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目標管理與績(jì)效考核體系論文
[摘 要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應該以目標管理為核心。建立統一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績(jì)效考核體系是至關(guān)重要的，這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進(jìn)行分解、細化和調整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。]
[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 子公司 目標管理 績(jì)效考核 初探]
房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著(zhù)開(kāi)發(fā)地域的拓展，項目公司越來(lái)越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個(gè)非常緊迫和現實(shí)的課題。
一般來(lái)說(shuō)，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門(mén)聯(lián)合成立集團目標責任制考核領(lǐng)導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門(mén)，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類(lèi)子公司統一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結構和各種內部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰略，充分調動(dòng)項目公司的積極性，實(shí)現生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)計劃的圓滿(mǎn)實(shí)現，就需要制訂專(zhuān)門(mén)的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統一的以經(jīng)營(yíng)目標為中心的責任考核體系。
考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績(jì)效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。
一、項目經(jīng)營(yíng)目標責任考核
在取得項目土地使用權、項目公司成立、宗地的規劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開(kāi)發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行統一設定。目標主要包括利潤目標和開(kāi)發(fā)進(jìn)度兩部分。
1、與利潤目標相關(guān)的指標包括：
�、僖巹澲笜耍喊▋粲玫�、全部和分項建筑面積等；
�、诔杀举M用：根據會(huì )計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價(jià)、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見(jiàn)費雖然在做項目可行性研究時(shí)是必要的，但在進(jìn)行項目經(jīng)營(yíng)目標考核中不宜作為單獨的成本科目；
�、劾麧櫮繕耍喊ㄆ骄蹆r(jià)、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。
2、與開(kāi)發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標包括：
�、偻恋貦嘧C辦理；
�、诓疬w安置；
�、鄯桨冈O計；
�、軋笈鷪蠼�；
�、轄I(yíng)銷(xiāo)策劃；
�、薰こ探ㄔO；
�、呶飿I(yè)管理。
3、項目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：
�、僖浴皟衾麧櫋敝笜藶楹诵�，其數值不得低于項目考核書(shū)所列的目標（但考慮到項目開(kāi)發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營(yíng)目標完成結果的重大情況，因此，每年集團可根據實(shí)際情況對項目經(jīng)營(yíng)目標做出調整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營(yíng)目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。
�、跒榉乐钩霈F利潤與成本不同步增長(cháng)的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書(shū)確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、蹖椖康拈_(kāi)發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調1%。
�、茉谕瓿伞皟衾麧櫋敝笜说那疤嵯�，如果子公司通過(guò)努力積極爭取當地的優(yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類(lèi)項目相比得到較大減免的；或者子公司通過(guò)努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標及同類(lèi)項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。
二、年度經(jīng)營(yíng)目標責任考核
以企業(yè)的每一個(gè)會(huì )計年度為期，根據項目考核書(shū)的要求和確立的指標，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機制，強化激勵手段，考核結果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時(shí)根據考核結果決定是否返還年薪及其額度。
年度經(jīng)營(yíng)目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿(mǎn)分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數后乘以各自權數即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營(yíng)目標責任考核分兩期進(jìn)行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標完成情況進(jìn)行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領(lǐng)導小組根據財務(wù)內審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。
1、經(jīng)濟目標及考核
年度經(jīng)濟目標主要包括銷(xiāo)售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開(kāi)發(fā)成本費用列入綜合管理目標作專(zhuān)項考核�？己朔种档挠嬎惴椒ㄊ牵�
�、俪杀举M用總額和成本費用率采取雙向控制、統配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬(wàn)元÷收入指標6200萬(wàn)元×100%＝當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營(yíng)收入為核心，成本控制為調節因素”為考核分值的原則。
�、诮�(jīng)營(yíng)收入的考核辦法為：以各項實(shí)際完成收入的數值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權數，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營(yíng)收入考核值為各項收入的考核分值累加數。設定：Ai為實(shí)際收入；Bi為經(jīng)營(yíng)指標數，i為權數，則經(jīng)營(yíng)收入分值為：Ai/Bi×i×100%。
�、塾嬎愠鼋�(jīng)營(yíng)收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營(yíng)收入（Ai）為基數乘以核定的費用率，得出實(shí)際完成收入應該控制的費用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應該控制的費用（β），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設定：α為實(shí)際發(fā)生的費用，β為實(shí)際完成收入應該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-α/β×100。
�、芙�(jīng)濟指標的總分值為：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、綜合管理目標及考核
綜合管理目標考核為：根據子公司發(fā)展與經(jīng)營(yíng)情況，按滿(mǎn)分100分設定各項管理工作的內容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會(huì )同集團相關(guān)職能部門(mén)根據對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內容主要有：
�、夙椖抗こ踢M(jìn)度：重要的進(jìn)度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數。
�、谪攧�(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀律、預算編制與執行情況、前面所說(shuō)的專(zhuān)項費用控制等等。
�、劬C合管理：包括集團勞動(dòng)人事制度執行情況、員工培訓、信息溝通、規劃設計和營(yíng)銷(xiāo)方案等重大事項的及時(shí)上報審批、合同管理、文件、車(chē)輛、檔案、物資、保密等事項的管理等等。
�、馨踩芾恚河薪∪陌踩芾頇C構與制度、不發(fā)生民事轉刑事案件和非正常死亡、無(wú)重大職工人身安全、盜竊、火災等事故。
�、萜放平ㄔO：包括認真執行集團的CIS系統、爭創(chuàng )統一的集團房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數值以?xún)鹊鹊龋?/p>
�、尥恋貎洌悍e極在項目所在地和周邊進(jìn)行新項目的考察調研、爭取在一定的時(shí)間內有新的項目簽約。
3、獎懲辦法
�、倏偡�70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。
�、�70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。
�、�90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)
放獎金，但獎金在年終時(shí)不發(fā)放，而是根據項目經(jīng)營(yíng)目標責任考核書(shū)的規定，在項目決算后統一考核發(fā)放。
三、經(jīng)營(yíng)授權
在現代企業(yè)管理的“委托—代理”關(guān)系中，權力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀(guān)監控、微觀(guān)放開(kāi)”的原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，事業(yè)部主要通過(guò)預算控制等手段加強宏觀(guān)監控，但對被考核方的諸多微觀(guān)指標不作具體考核。同時(shí)，對考核目標的責任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權限：
1、擁有結合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類(lèi)經(jīng)營(yíng)計劃及專(zhuān)項促銷(xiāo)活動(dòng)、報經(jīng)集團審批同意后執行，并要求集團各相關(guān)職能部門(mén)給予配合的權力。
2、擁有授權經(jīng)營(yíng)的子公司資產(chǎn)管理權和預算計劃內資金的使用權（流動(dòng)資金的調度、公司制度明確規定未授權的除外）。
3、擁有子公司內部人事任免權和調配權（由集團任免的人事及子公司間調配的除外）。
4、擁有子公司內部機構設置、調整或撤并權。
5、擁有對子公司內部員工進(jìn)行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權力。
6、擁有集團各項規章制度及集團總裁授予的其它權力。
四、經(jīng)濟指標的調整
為確保經(jīng)營(yíng)目標考核的嚴肅性和科學(xué)性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營(yíng)目標一般不作調整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調整有關(guān)經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：
1、因子公司合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營(yíng)政策調整等因素影響；
2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司年度計劃之列的工作形成的費用）；
3、因政策、市場(chǎng)形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。
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