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海爾集團人員如何管理
海爾集團是怎么管理員工的呢？海爾在管理人員上具體有什么方法呢？下面和小編一起來(lái)了解下海爾集團人員如何管理，希望對各位有幫助！
海爾集團人員如何管理
一、以人為本——海爾的創(chuàng )新用人機制
1、海爾的用人理念
企業(yè)管理一般主要管四樣：管人、管財、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現代的企業(yè)總是把人力資源開(kāi)發(fā)放在相當重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念，海爾當然也不例外。
在海爾領(lǐng)導看來(lái)，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是將每一個(gè)人所具備的優(yōu)秀品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來(lái)。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)領(lǐng)導的主要任務(wù)不是去發(fā)現人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機制，并維持這個(gè)機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個(gè)人相同的競爭機會(huì )。為此，海爾人“變相馬為賽馬”，在全體員工高度認同的情況下，不斷提升、完善這一競爭機制
海爾的賽馬機制具體而言，包含3條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。海爾人力資源開(kāi)發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛能，讓每個(gè)人每天都能感到來(lái)自企業(yè)內部和市場(chǎng)的爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續發(fā)展的秘訣。即開(kāi)展公平、公正、公開(kāi)競爭。市場(chǎng)競爭說(shuō)到底是人才的競爭。有什么樣的人才。就有什么樣的事業(yè)，誰(shuí)擁有的高素質(zhì)人才多，誰(shuí)就可以在競爭中取勝。
2、三工并存、動(dòng)態(tài)轉換
海爾集團實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）他們分別享受不同的三工待遇（包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并且根據工作業(yè)績(jì)和貢獻大小進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉換。
3、升遷機制——海豚式升遷
“海豚式升遷”，是海爾人力資源管理的一大特色。有的經(jīng)理職位已經(jīng)很高了，但是他如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下基層;有的管理者各方面經(jīng)驗都有了，但綜合協(xié)調能力較低，也要派他到相關(guān)部門(mén)去鍛煉。
二、海爾員工的培訓策略
海爾集團從一開(kāi)始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個(gè)人的活力，充分開(kāi)發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩定的發(fā)展勢頭。
1、海爾的價(jià)值觀(guān)念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀(guān)的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先聲明的內容，這就是企業(yè)文化的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過(guò)海爾的新聞機構《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓。
2、海爾的實(shí)戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓”模式來(lái)進(jìn)行。
3、海爾的個(gè)人職業(yè)生涯培訓
海爾集團自創(chuàng )業(yè)以來(lái)一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車(chē)間一線(xiàn)操作工人，集團根據每個(gè)人的職業(yè)生涯設計為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓計劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的平臺，提供了充分的培訓機會(huì )，并實(shí)行培訓與上崗資格相結合。
三、“斜坡球體理論”和激勵機制
“斜坡球體理論”是海爾用人機制和激勵機制的理論基礎，海爾認為，員工和企業(yè)好比斜坡上的球體。由于自身的惰性和外部的壓力，向下滑落是它的本性 要想處它住上移動(dòng)，就需要來(lái)自?xún)韧鈨煞N力量的支撐和推動(dòng)。內在動(dòng)力來(lái)自于員工自身素質(zhì)的提高和對企業(yè)目標的認同和自覺(jué)的努力，這是根本;外在動(dòng)力來(lái)自于分業(yè)的激勵機制和企業(yè)文化的影響。當支撐力和推動(dòng)力大于下滑力時(shí)，才能使員工不斷提高，使企業(yè)不斷發(fā)展。
1、多種形式的與績(jì)效掛鉤的工資制度和物質(zhì)激勵手段
海爾的工資改革的原則就是將工資與員工的勞動(dòng)效果、工作業(yè)績(jì)掛鉤，真正實(shí)行“多勞多得，少勞少得，不勞不得” 的目標，徹底打破平均主義。激發(fā)勞動(dòng)者的工作熱情海爾集團根據不同崗位、不同管理層采取多種上資形式。
2、注重精神激勵
1）鼓勵員工創(chuàng )造發(fā)明。海爾規定，凡是員工發(fā)明、改革的工具明顯地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，可由所在部門(mén)逐級上報廠(chǎng)職代會(huì )討論通過(guò)，并以發(fā)明或改革者的名字命名該項創(chuàng )新與發(fā)明，公開(kāi)表彰宣傳，并給予現金獎勵。
2）鼓勵員工參與管理。員工參與管理的程度，既反映了員工融于企業(yè)的程度，又反映了企業(yè)文化被認同的程度。海爾以人為本、尊重員工的意見(jiàn)、建議，規定職工提出的合理化建議要逐一落實(shí)，并給予適當的物質(zhì)獎勵，并設置了海爾希望獎，合理化獎等。
3）“職工生涯設計”。海爾為員工設定了三種“職業(yè)生涯設計”：管理人員、專(zhuān)業(yè)人員和工人。這是根據每個(gè)人的特點(diǎn)制作的，其中每個(gè)工作目標都和本人協(xié)商確定，每一種工作都有升遷的方向。如果需要提高，馬上可以進(jìn)行有針對的培訓。
4）創(chuàng )立“三心”工程，增強職工向心力：在海爾執行制度一絲不茍，是無(wú)情的，但為職工排憂(yōu)解唯是有情的。海爾開(kāi)展�！叭摹惫こ獭敖鉀Q疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，為員工做了許多實(shí)實(shí)在在的工作。
淺析海爾集團如何“管人”
如今，海爾集團在國內外享譽(yù)盛名，知名度非常之高，然而溯歷史，卻是從一個(gè)初期虧損近150萬(wàn)元的小廠(chǎng)發(fā)展起來(lái)的。二十多年的時(shí)間里，海爾團從小到大、從弱到強、從國內到國際，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，當前其全球營(yíng)額已近千億元，成為特大型的跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)集團，在市場(chǎng)占有率和世界白色家電銷(xiāo)量上名列前茅。的確，對于尚處在轉型期的中國企業(yè)界來(lái)講，海爾集團的發(fā)展速度和取得的巨大成功無(wú)疑是一個(gè)奇跡，讓無(wú)數西方人看到見(jiàn)證了黃種人的智慧看到了發(fā)展的力量。在贊許與掌聲背后，更多的好奇——是什么因素成就了現在海爾集團？探求其奧秘，一個(gè)最為基本的因素就是其現代戰略下“以人為本”的人力資源管理體系。
海爾集團的人力資源管理，其實(shí)質(zhì)是一種人本管理模式，就是以人為中心，強調人的創(chuàng )造性。對于此，海爾集團CEO張瑞敏有著(zhù)深刻的理解企業(yè)的發(fā)展需要創(chuàng )造性，而維持創(chuàng )造性的關(guān)鍵就是于一個(gè)人才不斷涌現的機制。對于海爾集團來(lái)講，其成功并不在于重要崗位上的年輕人，而是其有著(zhù)不斷催生新鮮血液的良好機制。這一機制下，將人的能力、貢獻放在了首位，作為人員升降崗位輪轉的重要參考標準。從而使得居于前位的人，存在危機感，通過(guò)不斷的習，更為努力的工作來(lái)保持自身的競爭優(yōu)勢。而落后的人為實(shí)現超越，則會(huì )加倍的力。因于此，海爾集團的人才儲備十分的豐富，人才多元化，崗位專(zhuān)業(yè)化，加之人員積 極主動(dòng)的技能提升，降低了企業(yè)人工成本，有效地保障了企業(yè)人員及其創(chuàng )造性的良性循環(huán)，給企業(yè)自身的發(fā)展提供了更為強勁的動(dòng)力。 尊重人、培養人、激勵人”的管理體系
尊重人是海爾集團人力資源管理中的第一要素，其人本管理模式體現中國的文化特征，主要表現在人才庫制度和因人制宜的分配體系上。人才庫制度吸引了人才，給企業(yè)發(fā)展融人新鮮血液，因人制宜的分配體系激發(fā)人員積極性，產(chǎn)生情感效應，極大地促進(jìn)了企業(yè)人才的積累;海爾集團的培訓模式有崗前培訓、提高再培訓、適應性培訓集中形式，其培訓具體內容結合崗位性質(zhì)開(kāi)展員工進(jìn)廠(chǎng)時(shí)需進(jìn)行入場(chǎng)培訓，且在三個(gè)月的考核期過(guò)后，績(jì)效合格者方可正式持證上崗。人廠(chǎng)兩年的人員亦可通過(guò)中級工培訓，來(lái)促進(jìn)自身業(yè)務(wù)水平的進(jìn)一步提高。這樣的人才培訓模式嚴把入場(chǎng)關(guān)，且技能培訓層層遞進(jìn)，在保證員工總體水平的基礎上，為員工深造創(chuàng )造了條件，進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)基礎;海爾集團根據員工業(yè)績(jì)將其分為適用員工、合格員工、優(yōu)秀員工，管理干部則被分為不合格經(jīng)理、合格經(jīng)理、優(yōu)秀經(jīng)理，并通過(guò)動(dòng)態(tài)的轉換手段，來(lái)實(shí)現人才的良性流動(dòng)。這一激勵機制下講求競爭與淘汰并舉，讓每一位員工都感覺(jué)到壓力，從而激勵其不斷進(jìn)步。這種兼顧了尊重、培養、激勵的管理體系，形成了員工的歸屬感，給予了員工不斷
提升自我的機會(huì )，并使員工通過(guò)不斷進(jìn)步，來(lái)尋求崗位上的更高定位�？梢哉f(shuō)，海爾集團的人力資源管理，保證了這一企業(yè)航母各個(gè)環(huán)節的人才應用，技術(shù)先進(jìn)，專(zhuān)業(yè)過(guò)硬，人才充實(shí)，最終成就了海爾集團的發(fā)展神話(huà)。
海爾集團如何管人呢？最著(zhù)名的要數“賽馬不如相馬原則” 海爾的首席執行官張瑞敏指出：“企業(yè)成敗靠的是人，誰(shuí)有高素質(zhì)人才，誰(shuí)就可以在競爭中獲勝。但作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，你的任務(wù)不是去發(fā)現人才，而是建立一個(gè)可以出人才的機制。對一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種機制的建立，要比老板具有敏銳鑒別人才的眼光更為重要�！睘榇�，海爾設立了一種動(dòng)態(tài)的人才選拔機制，即“賽馬”而非“相馬”。海爾不搞“伯樂(lè )相馬”，而是提供賽馬場(chǎng)，在企業(yè)內部創(chuàng )造競爭機制來(lái)選拔人才，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。海爾的賽馬是全方位開(kāi)放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會(huì )開(kāi)放。為了經(jīng)常保持干部隊伍的勃勃生機，公司經(jīng)常根據員工的“賽馬”業(yè)績(jì)選拔、吸收和提拔有相應專(zhuān)業(yè)知識、管理知識和領(lǐng)導能力的干部，不斷調整干部隊伍的知識結構和年齡結構。
具體包含三方面：
一、是能者上。
借鑒日本的“年功序列”和美國的“能力待遇”，海爾公司按“階梯晉升”與“破格提拔”相結合的原則，如果員工的工作績(jì)效突出，素質(zhì)能力結構能勝任較高職位要求，個(gè)人就可以對照條件申報，部門(mén)考核，勞人保處復審，部長(cháng)批準后全廠(chǎng)公布。員工進(jìn)入人才庫，競爭上崗聘任后享有相應待遇。二是庸者下。海爾獨具特色的三工轉換中，分為三工上轉和三工下轉。如果在考核期間未能完成生產(chǎn)任務(wù)或有較嚴重的違紀行為，則進(jìn)行三工下轉，情節嚴重者退到勞務(wù)市場(chǎng)甚至被公司淘汰。三是平者讓。對年齡偏大、知識能力結構已不能勝任職位要求的員工，海爾集團鼓勵他們轉到公司興辦的第三產(chǎn)業(yè)中去，擔任管理職務(wù)。在海爾，任何人，不能滿(mǎn)足于已有的成績(jì)，只有不斷進(jìn)取，不斷創(chuàng )業(yè)，才能立于不敗之地。
二、公平、公正、公開(kāi)。
“海納百川，有容乃大”，海爾利用近代激勵理論中的公平理論制定了“三公”原則，對人才的考核任免講究公平、公正、公開(kāi)（簡(jiǎn)稱(chēng)“三公”），絲毫不搞“黑箱操作”。員工績(jì)效考核是人力資源管理最重要的環(huán)節，它的主要功能在于為付酬、獎懲、升遷等重大人事決策提供準確的信息，而且通過(guò)考核，對于員工發(fā)現自身優(yōu)缺點(diǎn)并及時(shí)加以發(fā)揚和改正也有著(zhù)重要的意義。海爾的員工績(jì)效考核實(shí)行的是全方位考評制度。通過(guò)上級、下級、本人、同事的客觀(guān)評價(jià)，力求使員工績(jì)效考核完全符合“三公”原則。
三、競爭上崗。
末位淘汰海爾制定了“在位要受控、升遷靠競爭、屆滿(mǎn)要輪換，末位要淘汰”的用人制度，為人才脫穎而出，搭建出一個(gè)公平、公正、公開(kāi)的展示舞臺。升遷靠競爭，即對干部的選拔實(shí)行公開(kāi)招聘。海爾集團每月由干部處公布一次空崗情況和招聘條件，鼓勵廠(chǎng)內外有志者根據自己的能力、特長(cháng)選擇崗位，參加競聘，經(jīng)嚴格的筆試、面試，挑選出好學(xué)上進(jìn)和有實(shí)踐經(jīng)驗的人員走上管理崗位。在位要受控。海爾集團建立了控制體系，控制員工工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤。集團對在職干部進(jìn)行嚴格的考評，無(wú)論是從集團公司到各職能部門(mén)，還是從各事業(yè)部到各車(chē)間，都在最明顯處設有考評欄，下分表?yè)P欄和批評欄�？荚u辦法規定，表?yè)P和批評都要有具體人名和主要事實(shí)，對受到表?yè)P和批評的干部分別給予加分（加薪）和減分（減薪），使工作不利而受批評的干部在經(jīng)濟也同樣遭受損失。對于那些在工作中不思進(jìn)取，受到批評不及時(shí)改正，或一年受到3次書(shū)面批評的干部，將免去其行政職務(wù)。屆滿(mǎn)要輪換。對于任期屆滿(mǎn)的中層干部，企業(yè)有計劃地組織崗位輪換。
海爾的企業(yè)文化：
企業(yè)文化有助于構建—個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境。通過(guò)建立共同的價(jià)值觀(guān)和尋找觀(guān)念的共同點(diǎn)，不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結。使之產(chǎn)生親近感、信任感和歸屬感，實(shí)現文化的認同和融合，在達成共識的基礎上。使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力。激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng )造力。
海爾企業(yè)文化的特點(diǎn)
1戰略創(chuàng )新
2技術(shù)創(chuàng )新
3組織創(chuàng )新
總的說(shuō)來(lái)，海爾文化離不開(kāi)海爾，海爾離不開(kāi)海爾文化。
價(jià)值觀(guān)念與管理理念培訓是海爾培訓的核心，在海爾的培訓工作中，價(jià)值觀(guān)和管理理念的培訓是培訓內容中最核心的部分�！笆裁词菍Φ�，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須要明確和掌握的內容，是企業(yè)文化的基本內容，也是一個(gè)企業(yè)能否成功、持續和常盛不衰的關(guān)鍵。海爾文化的靈魂是創(chuàng )新，19年來(lái)，海爾的高速穩定發(fā)展充分證明了這一點(diǎn)。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過(guò)《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及倡導上下灌輸、上級的以身作則之外，重要的是員工的互動(dòng)培訓。目前海爾在員工文化培訓方面已進(jìn)行了豐富多彩、形式多樣的培訓和文化氛圍建設。學(xué)歷教育及新知識培訓是拓展員工視野的基礎。
培訓：
根據企業(yè)發(fā)展不斷探索創(chuàng )新的培訓模式
1、到現場(chǎng)培養員工務(wù)實(shí)的精神。
2、即時(shí)的案例培訓培養員工解決問(wèn)題的緊迫感及實(shí)效性，培養實(shí)戰型的員工隊伍。
3、互動(dòng)培訓找出解決問(wèn)題的最佳方法。
4、崗位資格認定促進(jìn)員工參與培訓的積極性。及采用教育培訓制度，上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓等一系列培訓措施。
以上是對海爾人力資源分析，海爾正是因為其獨特的用人模式、企業(yè)文化及培訓方法才得以在國際上立于不敗之地。
海爾的名牌戰略
品牌是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)形象的代表，產(chǎn)品形象靠品牌來(lái)樹(shù)立，海爾的品牌戰略是：堅持打自己的品牌——出口創(chuàng )牌而不是出口創(chuàng )匯。海爾品牌首先代表著(zhù)海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。
從1984年到1991年，在這一階段的7年時(shí)間里，海爾實(shí)施的是名牌戰略，通過(guò)專(zhuān)心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)，探所和積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，在國內創(chuàng )立了海爾的名牌形象，為今后的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎，總結出一套可移植的管理模式。
這一時(shí)期，海爾先后提出了“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、“用戶(hù)永遠是對的”、“先買(mǎi)信譽(yù)，后賣(mài)產(chǎn)品”、“無(wú)搬動(dòng)服務(wù)”等理念，并在日常管理中堅持不懈地予以實(shí)施。這期間，中國的許多企業(yè)都是急功近利地擴大產(chǎn)量，1998年，萬(wàn)寶的產(chǎn)量達到100萬(wàn)臺，而海爾的產(chǎn)量卻只有10萬(wàn)臺，不是海爾沒(méi)有能力和條件擴大產(chǎn)量，而在于它看到了未來(lái)的市場(chǎng)趨勢是抓質(zhì)量。
等到消費者開(kāi)始挑剔產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候，海爾冰箱的高質(zhì)量就凸顯了出來(lái)，其他冰箱廠(chǎng)的產(chǎn)品出現了積壓，海爾的產(chǎn)品卻供不應求。
海爾認為，企業(yè)只有擁有在世界上有知名度的品牌，才能在國際市場(chǎng)上獲得超額利潤，才能為企業(yè)的國際化經(jīng)營(yíng)和長(cháng)遠發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。因此，海爾在產(chǎn)品出口時(shí)堅持打自己的品牌，而不僅僅以創(chuàng )匯為目的。
海爾集團戰略管理
海爾的多元化戰略
多元化戰略，是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以期達到戰略目的的總體規劃。多元化有以下幾個(gè)有點(diǎn)，可以分散投資及就業(yè)風(fēng)險;通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)可取得范圍經(jīng)濟的效果;可實(shí)現交易內部化，從而減少交易成本。
通過(guò)實(shí)施品牌戰略創(chuàng )立了海爾的品牌形象之后，海爾已不滿(mǎn)足于單一產(chǎn)品和小規模生產(chǎn)的局面，海爾知道：品牌加規模是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中利于不敗之地的重要法寶。
因此，從1992年開(kāi)始，海爾從一種產(chǎn)品開(kāi)始向多種產(chǎn)品擴張，全面實(shí)施多元化戰略。通過(guò)兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進(jìn)入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領(lǐng)域;1997年，以數字彩電為標準，海爾又從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域;1998年，海爾又涉足國外稱(chēng)之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)。
在進(jìn)行擴張是，海爾以“吃休克魚(yú)”的方式進(jìn)行資本運營(yíng)，堅持以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的具有海爾特色的先進(jìn)管理理念、管理方法盤(pán)活被兼并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤(pán)活企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資產(chǎn)運營(yíng)的成功率，又實(shí)現了低成本擴張。達到了在最短的時(shí)間內把海爾的規模做大，把企業(yè)做強的目的。張瑞敏還提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：意識把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強、在這個(gè)前提下再進(jìn)入與這個(gè)行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。
先是發(fā)展與相關(guān)系數接近的產(chǎn)品，在發(fā)展與相關(guān)系數較遠的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數更遠的產(chǎn)品，甚至進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的前三名。就這樣，海爾一步一步占領(lǐng)了家電市場(chǎng)。
海爾集團戰略管理
海爾的國際化戰略
企業(yè)國際化戰略是指企業(yè)為了尋求更大的市場(chǎng)、更好的資源，獲取更多的利潤，突破國家的界限，向國外發(fā)展的業(yè)務(wù)，參與國際分工和交換，實(shí)現科技開(kāi)發(fā)，原材料供應，生產(chǎn)過(guò)程，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，信息傳播，人力資源，組織形態(tài)等某一方面或幾方面國際化的過(guò)程。
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化步伐的加快，世界經(jīng)濟日益向國際化、區域化、集團化方向發(fā)展，一個(gè)有著(zhù)更為廣闊意義的全球市場(chǎng)正在形成，與此同時(shí)，改革開(kāi)放的中國正在一點(diǎn)前所未有的態(tài)勢進(jìn)入世界經(jīng)濟體系，在這種情況下，開(kāi)放經(jīng)濟條件下的企業(yè)面臨著(zhù)“國際市場(chǎng)國內化，國內競爭國際化”的局面。為了與國際接軌，同時(shí)也為了振興民族工業(yè)，海爾提出了創(chuàng )國際名牌的戰略，并于1998年全面開(kāi)始實(shí)施。
海爾認為企業(yè)國際化的標致主要有三點(diǎn)：一是市場(chǎng)國際化——企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟區域;二是營(yíng)銷(xiāo)國際化——企業(yè)有自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )來(lái)為企業(yè)的名牌產(chǎn)品服務(wù);三是產(chǎn)品國際化——企業(yè)由于一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度品牌的產(chǎn)品。
在世紀運作中，海爾堅實(shí)打海爾品牌出口，創(chuàng )造性地提出與應用了“先難后易”、“出口創(chuàng )牌而不單純創(chuàng )匯”、“三個(gè)三分之一”的國際化戰略，取得了國際化經(jīng)營(yíng)的巨大進(jìn)展。
海爾集團文化理念
1、海爾的核心價(jià)值觀(guān)
是非觀(guān)：永遠以用戶(hù)為是，以自己為非——海爾創(chuàng )造用戶(hù)的動(dòng)力
海爾人永遠以用戶(hù)為是，不但要滿(mǎn)足用戶(hù)需求，還要創(chuàng )造用戶(hù)需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實(shí)現以變制變、變中求勝。
這兩者形成海爾可持續發(fā)展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時(shí)代發(fā)展而發(fā)展。
這一基因加上海爾人的“兩創(chuàng )”(創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新)精神，形成海爾在永遠變化的市場(chǎng)上保持競爭優(yōu)勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶(hù)變化愈快，傳承愈久。
發(fā)展觀(guān)：創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的兩創(chuàng )精神——海爾文化不變的基因
海爾不變的觀(guān)念基因既是對員工個(gè)人發(fā)展觀(guān)的指引，也是對員工價(jià)值觀(guān)的約束�！坝肋h以用戶(hù)為是，以自己為非”的觀(guān)念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng )精神。
創(chuàng )業(yè)精神即企業(yè)家精神，海爾鼓勵每個(gè)員工都應具有企業(yè)家精神，從被經(jīng)營(yíng)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡�，成為自己的CEO;
創(chuàng )新精神的本質(zhì)是創(chuàng )造差異化的價(jià)值。差異化價(jià)值的創(chuàng )造來(lái)源于創(chuàng )造新的用戶(hù)資源。
兩創(chuàng )精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實(shí)現目標應該以開(kāi)放的視野，有效整合、運用各方資源。
利益觀(guān)：人單合一雙贏(yíng)——海爾永續經(jīng)營(yíng)的保障
海爾是所有利益相關(guān)方的海爾，主要包括創(chuàng )客、用戶(hù)、股東以及其他利益攸關(guān)方。網(wǎng)絡(luò )化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng )客、利益攸關(guān)方等共同組成生生不息的生態(tài)圈，共贏(yíng)共享共創(chuàng )價(jià)值。只有海爾這個(gè)開(kāi)放的平臺生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續共贏(yíng)，海爾才有可能實(shí)現永續經(jīng)營(yíng)。為實(shí)現這一目標，海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng )新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏(yíng)模式，“人”即具有兩創(chuàng )精神的員工;“單”即用戶(hù)價(jià)值。每個(gè)員工為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，從而實(shí)現自身價(jià)值，企業(yè)價(jià)值和股東價(jià)值自然得到體現，整個(gè)創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新平臺才能不斷自演進(jìn)、自?xún)?yōu)化。
人單合一雙贏(yíng)模式為員工提供機會(huì )公平、結果公平的機制平臺，為每個(gè)員工發(fā)揮兩創(chuàng )精神提供資源和機制的保障，使每個(gè)員工都能以自組織的形式主動(dòng)創(chuàng )新，以變制變，變中求勝。
2、企業(yè)精神
創(chuàng )造資源、美譽(yù)全球
3、企業(yè)作風(fēng)
人單合一、速決速勝
發(fā)展觀(guān)念
人人都是自己的CEO
——海爾的人才觀(guān)
人人都是自己的CEO
康德說(shuō)過(guò)：“人不是工具，而是目的�！必灤┖柕陌l(fā)展歷程，管理創(chuàng )新的重點(diǎn)始終關(guān)注“人”的價(jià)值實(shí)現，讓員工在為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現自身價(jià)值，每個(gè)人都成為自己的CEO。在海爾平臺創(chuàng )業(yè)的小微真正握有“三權”，企業(yè)把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場(chǎng)變化迅速做出決策，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)個(gè)性化需求。小微的自演進(jìn)過(guò)程也是自創(chuàng )業(yè)、自組織、自驅動(dòng)，并且按單聚散。
人人能在海爾平臺創(chuàng )業(yè)
海爾已從傳統制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉型為面向全社會(huì )孵化創(chuàng )客的平臺，所有創(chuàng )業(yè)者都可以成為海爾生態(tài)圈的一員，從而形成一個(gè)共同創(chuàng )造、共同增值、共同盈利的共創(chuàng )共贏(yíng)生態(tài)圈。海爾員工和小微的驅動(dòng)力來(lái)自用戶(hù)付薪，也就是能為用戶(hù)創(chuàng )造多大的價(jià)值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業(yè)的崗位薪酬。另外，小微也受來(lái)自社會(huì )化資本的驅動(dòng)，通過(guò)資本社會(huì )化不斷倒逼小微完善商業(yè)模式，全流程驅動(dòng)小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創(chuàng )業(yè)文化”。
員工從雇傭者、執行者變成創(chuàng )業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人
海爾把傳統的“選育用留”式人力資源管理顛覆為“動(dòng)態(tài)合伙人”制度，給員工提供的不再是一個(gè)工作崗位，而是一個(gè)創(chuàng )業(yè)機會(huì )，員工從被動(dòng)的執行者，變?yōu)橹鲃?dòng)的創(chuàng )業(yè)者，甚至是企業(yè)的合伙人，通過(guò)互聯(lián)互通全球資源為用戶(hù)共創(chuàng )價(jià)值，實(shí)現用戶(hù)、企業(yè)和利益攸關(guān)各方的共贏(yíng)增值。
世界就是我的人力資源部
“世界就是我的研發(fā)部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯(lián)網(wǎng)為企業(yè)利用全球分布式的人才資源創(chuàng )造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)，不僅僅是企業(yè)，每個(gè)組織和個(gè)人都成為互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節點(diǎn)，無(wú)障礙鏈接全球一流資源。
創(chuàng )新文化
海爾文化的核心是創(chuàng )新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀(guān)念創(chuàng )新為先導、以戰略創(chuàng )新為方向、以組織創(chuàng )新為保障、以技術(shù)創(chuàng )新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng )新為目標，伴隨著(zhù)海爾從無(wú)到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng )新、發(fā)展。員工普遍認同：主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng )中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現海爾世界名牌大目標的過(guò)程中，充分實(shí)現個(gè)人的價(jià)值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)家。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說(shuō)》一書(shū)寫(xiě)序，題目就是：《不用哲學(xué)看不清海爾》。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著(zhù)業(yè)績(jì)和精辟經(jīng)營(yíng)理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說(shuō)明，中國企業(yè)只要創(chuàng )新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
求變創(chuàng )新，是海爾始終不變的企業(yè)語(yǔ)言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
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