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如何做好一場(chǎng)行為性面試？
準確判斷應聘者的勝任特質(zhì)不是一件容易的事。面試中有一種通行的考察應聘者勝任特質(zhì)的方法，叫行為性面試法。這種方法的理論假設是，過(guò)去的行為是未來(lái)行為的最佳預測。
案例
***公司是中國發(fā)展最快的中高層人才尋訪(fǎng)、獵頭和顧問(wèn)公司，其業(yè)務(wù)是為信息科技，消費品，醫療健康，金融銀行和能源制造業(yè)推薦從公司總經(jīng)理至一線(xiàn)人員各層面的人才。為能夠使自己公司所推薦的人才獲得客戶(hù)的認可，該公司在面試上下大功夫，充分挖掘應聘者勝任特質(zhì)信息。目前，***公司的人才顧問(wèn)就統一采取這種基于考察應聘者核心勝任特質(zhì)的面試技術(shù)。這種面試技術(shù)正在迅速地取代傳統面試，為許多用人公司所樂(lè )于采用。
如何使這種面試技術(shù)能夠有效、可靠、公平地考察應聘者，避免面試官的主觀(guān)偏見(jiàn)，獲得對應聘者的客觀(guān)、準確的評價(jià)呢?需要從以下三個(gè)方面來(lái)考慮：
面試前：科學(xué)設計面試問(wèn)題
科學(xué)地沒(méi)計面試問(wèn)題對整個(gè)面試的成功有很大的作用，可以增加面試官提問(wèn)的針對性，避免問(wèn)一些與目標職位勝任特質(zhì)無(wú)關(guān)的問(wèn)題，提高面試的效率和效果。最重要的要設計行為性問(wèn)題，即所設計的問(wèn)題都是關(guān)于應聘者的行為特征。這就必須對目標崗位進(jìn)行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質(zhì)。
案例
對于一個(gè)高級客戶(hù)服務(wù)代表，該職位的關(guān)鍵職責描述如下：
1.根據生產(chǎn)工藝及生產(chǎn)能力檢查客戶(hù)的產(chǎn)品需求，必要時(shí)提供有關(guān)成本的其他建議;
2.指導客戶(hù)服務(wù)代表帶領(lǐng)新員工工作、成長(cháng)和發(fā)展;
3.跟蹤重要客戶(hù)及處理較復雜的訂單。
第一項職責要求具有敏銳的觀(guān)察客戶(hù)需求的能力以及良好的人際溝通能力和技巧。我們可以設計下列問(wèn)題：
請單一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣識別客戶(hù)的產(chǎn)品需求的?
當客戶(hù)的產(chǎn)品需求與公司的生產(chǎn)工藝或能力出現矛盾時(shí)，你是怎樣處理的?請舉例說(shuō)明。
請你講述一次你向公司提供控制成本建議的經(jīng)歷。
第二項職責要求具有指導下屬的意識及能力;人際關(guān)系溝通能力。我們可以設計以下問(wèn)題：
你是否經(jīng)常指導下屬的工作?請舉例談?wù)勀闶侨绾沃笇麄兊?
當下屬不能按照你的要求完成工作任務(wù)時(shí)，你如何處理?
請你舉例談?wù)勀闶侨绾螏ьI(lǐng)新員工走向成熟的?
職責三涉及到任職者的系統分析以及人際技巧和影響力，我們可以設計這樣一些問(wèn)題：
你能否給我們講一次你跟他人的觀(guān)點(diǎn)發(fā)生激烈沖突的經(jīng)歷，你是怎樣解決的，結果怎樣?
在工作中，你是如何識別你的重要客戶(hù)的?你又是如何保持這些客戶(hù)的?
請你講述一次你全過(guò)程參與的與客戶(hù)簽約的經(jīng)歷。
在準備面試問(wèn)題時(shí)，應該注意三點(diǎn)：第一，首先要對目標崗位進(jìn)行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質(zhì);第二，提問(wèn)要緊緊圍繞核心勝任特質(zhì);第三，這種提問(wèn)關(guān)鍵是讓?xiě)刚咧v述行為性事例。
面試時(shí)：把握面談的技巧
懂得行為性面試中的一些面談技巧，并正確地運用這些技巧對發(fā)揮行為性面試的功效，充分挖掘有關(guān)于應聘者的勝任特質(zhì)的信息具有極其重要的作用。
注意事例的行為性
應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個(gè)人的想法或書(shū)本理論。非行為事例主要有以下三種類(lèi)型：(1)含糊事例。如“我時(shí)�；〞r(shí)間了解客戶(hù)需求，而且客戶(hù)也很滿(mǎn)意”。這里“時(shí)�！钡谋硎龊芎�，對“了解客戶(hù)需求”這一行為的時(shí)間沒(méi)有進(jìn)行具體的描述。(2)主觀(guān)事例。如“我認為作為一個(gè)領(lǐng)導，關(guān)鍵是關(guān)心下屬”�！罢J為”是一種主觀(guān)的看法，并不能說(shuō)明應聘者曾經(jīng)有過(guò)該行為，也就不能推測應聘者是否有這方面的能力。(3)道理事例。如“要開(kāi)發(fā)一個(gè)新的市場(chǎng)，首先我會(huì )做市場(chǎng)調查……，然后我會(huì )發(fā)布廣告……”�！皶�(huì )”是用得最多的詞，它說(shuō)明應聘者的論述是基于某種理論或假設。但我們關(guān)心的不是應聘者是否知道這些理論，而是應聘者是否具有這方面的能力。
對于面試中出現的這些非行為事例，面試官應該具有敏銳的眼光，能夠將其識別出來(lái)，并且，還應有相應的方法將應聘者的講述引回到行為性事例中來(lái)。比如，當應聘者講述的是以上幾種事例時(shí)，面試官可以采取類(lèi)似的提問(wèn)：“你能不能講一下你拜訪(fǎng)客戶(hù)的具體時(shí)間安排?”“你能不能具體地講一講你與下屬是如何相處的?”“你以前有沒(méi)有獨立開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)新市場(chǎng)?”
注意行為事例的完整性
雖然應聘者所講述的事例是行為性事例，但是應聘者所講述的這些行為事例可能是不完整的。所謂完整的行為事例要包含4個(gè)要素，即情境(Situation)、任務(wù)(Task)、行動(dòng) (Action)、結果(Result)，即“STAR”。情境，是事例發(fā)生的背景、環(huán)境;任務(wù)，是在一定情境下所要達到的目標;行動(dòng)，是為達到該目標所采取的具體行動(dòng);結果，包括積極的和消極的結果。具備了4個(gè)要素的就是一個(gè)完整的行為事例，它可以使我們全面了解該應聘者的知識、經(jīng)驗、技能以及他的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的各方面。
案例
這是一位應聘者在面試中的描述：“上次與客戶(hù)簽約時(shí)，我是談判代表之一。剛開(kāi)始氣氛很緊張，雙方都不愿意讓步。但最后我們還是成功地談了下來(lái)，對方答應了我們的大部分條件�！边@個(gè)事例是行為事例，但該行為事例是不完整的。該事例有完整的S(剛開(kāi)始氣氛很緊張，雙方都不愿意讓步)和T (與客戶(hù)簽約)。但是該事例中沒(méi)有A，即“我們做了什么獲得了成功，特別是應聘者做了些什么”這部分內容。而且，事例中的R部分也不具體，即“對方答應了大部分的條件，我方是否也有相應的讓步”的描述不清晰。
對于一個(gè)不完整的行為事例，就要針對其不完整的部分進(jìn)行提問(wèn)。上例中就可以對 A和具體的R進(jìn)行提問(wèn)，如：“你談一談你們怎樣讓對方答應你們的大部分要求的”、“你做了什么工作嗎”、“你們是否也有相應的讓步呢?”
正弦曲線(xiàn)原則
在面試過(guò)程中，如果應聘者說(shuō)謊，即講述的行為事例是虛假的，如，將別人所做過(guò)的設計方案閱讀之后說(shuō)成是自己做的，或特別人的行為事例說(shuō)成是自己的，等等，這就會(huì )影響整個(gè)面試的結果。因此，辨別應聘者行為事例的真偽是很重要的。正弦曲線(xiàn)原則就是一種鑒別行為事例真偽的比較有效的辦法。
所謂正弦曲線(xiàn)原則就是指對事例中與Action有關(guān)的部分進(jìn)行提問(wèn)，提問(wèn)過(guò)程呈現正弦曲線(xiàn)性狀。
面試官的提問(wèn)方式如下：
(1)起點(diǎn)1，針對行為的情境和任務(wù)部分提問(wèn)。如：“領(lǐng)導為什么要你代表公司與客戶(hù)進(jìn)行談判”、“該談判的目標是什么”、“你當時(shí)對該談判有什么準備”等。
(2)起點(diǎn)4，針對行為的結果提問(wèn)。如：“對方答應了你方哪些具體的條件”、“公司對你談判的結果的評價(jià)怎樣”、“你又是如何知道的”等。
(3)起點(diǎn)2，針對最成功之處提問(wèn)。如：“你覺(jué)得在這次談判中最成功的地方在哪里”等。
(4)起點(diǎn)3，這是對最失敗之處提問(wèn)。常用的提問(wèn)包括：“在這次談判中，你遇到的主要困難是什么”、“你又是如何克服的”等。
采用正弦曲線(xiàn)原則的提問(wèn)方式，面試官可以判斷出應聘者所講述的行為事例的真偽。因為對于虛假的事例，應聘者很難詳盡地說(shuō)明事例中的每一個(gè)細節，正弦曲線(xiàn)的提問(wèn)會(huì )使該應聘者出現這樣或那樣的漏洞。同時(shí)，該提問(wèn)方式可以使面試官對整個(gè)行為事例有更具體的了解。
面試官的提問(wèn)技巧
以上主要談了在面試過(guò)程中，面試官如何識別應聘者所講述的事例的完整性、行為性以及真偽性等問(wèn)題。但這一切都是建立在面試官有效的提問(wèn)方式上的。在面談中，面試官自己也可能會(huì )犯錯誤。面試官面試中應避免兩種錯誤：
理論性提問(wèn)。比如“你認為作為一個(gè)領(lǐng)導，應該如何幫助下屬盡快地成長(cháng)起來(lái)?”這里“認為”二字無(wú)疑就會(huì )引導應聘者按照書(shū)本上的說(shuō)法或假設進(jìn)行完美的闡述。但一場(chǎng)行為性面試的目的，是通過(guò)應聘者敘述的行為事例來(lái)推測該應聘者是否具有勝任所應聘職位的能力，而不是應聘者是否能說(shuō)出相應的理論知識。因此，該提問(wèn)是一大忌。
誘導性提問(wèn)。例如“和客戶(hù)打交道需要很強的服務(wù)意識，你在和客戶(hù)打交道時(shí)是如何做的”等。該提問(wèn)中應聘者自然會(huì )十分強調他在處理與客戶(hù)的關(guān)系時(shí)是如何注重服務(wù)意識的。因為面試官已經(jīng)做了前提假設：“和客戶(hù)打交道需要很強的服務(wù)意識”，實(shí)際上已經(jīng)把自己想要的答案告訴應聘者了。這種提問(wèn)是得不到應聘者是否真正具有客戶(hù)服務(wù)意識的。
為了避免以上兩種錯誤，面試官的提問(wèn)應更多地以“能不能”、“有什么”開(kāi)頭，以此來(lái)對具體的行為事例進(jìn)行提問(wèn)。
面試后：客觀(guān)的評判
經(jīng)過(guò)一場(chǎng)面對面的面試后，面試官將會(huì )獲得有關(guān)應聘者勝任力各方面的信息。此時(shí)，面試官最后一步工作也是最重要的工作是將各種信息進(jìn)行整合，做出對應聘者職位勝任力的判斷。但在面試后的評判中，面試官也常會(huì )犯兩類(lèi)錯誤：1)根據第一印象過(guò)早地做出判斷;2)根據事后印象做出模糊的判斷。前一種做法對于資深的面試官來(lái)說(shuō)可能會(huì )有效，但那是經(jīng)驗積累的結果，對于一般的面試官來(lái)說(shuō)只會(huì )增加犯錯誤的概率;而后一種做法是面試官在面試中沒(méi)有進(jìn)行客觀(guān)記錄的結果所導致的�？偟貋�(lái)說(shuō)，這兩種方法都是缺乏科學(xué)性的。
科學(xué)的做法應該是：在面試過(guò)程中對應聘者的各項勝任特質(zhì)做出評價(jià)，并做好記錄，最后的評判是根據對該面試記錄的客觀(guān)評定基礎上做出的。因此，面試記錄是非常重要的。
有了關(guān)于應聘者勝任特質(zhì)的描述之后，面試官在面試結束后便可基于此對應聘者的職位勝任力做出判斷了。
需注意的是，基于關(guān)鍵勝任特質(zhì)的行為性面試并不意味著(zhù)在面試時(shí)全部采用行為性問(wèn)題，所以面試官也應適當地采用其他一些類(lèi)型的問(wèn)題。
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