)銷(xiāo)員所管經(jīng)煙戶(hù)的調整只是緩解矛盾的暫時(shí)階段，因為訪(fǎng)銷(xiāo)員所轄經(jīng)煙戶(hù)的劃分有銷(xiāo)售工作的實(shí)際原因，根本的方法是進(jìn)行物流內部操作流程的再造，加入排單系統，從信息流程上真正實(shí)現訪(fǎng)送分離！
采用電子排單后：
杭煙建立了物流線(xiàn)路優(yōu)化調度決策支持系統模型，采用先進(jìn)可靠的求解算法（如節約法、遺傳算法等），同時(shí)把該模型和算法融入到計算機應用軟件中，輸入各種限制邊界條件和目標函數，最終輸出每天每次每輛車(chē)的電子送貨清單，改變以原批發(fā)部為軸心的與訪(fǎng)銷(xiāo)線(xiàn)路對應的送貨線(xiàn)路模式，實(shí)現以高亭壩為中心、由北向南輻射６４００家零售網(wǎng)點(diǎn)的、工作量相對均衡的送貨安排。
改造后的操作流程在零售網(wǎng)點(diǎn)布局的地理信息系統（ＧＩＳ）和決策支持系統（ＤＳＳ）作用下，根據電子排單系統，生成優(yōu)化后的送貨清單，改變了原有按訪(fǎng)銷(xiāo)線(xiàn)路定送貨線(xiàn)路的缺陷，在操作流程上真正實(shí)現訪(fǎng)送分離。
2、“杭煙”物流為規范操作用了哪些方法？
杭煙物流以“信息網(wǎng)絡(luò )化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、配送快捷化、管理工廠(chǎng)化”為工作導向，以“高效、低成本”為發(fā)展目標，在倉儲管理上實(shí)行中心控制、分級管理制度，使用叉車(chē)、托盤(pán)、皮帶輸送機作為運輸、存儲連接設備，以減少人力操作，降低損耗。在送貨服務(wù)上首先為不同型號、不同噸位的送貨車(chē)統一形象，噴印“杭煙物流”字樣和圖案。其次規范送貨員服務(wù)的`程序、語(yǔ)言和停留時(shí)間。杭煙物流各崗位內部管理上實(shí)行嚴格的工廠(chǎng)化制度，制定并下發(fā)《現場(chǎng)管理規定條例》、《杭煙物流管理３０問(wèn)》，使全員管理有章可循。
規范操作，明確工作規程，減少工作差錯ERP實(shí)際上就是用IT的形式將先進(jìn)的管理思想、管理模式、處理流程固定下來(lái)。實(shí)施ERP系統也是一項深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，還必須用書(shū)面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無(wú)誤地昭示于眾，即制定工作規程與準則讓全體員工嚴格執行。工作規程與準則說(shuō)明每一項業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過(guò)哪些部門(mén)或崗位，由什么人在什么時(shí)間執行，運行系統的什么指令，遇到例外情況應按照什么原則處理等等。規程之后應附有各種表格、單據，這是管理規范化的保證。通過(guò)工作規程的制定，保證整個(gè)系統有條不紊地運行。下一步杭煙物流信息化建設的核心內容是擴展ERP系統的建設，擴展ERP是在ERP的基礎上擴展，涉及的范圍比較廣泛，主要涉及以下幾個(gè)方面的內容：
�。�1）企業(yè)決策層：基于數據倉庫和數據挖掘技術(shù)的決策支持系統；
�。�2）企業(yè)資源物流管理：供應鏈管理SCM、客戶(hù)關(guān)系管理CRM；
�。�3）在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域：企業(yè)電子商務(wù)及物流配送系統；
�。�4）在企業(yè)管理層：辦公自動(dòng)化OA、人力資源管理HRM如下圖所示：
3、物流為“杭煙”帶來(lái)哪些好處？
�。�1）提升了卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的運行質(zhì)量�，F代物流使杭州煙草原有陳舊的垂直單一的“金字塔型”營(yíng)銷(xiāo)模式轉變?yōu)椤氨馄交爆F代流通經(jīng)營(yíng)模式，商流、物流與市場(chǎng)“對接”，進(jìn)一步拉近了與零售客戶(hù)的距離，加強了企業(yè)對市場(chǎng)的應變能力，有效提升了卷煙銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的運行質(zhì)量。２０xx年１－１０月份，杭州煙草本級完成卷煙銷(xiāo)量８．１６萬(wàn)箱、銷(xiāo)售額１１．６８億元，實(shí)現毛利２個(gè)億，分別同比增長(cháng)５．９％、１４．７４％、２３．６９％。實(shí)踐證明，現代物流對零售網(wǎng)絡(luò )運行績(jì)效的“有力拉動(dòng)”，成為企業(yè)的“第三利潤源”。
�。�2）降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。杭煙物流實(shí)行“一庫制”集中配送，不僅有效降低了固定資產(chǎn)和相應人力、物力的消耗以及重復搬運、包裝帶來(lái)的損失。而且加快了銷(xiāo)售過(guò)程中的物流速度，大大降低了庫存沉淀和滯銷(xiāo)卷煙給企業(yè)帶來(lái)的資金周轉費用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。目前，杭州煙草分公司日均庫存量、庫存占用資金分別從原來(lái)的４５００箱、４６００萬(wàn)元，下降至２４００箱、２７００萬(wàn)元，下降比率為４６％、４１％。卷煙周轉期控制在１２天。
�。�3）確保了經(jīng)營(yíng)行為的進(jìn)一步規范。由于訪(fǎng)銷(xiāo)部不接收訂單，訪(fǎng)銷(xiāo)員和送貨員分離，組成兩支隊伍，形成相互監督機制，從根本上杜絕了“賣(mài)大戶(hù)”、“人情供貨”等不規范經(jīng)營(yíng)行為，客觀(guān)保證了杭州煙草更加規范、有序的銷(xiāo)售卷煙，為杭州卷煙市場(chǎng)提供了公開(kāi)、公平、公正的發(fā)展環(huán)境。
�。�4）為杭煙博遨連鎖經(jīng)營(yíng)構筑物流支撐平臺。連鎖經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)現代物流。博遨連鎖經(jīng)營(yíng)的規劃和建設使杭煙物流的現代物流優(yōu)勢得到進(jìn)一步體現。杭煙物流面向博遨直營(yíng)、加盟、協(xié)議以及參股等４個(gè)不同形式的連鎖體系，運用先進(jìn)的技術(shù)和管理方式，在流程上實(shí)現“無(wú)縫連接”，在服務(wù)上體現差異化、個(gè)性化、整體降低了連鎖經(jīng)營(yíng)成本，提高了工作效率，增強了杭州煙草連鎖經(jīng)營(yíng)的競爭力。
三、對浙江省卷煙銷(xiāo)售物流發(fā)展的建議
標準化問(wèn)題
卷煙物流的涉及面廣，必須有統一的標準約束，如卷煙條碼的標準化、托盤(pán)的標準化等，建議國家煙草專(zhuān)賣(mài)局參照相關(guān)規定，盡快制定煙草行業(yè)物流計量標準、技術(shù)標準、數據傳輸標準、物流作業(yè)標準、服務(wù)標準等，統一規范煙草生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)的市場(chǎng)行為。
網(wǎng)絡(luò )布局一體化的問(wèn)題
物流配送網(wǎng)絡(luò )的布局合理與否，取決于以下幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素：網(wǎng)絡(luò )布局要同該地區的經(jīng)濟發(fā)展狀況相匹配；網(wǎng)絡(luò )布局要同該地區的市場(chǎng)容量相匹配；打破行政區劃，按經(jīng)濟區劃合理布局；物流配送的實(shí)現形式既要強調協(xié)調統一，又要因地制宜。在物流的送貨形式和送貨半徑設置上要充分考慮區域特點(diǎn)，把握靈活性。對人口稀少的偏遠山區，采取訪(fǎng)銷(xiāo)一體的形式；對人口密集的城鎮，采取訪(fǎng)銷(xiāo)分開(kāi)的形式。因此建議各省市煙草專(zhuān)賣(mài)局（公司）和國家煙草專(zhuān)賣(mài)局在規劃整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò )布局時(shí)，采取一體化和個(gè)性化相結合的靈活策略，以適應煙草行業(yè)不同規模企業(yè)的現狀和發(fā)展需要。
體制創(chuàng )新問(wèn)題
杭州地處長(cháng)江三角洲，交通便利，商業(yè)繁華，杭煙物流在規模、拓展空間上頗具發(fā)展前景，同時(shí)，在物流技術(shù)的自行開(kāi)發(fā)和運用上相對成熟。建議各級卷煙銷(xiāo)售管理部門(mén)對下屬卷煙物流中心建設給予更多的關(guān)心和理解，營(yíng)造一個(gè)寬松的政策環(huán)境，或者圈定一些發(fā)展較快的企業(yè)物流作為中國煙草現代物流的區域性試點(diǎn)項目，在國家局的直接指導和技術(shù)、政策、資金的大力支持下，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，勇于實(shí)踐，改革創(chuàng )新，積極探索卷煙銷(xiāo)售在進(jìn)入ＷＴＯ后的新變化，為中國煙草的發(fā)展做出積極地貢獻。
管理學(xué)經(jīng)典案例分析4
比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著(zhù)9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷(xiāo)售額達90多億美元。
多年來(lái)，比特麗公司都采用購買(mǎi)其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統做法是：每當購買(mǎi)一家公司或廠(chǎng)家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買(mǎi)的分公司或工廠(chǎng)保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰略，公司變成由許多沒(méi)有統一目標，彼此又沒(méi)有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。
1976年，負責這個(gè)發(fā)展戰略的董事長(cháng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(cháng)。
新董事長(cháng)德姆的意圖是要使公司朝著(zhù)他新制定的方向發(fā)展。根據他新制定的戰略，德姆賣(mài)掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買(mǎi)下了西北飲料工業(yè)公司。 據德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著(zhù)另外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著(zhù)向社會(huì )介紹并推銷(xiāo)新產(chǎn)品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬(wàn)美元。但是，對于這些收入遠遠超比過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴重的問(wèn)題是，在維持原來(lái)的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線(xiàn)與參謀人員的作用問(wèn)題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門(mén)增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò )人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權管理的方法。
公司專(zhuān)門(mén)設有一個(gè)財務(wù)部門(mén)，但是這個(gè)財務(wù)部門(mén)根本就無(wú)法控制這么多分公司的財務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門(mén)支付支票的情況等等。
分析如下:
首先比特麗公司是一個(gè)大型聯(lián)合公司，經(jīng)營(yíng)方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個(gè)重要環(huán)節，比特麗公司可以在分權方面做得更好�，F在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的.基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。
然后從激勵員工方面分析，如果沒(méi)有一個(gè)好的激勵方式，那么員工就無(wú)法表現出他們的積極性，更無(wú)法給公司帶來(lái)更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì )起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績(jì)和他們對不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會(huì )主動(dòng)為公司贏(yíng)得利益！
最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調直線(xiàn)人員與參謀人員的關(guān)系來(lái)分析。只有處理好這些，工作效率才會(huì )大大的提高！我覺(jué)得參謀人員可以為直線(xiàn)主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢(xún)、建議等，直線(xiàn)主管廣泛聽(tīng)取參謀的意見(jiàn)后應做出決策。注意，只有直線(xiàn)主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線(xiàn)主管不應過(guò)多干涉。這樣才能更進(jìn)一步的提高工作效率，為公司帶來(lái)更大的利益！
管理學(xué)經(jīng)典案例分析5
一、指導思想
案例教學(xué)作為管理類(lèi)課程一項很重要的研究方法，最主要功能在于為它的使用者(教師、學(xué)員、受訓對象、考生、實(shí)際工作者及其他感興趣的讀者)提供一個(gè)逼真的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高自己獨立工作能力的機會(huì )，實(shí)際中人們往往只注意到它對個(gè)人的作用，而忽略了它對集體(小組或全班)的作用，案例能為學(xué)習集體提供一個(gè)共同的關(guān)注焦點(diǎn)，一個(gè)取長(cháng)補短、互相啟發(fā)的機會(huì )，集思廣益，迫使學(xué)生去思考，達到提高學(xué)生綜合素質(zhì)的目的。
二、教學(xué)與考試安排
把案例考核作為考核的重要組成部分，占總成績(jì)約35%左右。具體又分為二部分：一、管理學(xué)教材中選取3-5個(gè)案例安排隨堂案例討論;二、以4-5人小組集體共同尋找或編制當代著(zhù)名的管理學(xué)案例，進(jìn)行分析、討論，在期末集中4個(gè)學(xué)時(shí)的公開(kāi)展示討論，要求做PPT，全員參與。
三、評分細則
(一)小組賦分
對小組整體案例實(shí)行百分制，評按小組案例呈現整體賦分，評分標準結構：
1、案例選材的經(jīng)典性(15%)
2、案例編制完整，能運用所學(xué)原理，進(jìn)行透徹的分析(40%)
3、現場(chǎng)表現：口頭表達、小組成員配合程度。(20%)
4、PPT制作的圖文并茂、漂亮大方。(10%)
5、隨機應變能力，能清楚明了地回答老師、評委和同學(xué)的質(zhì)疑提問(wèn)。(10%)
6、時(shí)間20分鐘。(5%)
(二)個(gè)人等級及分值換算
對每位同學(xué)的.評價(jià)則采取等級制，按同學(xué)的綜合表現，及在案例教學(xué)中的貢獻分為：
A+、A-、B+、B-、C等五個(gè)等級，本小組表現最優(yōu)異者A+，其百分制的分值為本小組案例綜合評分，其它等級依此累減，C為60分，最主要考查學(xué)生的團隊合作精神。
四、評委及相關(guān)人員
1、評委由每個(gè)小組推選1位態(tài)度公正、學(xué)習優(yōu)異的學(xué)生+任課老師，取平均分。
2、計分員2-3人。
3、學(xué)習委員最終算出案例報告會(huì )成績(jì)，并負責收集相關(guān)文件資料，如PPT、評分結果、案例現場(chǎng)影像資料收集與保存。
**年制訂完善
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