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信息系統成本管理論文
隨著(zhù)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的飛速發(fā)展，信息的跨系統，跨平臺的交流已經(jīng)成為了全新的管理環(huán)境。以下是信息系統成本管理論文，歡迎閱讀。
信息系統成本管理論文1
2013年3月，我參加了××集團信息化平臺的建設，擔任項目經(jīng)理，負責項目的整體推進(jìn)和管理工作。該項目預算500W，要求在6個(gè)月內完成。項目采用J2EE框架，模組化思想設計，采用B/A/S的多層分布式結構。通過(guò)該項目的實(shí)施，為該集團建立了綜合物流業(yè)務(wù)平臺，并與財務(wù)、辦公、視頻監控等系統的集成，實(shí)現了數據交互與共享，為集團建立了統一的內部門(mén)戶(hù)與決策管理平臺。幫助該集團順利通過(guò)了××省重點(diǎn)物流企業(yè)技術(shù)中心的評定。
本文結合作者在項目中應用項目成本管理的實(shí)踐，討論了通過(guò)實(shí)施成本估算、成本預算、成本控制等過(guò)程管理，運用掙值計算進(jìn)行項目績(jì)效評估等方法，保證了項目成本的可控，最終順利完成項目建設，取得了一致好評。
正文：
我于2013年3月參與了××集團信息化平臺項目的建設，在該項目中擔任了項目經(jīng)理一職，該項目預算500W，要求在6個(gè)月內完成，經(jīng)過(guò)項目組全體成員的共同努力，該項目9月正式驗收交付使用。并在此基礎上，幫該集團在10月順利通過(guò)了省重點(diǎn)物流企業(yè)技術(shù)中心的評定，項目取得了客戶(hù)較好的評價(jià)。
該集團原有的業(yè)務(wù)管理系統使用已有5年左右，功能相對簡(jiǎn)單。隨著(zhù)該集團的業(yè)務(wù)規模發(fā)展，在全國擁有15個(gè)物流分中心，原有的系統已經(jīng)無(wú)法適應業(yè)務(wù)的需要，該集團提出要重新建設開(kāi)發(fā)物流綜合業(yè)務(wù)平臺，并與在用的集團財務(wù)結算系統，集團辦公OA系統以及各分中心的視頻監控系統等做系統集成，實(shí)現數據交互與共享。通過(guò)運用PDA、智能手機等移動(dòng)終端、條碼技術(shù)、RFID標簽、GIS定位技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)實(shí)現物流業(yè)務(wù)的集中監控、實(shí)時(shí)調度、實(shí)時(shí)反饋等智能化管理，提高作業(yè)效率，減少管理風(fēng)險，提高綜合競爭力。
該項目在當年2月初公開(kāi)招標，我所在的系統集成公司參與了投標并順利中標。項目合同在3月簽訂。由于我參與了該項目的前期投標工作，公司委派我為該項目的項目經(jīng)理，并且強調為了能夠順利中標該項目，樹(shù)立我司在該傳統物流行業(yè)信息化建設方面的口碑，公司所報投標價(jià)格較低，要求我在確保項目進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，嚴格控制項目成本。隨后成立了項目組，進(jìn)駐該集團參與項目前期的需求調研工作。通過(guò)專(zhuān)題座談會(huì )、問(wèn)卷、訪(fǎng)談、現場(chǎng)查看等方式詳細了解了客戶(hù)的需求以及業(yè)務(wù)模式。通過(guò)調研我們發(fā)現該項目存在干系人多，需求不統一（主要是集團和分中心間之間的管理需求和業(yè)務(wù)需求之間存在沖突），開(kāi)發(fā)任務(wù)重、時(shí)間緊迫。并且集團老總再三提出要以該平臺為基礎申報某省重點(diǎn)物流企業(yè)技術(shù)中心的評定，項目必須按時(shí)高質(zhì)量的完成。
針對上述問(wèn)題，我認為必須通過(guò)運用項目管理的方法，對項目的范圍、進(jìn)度、成本、質(zhì)量等進(jìn)行管理控制，才能保證項目能夠按時(shí)保質(zhì)，在成本可控的范圍內交付使用。下面我就從項目成本管理角度談一下我在該項目實(shí)施過(guò)程中的一下做法和感受：
項目成本管理就是要保證完成項目建設所花費的實(shí)際成本不超過(guò)其預算成本而展開(kāi)的項目成本估算、項目成本預算編制和項目成本控制等方面的管理活動(dòng)。
一、項目成本估算
成本估算就是對完成項目各項活動(dòng)所需的各種資源成本所做的近似的估算�；究梢苑譃槿齻�(gè)步驟來(lái)完成：首先是識別并分析項目成本的構成科目，也就是成本中需要包括的資源或服務(wù)的`類(lèi)目；其次估算每一成本科目的成本大��；最后分析成本估算的結果，找出各種可以相互替代的成本，優(yōu)化協(xié)調各種成本之間的比例關(guān)系。 在本項目中，我們主要運用了類(lèi)比估算法和確定資源費率法相結合的方法。首先結合本項目的特點(diǎn)識別出如下幾大成本構成科目：軟件開(kāi)發(fā)成本、硬件采購成本。軟件開(kāi)發(fā)成本是該項目的大頭，我們運用類(lèi)比估算和專(zhuān)家判斷法，根據系統開(kāi)發(fā)各階段活動(dòng)資源估算和活動(dòng)歷時(shí)估算，詳細估算了每個(gè)階段所需要的各類(lèi)開(kāi)發(fā)人員的數量和歷時(shí)，并加以匯總，然后根據公司各類(lèi)開(kāi)發(fā)人員的人工成本單價(jià)，綜合估算出了軟件開(kāi)發(fā)各階段所需成本；硬件采購成本，由公司的采購部門(mén)根據硬件材料清單，咨詢(xún)了解市場(chǎng)價(jià)格后進(jìn)行采購成本估算；考慮到項目質(zhì)量要求較高，我們估算了質(zhì)量管理過(guò)程可能產(chǎn)生的成本；最后對于項目執行中可能會(huì )發(fā)生的一些或有事件，我們也估算了可能的成本，并作為項目的應急儲備進(jìn)行管理。項目成本估算是項目成本管理的一個(gè)重要活動(dòng)，為進(jìn)行項目成本預算提供了基礎。
二、項目成本預算
項目成本預算就是將項目成本估算分配到項目的各項具體工作上去，確定項目各項工作和活動(dòng)的成本定額，制定項目成本的控制標準的一項管理工作。根據批準的項目估算總成本，我將其逐項分攤到了WBS的每個(gè)工作包中，為每個(gè)工作包制定具體的項目預算成本，并將所有工作包分攤到的預算成本加總確保其不超過(guò)項目的總體預算成本。在此基礎上，我有將每個(gè)工作包分配得到的成本再二次分配到工作包所包含的各項活動(dòng)上，并確定每項成本預算的支出時(shí)間計劃，最后根據時(shí)間計劃匯總每個(gè)時(shí)間點(diǎn)對應的累計成本由此而制定糊了項目成本預算計劃�？紤]到項目實(shí)施過(guò)程的復雜性，我們按管理為項目設置了總預算的10%的管理儲備。項目的成本預算活動(dòng)不僅是將成本估算進(jìn)行細化，同時(shí)也要在項目的各個(gè)里程碑確立成本控制的指標，為項目管理者監控項目施工進(jìn)度、進(jìn)行項目成本控制提供了一把標尺。
三、項目成本控制
項目成本控制就是要保證項目在各種變化的條件下實(shí)現其預算成本。通過(guò)對項目實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的各種實(shí)際成本與計劃成本進(jìn)行比對檢查糾偏，盡量是項目的實(shí)際成本能控制在計劃和預算的范圍之內。
為了確保項目執行過(guò)程中的成本可控，我們規定必須在項目各個(gè)里程碑處進(jìn)行績(jì)效測量，通過(guò)計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預算進(jìn)行比對，找出存在的差距，分析可能的原因并制定應對措施。根據公司成本控制體系的規定：項目成本偏差在5%以?xún)�，可有項目組自行處理，當出現5%以上的成本偏差時(shí)，屬于重大偏差，會(huì )對成本預算基線(xiàn)產(chǎn)生影響，就需要上報公司，通過(guò)執行成本變更控制流程來(lái)處理變更。涉及到成本基線(xiàn)修改的變更，還需在修改成本基線(xiàn)后報送項目各方備案。
總結
在本次項目管理過(guò)程中，我全面的應用了項目成本管理的方法：初期建立了項目成本管理計劃，隨后又結合公司對項目的要求，對項目成本進(jìn)行了估算，制定了項目成本預算，在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)在項目里程碑處計算掙值的方法對項目績(jì)效進(jìn)行測量分析，使項目的成本始終處于可控狀態(tài)，取得了比較好的效果。項目最終結算成本比總預算節省了3%左右，得到了公司領(lǐng)導的肯定。通過(guò)后來(lái)的項目總結，我發(fā)現在項目成本管理方面還有一些有待改進(jìn)的地方：
1、 成本估算中各種相互可替代成本的選擇比較方面還要加強，比如在本項目在
如果需求調研成本增加些的話(huà)，可能因需求不明確而發(fā)生的成本會(huì )大大減少。
2、 成本預算很大程度還是依靠經(jīng)驗，預算結果的準確與否過(guò)分依賴(lài)于人的因素
以上就是我在某集團物流信息化平臺項目實(shí)施管理過(guò)程中，對項目成本管理的一些體會(huì )，在后續的學(xué)習和工作中，我將不斷努力，希望在以后的項目成本管理中能不斷提高自己的管理水平，為我國的信息化建設做出自己的努力。
信息系統成本管理論文2
本文討論2014年6月我公司承建的某市某婦幼保健院醫院信息化建設項目的成本管理，我作為項目經(jīng)理全程管理該項目。該項目的主要目標是實(shí)現“以病人為中心，以臨床信息為主線(xiàn)”的醫療管理模式。在充分分析了該項目特點(diǎn)的基礎上，我在成本估算方面詳細分析了項目成本科目，采用了類(lèi)比估算法，確定資源費率法等方法對項目總體成本進(jìn)行了估算，在成本預算方面采用了項目逐步分解分攤的方法，詳細的制定了項目的預算，在成本控制方面，采用公司級與項目級控制機制，并且通過(guò)掙值分析法，進(jìn)行了績(jì)效測量，根據績(jì)效測量的結果與成本預算相對比，以控制項目成本。通過(guò)這些方法我很好地做到了成本管理，最終圓滿(mǎn)地完成了項目。
正文
2014年6月，我公司作為系統集成總承包商承接了某市某婦幼保健院醫院信息化建設項目，該項目具有投資大、工期長(cháng)、干系人較多、管理層次復雜等大型項目的特點(diǎn)。我作為項目經(jīng)理負責全程管理項目，并參與了業(yè)務(wù)需求討論和系統分析等工作。該項目的項目干系人眾多，管理層次復雜，上至院長(cháng)下至收費、藥房人員全員參與，涉及到全院56個(gè)科室，1250名醫務(wù)工作者。項目所涉及的模塊繁多，包括門(mén)診掛號管理系統、門(mén)診劃價(jià)收費系統、住院入出轉管理系統、門(mén)診醫生工作站、住院醫生工作站、EMR、LIS、PACS、物資庫房等工作，該項目從2014年6月開(kāi)工，到2015年3月驗收結束，歷時(shí)10個(gè)月，整體投資達1000萬(wàn)，僅涉及到的軟件開(kāi)發(fā)部分就達到650萬(wàn)。在我公司近些年承接的系統集成項目中屬于金額較高的項目。該項目在項目管理過(guò)程中，項目的成本管理顯得尤為重要，是項目成功的重要保障，在具體工作中，我根據實(shí)際情況，采用了靈活的工作方法，取得了較好的效果。項目最終總成本與經(jīng)過(guò)審批后項目預算相比僅超出2%，該系統在2015年3年底正式上線(xiàn)，到目前運行情況良好。
1、成本估算
鑒于醫院信息化建設項目周期較長(cháng)，項目干系人眾多，項目所涉及的模塊繁多，因此我進(jìn)行了間接管理、過(guò)程管理、項目組合管理及PDCA。我在該項目前期就組織了人員制定了項目成本管理計劃，并根據成本管理計劃對該項目的成本進(jìn)行了詳細的估算。因為項目估算應該考慮到項目所使用的所有資源的成本，所以我在該項目中主要對于項目所涉及設備采購、場(chǎng)地租用、人員費用、分包費用、設備折舊與分攤費用等費用科目進(jìn)行了詳細的估算。我根據之前某市相同等級醫院的醫院信息化建設項目成本發(fā)生的情況，作為該項目成本估計的重要參考采用類(lèi)比估算法，估算醫院信息化建設項目的所有資源科目。我在此基礎上還根據該項目范圍說(shuō)明書(shū)的要求，對于硬件設備的采購采用了資源單價(jià)的估算方法。以各站點(diǎn)使用的一體機為例，每臺一本機的單價(jià)是3500元，需要采購的總數為235臺，因而對應的總成本為82.25萬(wàn)元。我還考慮到項目計劃中對于進(jìn)度和人員的要求，根據項目的WBS結構和WBS字典采用了自下向上的成本估算方法，估算總的工作量。成本估算是醫院信息化建設項目成本管理的一個(gè)非常重要的環(huán)節，正是因為在項目前期地可能發(fā)生的成本類(lèi)型都進(jìn)行了詳細的估算，所以項目最終實(shí)際發(fā)生的成本與前期成本估算偏差很小，控制在10%以?xún)�。信管網(wǎng)(cnitpm.com)
該項目成本估算的結果、相關(guān)支持性的細節文件、更新后的成本管理計劃等為后面的成本預算提供了一個(gè)完整的框架和堅實(shí)的基礎。只有成本估算工作做得全面，成本預算才能更準確。
2、成本預算
根據成本管理計劃，我結合醫院信息化建設項目特點(diǎn)以及我公司對項目的要求，制定了切實(shí)可行的項目預算。我將得到批準的項目估算總成本逐項分攤到每一個(gè)工作包中，為每一個(gè)工作包制定具體的項目預算，并且對于相對比較復雜的工作包，我還制定了成本控制的標準，確保項目所有工作包預算累加和不超過(guò)總體預算。我在此基礎上將每一個(gè)工作包的預算再次分攤到每一個(gè)項目活動(dòng)中，以確定項目的每一項項目預算支出時(shí)間，最終形成項目時(shí)間占對應的項目預算累計支出，并形成項目預算支出計劃。在項目預算過(guò)程中我使用了成本匯總方法，將WBS每一個(gè)工作包的預算累計成WBS上一級的預算金額，最終累計成為整個(gè)項目總體預算。我在進(jìn)行成本預算時(shí)，考慮到了項目在管理上的儲備，尤其對于比較復雜的工作包，按照5%-10%的額度設定了管理儲備。
成本預算既是將成本估算進(jìn)行細化，結合項目具體活動(dòng)將項目成本進(jìn)行預先的演練，同時(shí)又要考慮成本控制的標準，在項目的各個(gè)里程碑確立成本控制的'指標。因此說(shuō)，成本預算是成本控制的基礎。
3、成本控制
成本控制的目的就是使項目活動(dòng)按照成本管理計劃完成，對項目實(shí)施過(guò)程中項目活動(dòng)所發(fā)生的項目實(shí)際成本 與項目預算進(jìn)行對比、檢查、糾正，盡量使項目的實(shí)際成本控制在成本計劃和成本預算之內的管理過(guò)程。
為了確保項目執行過(guò)程中的成本控制，我每周做一次子項目的績(jì)效測量，短兩周做一次整體項目的績(jì)效測量。通過(guò)計算項目掙值，與成本管理計劃和成本預算進(jìn)行比對，找出項目成本管理計劃和預算的差距。我在項目實(shí)施過(guò)程中，我制定了公司級與項目級的兩級成本控制體系，根據項目月實(shí)施過(guò)程的績(jì)效測量，當與預算出現3%以?xún)鹊钠顣r(shí)，在項目組內解決，出院3%以上的偏差，報公司解決。當出現項目成本偏差時(shí)，通過(guò)成本變更申請、成本變更審批以及成本變更執行最終完成成本變更。我在項目執行過(guò)程中也出現過(guò)重大工作方式的變更，在工程監理公司主持下經(jīng)過(guò)與用戶(hù)方進(jìn)行溝通和研討，其中涉及到的成本變更最終可以修改成本基線(xiàn)計劃，并將修改后的成本基線(xiàn)計劃報送項目各方。
結束語(yǔ)
經(jīng)過(guò)10個(gè)多月的時(shí)間，項目最終交付用戶(hù)使用，并獲取用戶(hù)的高度評價(jià)，總結整個(gè)項目的實(shí)施，我們認為得益于在項目初期就建立了符合大型項目特點(diǎn)的項目成本管理體系，引入了項目成本管理理念和方法，對項目進(jìn)行了科學(xué)、規劃的成本管理。雖然在開(kāi)發(fā)過(guò)程中曾有過(guò)成本超過(guò)預算的時(shí)候，但最終通過(guò)項目成本管理，項目在成本控制計劃和預算范圍內環(huán)境下順利進(jìn)行，因此，如何更好地把握項目成本管理方法，靈活運用適當的估算和控制方法到實(shí)際項目中去，還有待于我們去研究、探索、實(shí)踐和總結。
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