校長(cháng)如何提高學(xué)校管理能力

校長(cháng)如何提高學(xué)校管理能力

　　治校如同治家，家風(fēng)好壞決定家庭是否團結和諧，決定孩子未來(lái)命運。學(xué)校誠然如此，只是治校比治家更難，面對的是學(xué)校具有不同思想，性格各異的成員，如何實(shí)施有效管理，個(gè)人談點(diǎn)淺析建議。

　　一、校長(cháng)必備具有領(lǐng)導力

　　一校之長(cháng)，一定是專(zhuān)業(yè)知識扎實(shí)，博覽群書(shū)，讓老師打心底佩服你有兩下子。國有國法，家有家規，一所學(xué)校也一定有自己形成的規章制度，有自己的辦學(xué)理念，也就是價(jià)值觀(guān)。這個(gè)價(jià)值觀(guān)應該是師生理想信念，共同愿景，全校師生為之矢志不渝的追求。

　　校長(cháng)領(lǐng)導力還體現在用人，識人方面。校長(cháng)在學(xué)校要善于研究人，觀(guān)察人，中層行政要善于研究事。一所學(xué)校，每個(gè)老師都有其優(yōu)缺點(diǎn)，寸有所長(cháng)，尺有所短。校長(cháng)要善于用人，要用人所長(cháng)，把教師用在適合崗位上，釋放出自己的潛能。

　　二、校長(cháng)如何實(shí)施管理

　　校長(cháng)要明白，學(xué)校發(fā)展重在教師，教師發(fā)展了學(xué)生才會(huì )發(fā)展。學(xué)校教育要回歸教育初心，學(xué)校辦學(xué)的最終目標是什么？不是為了應付上級各種檢查，也不是為了滿(mǎn)足上級領(lǐng)導的期盼，我們辦學(xué)終極目標是為了學(xué)生，學(xué)校要想方設法創(chuàng )設條件滿(mǎn)足學(xué)生需求，動(dòng)員全校老師不斷為學(xué)生創(chuàng )造價(jià)值。

　　學(xué)校管理中，無(wú)論校長(cháng)，還是老師，都要一日三省吾身。平時(shí)教育教學(xué)管理當中，經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己:我們的教育使命是什么，我們是為誰(shuí)服務(wù)，我們的服務(wù)對象重視什么，我們要達到什么目標，我們計劃是什么，

　　要達到什么目標……

　　因此，在學(xué)校管理當中，作為管理者，我們要做好學(xué)校規劃，設定中長(cháng)期目標，采用什么方式達到階段性目標，如何培養人才，如何進(jìn)行績(jì)效考核，如何激勵教師潛能，這些都是校長(cháng)要考慮的各種問(wèn)題。

　　學(xué)校如何進(jìn)行目標管理？第一步，校長(cháng)在制定中長(cháng)期規劃或學(xué)校制度時(shí)，要召集全體老師，集思廣益，要與老師共患難，同進(jìn)退，激發(fā)全體成員使命感。第二步，建立目標，無(wú)論是長(cháng)期還是短期目標，始終要讓員工牢記什么才是最重要的，要采用各種措施激發(fā)員工堅定不移地朝目標奮進(jìn)。第三步，校長(cháng)要善于放權，學(xué)校的事，校長(cháng)一個(gè)人絕對做不來(lái)，有關(guān)財權、分工調配權、評價(jià)權都要下移到各部門(mén)，讓各部門(mén)能放開(kāi)手腳，把自己應該做的事認真做好。

　　三、教師的管理是關(guān)鍵

　　有效的學(xué)校管理是讓學(xué)校每一個(gè)員工都有成就感，有滿(mǎn)足感。有許多校長(cháng)認為，學(xué)校管理重在發(fā)號施令，壓制著(zhù)讓老師們被迫去實(shí)施。其實(shí)，無(wú)論是學(xué)校管理者，還是老師，要推動(dòng)學(xué)校發(fā)展，重在自我管理。大到學(xué)校項目方案推動(dòng)，小至課堂上某一細節，師生員工都要進(jìn)行有效反思，反思能讓你認識自己，才會(huì )激發(fā)老師的教學(xué)熱情和教學(xué)潛能，教師才能敬業(yè)，才能愛(ài)校愛(ài)崗。

　　作為校長(cháng)，激勵教師方式多種多樣，直接對老師某一工作進(jìn)行表?yè)P與嘉許，或者向上級匯報，評優(yōu)評先為教師去爭取，讓教師能感受到自己被重視。其實(shí)，基于業(yè)績(jì)的現金獎勵并不是激勵教師潛能的有效方式。

　　一所好學(xué)校必定有一個(gè)好校長(cháng)，校長(cháng)決定一所學(xué)校的發(fā)展方向。我

　　們校長(cháng)在工作中要充分理解教師，尊重教師，關(guān)鍵是要自己以身作則，引領(lǐng)示范，把教師用在合適的崗位上，合適的人做合適的事。

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