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戰略成本管理理念在施工實(shí)踐中的應用的成本管理論文
建筑施工行業(yè)的競爭越發(fā)激烈，而主要競爭的方向和重點(diǎn)慢慢向成本方向轉移，施工企業(yè)為了使成本更低，增加更多的盈利和釋放企業(yè)內部更大的潛力，在成本管理中就要站在戰略角度上進(jìn)行整合。
一、施工企業(yè)戰略成本管理的理論
1.戰略成本管理的內涵。一個(gè)好的戰略性的決策會(huì )優(yōu)化最佳的目標和實(shí)現目標的途徑，為了取得目標的成功，可能會(huì )有很多的實(shí)現途徑，戰略管理的內在核心就是達到企業(yè)長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，而成本管理作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，實(shí)現了戰略成本管理上的最優(yōu)化，采取高效的一種決策，能夠在實(shí)現目標的途徑中找到準確的方向和實(shí)現最快的發(fā)展速度。
2.戰略成本管理的方面。戰略成本管理主要包含兩個(gè)方面的思考和實(shí)施途徑，第一個(gè)是在成本的角度來(lái)分析、綜合選擇企業(yè)的發(fā)展戰略;第二個(gè)是在成本控制上的戰略。在成本的角度來(lái)分析和選擇企業(yè)的發(fā)展戰略中，體現出成本管理在企業(yè)戰略中的側面效應。在成本控制上的戰略則是最大限度地提高成本管理的有效性，從而對成本管理的制度和相關(guān)的措施進(jìn)行全面的計劃和制定。
二、施工企業(yè)戰略成本管理的框架
1.價(jià)值鏈。企業(yè)通過(guò)價(jià)值鏈進(jìn)行相關(guān)的戰略性規劃和管理，使企業(yè)本身獲取高額的效益和保持在競爭中的優(yōu)勢地位。價(jià)值鏈在整個(gè)組織中起到聯(lián)系資源、構想、供貨商和顧客之間的作用，以一種卓越的方式構成這種價(jià)值鏈就是競爭性?xún)r(jià)值鏈。企業(yè)在生產(chǎn)管理和發(fā)展中，整個(gè)活動(dòng)的過(guò)程都是對資源消耗的過(guò)程，同時(shí)也是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程。企業(yè)的整個(gè)活動(dòng)就是一邊消耗資源一邊創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，我們對于企業(yè)的成本管理就是對價(jià)值活動(dòng)的管理，企業(yè)通過(guò)內部的價(jià)值鏈運行得出分析結論,進(jìn)一步可以對整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵性的環(huán)節作出實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，通過(guò)這種方式，降低自己的成本，增強整個(gè)競爭的優(yōu)勢。通過(guò)這種價(jià)值鏈的分析，更加明確企業(yè)在整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈中的地位，并充分地調整與h下游企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系，通過(guò)對競爭對手的價(jià)值鏈分析，得出競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，從而讓企業(yè)調整自身政策和成本管理的措施，以及在整個(gè)競爭中的戰略選擇。
2.戰略定位。企業(yè)要對自身所處的外部和內部環(huán)境中的位置進(jìn)行非常精密的調查和分析，從行業(yè)和市場(chǎng)的分析中定位企業(yè)應該進(jìn)軍的行業(yè)和市場(chǎng)，從產(chǎn)品的分析中定位企業(yè)應該大力開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，根據幾種因素的綜合，選擇合適的競爭戰略來(lái)穩定企業(yè)在行業(yè)、市場(chǎng)，以及產(chǎn)品中的地位，獲得企業(yè)最大的利潤。
3.成本動(dòng)因。每個(gè)企業(yè)具有的特點(diǎn)都不相同，這就決定了具有戰略地位成本動(dòng)因也都不相同，改善和加強價(jià)值活動(dòng)和成本控制的有效途徑就是甄別每一種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，確定價(jià)值活動(dòng)的成本地位和形成，以及變化的原因。為了達到具有高質(zhì)量的低成本企業(yè)的戰略，企業(yè)高層管理人員要理解企業(yè)的成本發(fā)生狀況。戰略成本管理成本動(dòng)因包括結構性成本動(dòng)因、執行性成本動(dòng)因。
三、施工企業(yè)戰略成本管理定位
1.施工企業(yè)價(jià)值鏈方面。傳統上，施工企業(yè)都是從業(yè)主手里承接項目，完工之后再交給業(yè)主，處在整個(gè)價(jià)值鏈當中利潤率最低的施工環(huán)節，而要改變這種結構和地位，就要對行業(yè)內的價(jià)值鏈進(jìn)行重新的調整和整合，企業(yè)通過(guò)整合后的設計單位和施工單位，形成一種新的工程承包模式的價(jià)值鏈，總承包模式。工程總承包模式的建立可以提供的產(chǎn)品和服務(wù)水平，比施工和設計單位更加的廣泛和普遍。通過(guò)與上下游之間關(guān)系的調整和改善，施工企業(yè)優(yōu)化了整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈。
2.施工企業(yè)的戰略定位。施工企業(yè)的戰略定位需要通過(guò)產(chǎn)品的最終分析和判定來(lái)決定，企業(yè)是發(fā)展還是收獲或者撤退的戰略選擇，都是在整體戰略的基礎上進(jìn)行小部分的修定。企業(yè)通過(guò)優(yōu)劣勢的分析和自身所處的環(huán)境來(lái)分析企業(yè)面對競爭時(shí)應該采取的競爭戰略。施工企業(yè)選擇戰略成本控制是由于自身條件和外部環(huán)境作用下決定的，綜合企業(yè)發(fā)展的目標，理性分析競爭對手的成本控制和成本費用，明確目標成本，樹(shù)立一個(gè)明確的成本標桿，在技術(shù)、管理、設計、服務(wù)中將成本降到最低，讓企業(yè)和其他企業(yè)相比較，生產(chǎn)成本低于其他企業(yè)，這樣，在企業(yè)外部的價(jià)值鏈和內部的價(jià)值鏈上的綜合優(yōu)化和整合調整，讓企業(yè)始終在競爭中保持低成本的領(lǐng)先地位，進(jìn)一步保障企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的優(yōu)勢。
3.施工企業(yè)的成本動(dòng)因。--種長(cháng)期有效的激勵制度往往能起到更好的作用，一種好的激勵制度的設計，首先要了解組織希望激勵的期望行為是什么，管理人員知道什么是正確的事情才能更好地激勵員工努力工作，高效的激勵制度能夠實(shí)現員工自己的期望，也能讓員工實(shí)現企業(yè)的目標，員工完成任務(wù)就應該給予不同形式的報酬。獎金、工資、股票期權等多種形式的報酬比單一的報酬形式要更具有效果。
技術(shù)上的創(chuàng )新也是戰略成本管理上的重要內容，也是降低成本的很好的方法，成本管理在傳統做法上，都是比較注重挖掘潛力和進(jìn)行成本節約來(lái)降低成本，往往沒(méi)有充分意識到新技術(shù)的推廣和應用對于成本控制的重要性，新技術(shù)的應用也讓企業(yè)在競爭中擁有了成本競爭優(yōu)勢。技術(shù)創(chuàng )新就是要最大程度的提高企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)改變在競爭中所處的劣勢，希望企業(yè)在一種全新的、更有利的環(huán)境中形成競爭優(yōu)勢，企業(yè)除了為顧客提供創(chuàng )造的某種價(jià)值之外，還要建立自己的長(cháng)期性的競爭優(yōu)勢的技術(shù)創(chuàng )新戰略。
四、施工企業(yè)戰略成本管理的措施
1.成本預測。施工企業(yè)根據以往的成本資料，管理能力和競爭環(huán)境的變化，可以采用估算法估算出工程壽命的周期成本。首先考慮的就是承包的成本低于估算成本的方案，對于那些承包的成本高于估算成本的，可以對工程的索賠做出可行性分析。依據企業(yè)戰略成本管理的目標和要求，對降低成本率水平進(jìn)行初步的分析評估，并將評估結果上交戰略決策層，以此確定和企業(yè)戰略相呼應的成本水平，并借此評價(jià)戰略方案的可操作性。
2.戰略成本決策在預測的基礎上作出，也是戰略成本管理的中心環(huán)節。一個(gè)正確的戰略成本決策，往往可以讓企業(yè)發(fā)展迅速，前景廣闊。而錯誤的戰略成本決策，往往讓企業(yè)陷人危險之中，甚至葬送企業(yè)的前途。
戰略決策步驟。一是評價(jià)戰略對于施工企業(yè)生產(chǎn)能力的影響，包括了約束性資源的投人，是否被充分利用，是否資金足夠充足。二是約束性成本的變化趨勢分析，即企業(yè)戰略是使得約束性成本上升還是下降，企業(yè)的承受能力是否可以負擔的起。三是分析戰略實(shí)施之后的企業(yè)內部和外部?jì)r(jià)值鏈的影響變化，其中包括了企業(yè)內部的價(jià)值鏈、施工的企業(yè)和建筑市場(chǎng)，以確定保證戰略的實(shí)施能夠讓彈性成本最低。四是要分析施工企業(yè)的約束性成本和彈性成本的組合是否能夠達到最低成本組合。五是客觀(guān)評價(jià)在該戰略之下，企業(yè)的成本結構和競爭對手的比較是否更加有競爭力，企業(yè)的競爭地位是否有提高，以此來(lái)對戰略進(jìn)行査漏補缺。
3.施工企業(yè)的戰略成本計劃和預算。施工企業(yè)戰略成本計劃是么業(yè)為實(shí)現長(cháng)期成本目標，以成本的決策結果為依據，對企業(yè)未來(lái)的成本管理目標和成本行動(dòng)進(jìn)行制定行動(dòng)規則，按.照施工的程序，明細到細小的部位，把成本估算額分配到具體的項目中，以此來(lái)形成成本預算的過(guò)程。戰略成本計劃和預算編制時(shí)不斷的修改、調整、細化的過(guò)程。
4.施工企業(yè)戰略成本的控制。施工企業(yè)戰略成本控制是動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程,施工企業(yè)依據戰略成本計劃中所提出的要求，規定各個(gè)部門(mén)要定期提交費用報告，并且最終由戰略管理部門(mén)進(jìn)行費用審核，保證各項的支出符合規定，再將實(shí)際發(fā)生的費用和預算兩者比較，分析偏差，再決定采用相應措施進(jìn)行彌補，以保證戰略成本管理目的的實(shí)現。
5.施工企業(yè)的戰略成本管理評價(jià)。戰略成本管理上業(yè)績(jì)的評價(jià)是對整個(gè)戰略成本管理工作的自我檢查和評判。結合施工企業(yè)的戰略方案的實(shí)施，以及收集評價(jià)所需的各種信息，以戰略成本計劃目標的水平和控制標準作為依據，通過(guò)設置一系列的指標，來(lái)考察戰略成本管理的完成程度，并將評測結果上報企業(yè)的管理者，為下一步戰略的制定提供參考和信息的支撐。
五、結語(yǔ)
施工企業(yè)想要獲得更大的發(fā)展，想在激烈的競爭環(huán)境中取得一席之地，就必須制定好自身的戰略成本管理，戰略成本管理通過(guò)將企業(yè)的成本管理和企業(yè)戰略相結合，再根據競爭戰略出發(fā)，通過(guò)戰略成本預測、決策、計劃和預算等環(huán)節來(lái)達到降低成本，增加利潤的目的。企業(yè)要根據自身的市場(chǎng)地位和技術(shù)設備的先進(jìn)程度，建立適合本企業(yè)實(shí)際情況的戰略成本管理體系，增強企業(yè)的發(fā)展活力，讓企業(yè)能夠取得長(cháng)足的發(fā)展。
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