實(shí)例分析：從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

實(shí)例分析：從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，有著(zhù)多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績(jì)突出，在業(yè)內享有盛名。

A公司是一家2003年10月注冊成立的

此時(shí)，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰的小李前來(lái)應聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見(jiàn)機會(huì )難得，直接上報總裁�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過(guò)交談發(fā)現小李確是自己夢(mèng)寐以求的物流管理人才，于是當場(chǎng)拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個(gè)星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。

經(jīng)過(guò)多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng )新和挑戰的小李與保守穩重的直接上級生產(chǎn)副總多次因意見(jiàn)不統一而發(fā)生沖突;(二)小李在A(yíng)公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感;(三)小李無(wú)法適應一個(gè)各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認為在這樣的企業(yè)，自己的能力無(wú)從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于A(yíng)公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒(méi)有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。

具體表現在：

(一)從總體上說(shuō)，失誤在一個(gè)“急”字

A公司急于聘到能人，導致招聘過(guò)于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個(gè)錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒(méi)有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的， A公司至少沒(méi)有考慮以下問(wèn)題：小李習以為常的或者說(shuō)小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現在是否具備，小李能適應一個(gè)剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來(lái)講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰，對 A公司的實(shí)際情況缺乏深入了解，也沒(méi)有考慮自己能否適應。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。A公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒(méi)有考察人與組織的匹配問(wèn)題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng )期的A公司來(lái)說(shuō)，人與組織的匹配問(wèn)題更重要。而A公司不但沒(méi)有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒(méi)有考慮這一問(wèn)題。

表現在：

1.沒(méi)有考察個(gè)人與團隊的融合程度。A公司的招聘沒(méi)有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在A(yíng)公司，小李的直接上級是一個(gè)保守穩重的人，而小李是一個(gè)喜歡挑戰和思想活躍的人，二者的個(gè)性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預料之中。另外，A公司物流部現有的工作人員觀(guān)念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個(gè)觀(guān)念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2.沒(méi)有考察個(gè)人對企業(yè)現狀的適應程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績(jì)佳，但未必是A公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來(lái)說(shuō)，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養成了一種工作習慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問(wèn)題的方式。而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規范，小李能否適應確是應該考慮的問(wèn)題。

(三)招聘準備不足

表現在：

1.沒(méi)有明確的選人標準。在A(yíng)公司無(wú)論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個(gè)什么樣的物流管理人才卻沒(méi)有明確的定位。導致在招聘過(guò)程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績(jì)，以至于倉促做出錄用決策。

2.人才評價(jià)方法和工具缺失。在A(yíng)公司的整個(gè)招聘過(guò)程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀(guān)色彩，幾乎是一種“跟著(zhù)感覺(jué)走”的情況。A公司對于小李的評價(jià)只有公司總裁的主觀(guān)感知，而缺乏科學(xué)依據。比如，沒(méi)有對小李的個(gè)性特征做出評價(jià)，同時(shí)也沒(méi)有對小李的勝任特征、適應能力、價(jià)值觀(guān)念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

A公司沒(méi)有考慮怎樣合適地去聘人的問(wèn)題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過(guò)程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線(xiàn)上級生產(chǎn)副總沒(méi)有參加與招聘，也沒(méi)有征求他任何意見(jiàn)。這一關(guān)鍵人物在招聘過(guò)程中的缺失，是導致小李閃電離職的另一個(gè)重要原因。

實(shí)現成功招聘應注意的問(wèn)題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實(shí)現成功招聘應注意的問(wèn)題集中在以下兩方面：

(一)聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰略制定。一般說(shuō)來(lái)，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個(gè)時(shí)期的組織，特別強調凝聚力和協(xié)作精神。而個(gè)性、價(jià)值觀(guān)和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長(cháng)期的企業(yè)在選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配;(2)人才的個(gè)性特點(diǎn)是否與擬任職團隊特性相匹配;(3)擬聘人員能否適應企業(yè)現狀;(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認可程度及其價(jià)值觀(guān)是否與企業(yè)匹配等。

其次，進(jìn)行充分的招聘準備。這些準備包括：第一，要有明確的選人標準。企業(yè)在招聘之前，應根據實(shí)際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(Competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習能力、分析問(wèn)題的能力、創(chuàng )新能力和團隊合作能力等)以及個(gè)性特征等。甚至可以細化到學(xué)歷、年齡、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績(jì)、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價(jià)方法和評價(jià)工具的有效運用�？梢酝ㄟ^(guò)自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進(jìn)行評價(jià)，根據評價(jià)的結果來(lái)決定是否錄用。合適的人才評價(jià)方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據，提高招聘者所做評價(jià)的準確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

(二)合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實(shí)際招聘過(guò)程中，必須讓企業(yè)和應聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎上做出判斷和選擇。

其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過(guò)程中，必須由用人部門(mén)的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門(mén)負責人參與面試并發(fā)表意見(jiàn)，因為只有用人部門(mén)的負責人最了解本部門(mén)的實(shí)際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說(shuō)，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍�？傊�，成功的招聘需要通過(guò)控制招聘過(guò)程，來(lái)達到良好的招聘績(jì)效，從而避免在招聘過(guò)程中埋下人員離職的伏筆。

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