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跨國企業(yè)文化沖突管理
在當今經(jīng)濟全球化趨勢的沖擊下，各國紛紛通過(guò)大力推動(dòng)企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所面對的是與母國文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國經(jīng)營(yíng)的環(huán)境。隨著(zhù)全球化趨勢的加強和跨國經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強。各國企業(yè)的組織結構、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現及其改進(jìn)方式，具體闡述了文化與管理的辯證關(guān)系。
隨著(zhù)世界經(jīng)濟一體化和區域經(jīng)濟集團化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國際化已成為勢不可擋的浪潮。當企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國企業(yè)的組織結構、技術(shù)方法、決策方式 、控制程序正在相互借鑒融合�？鐕髽I(yè)面對的是與母國文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟觀(guān)念 、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結構、資金投向 、投資收益率 、選擇外派人員等問(wèn)題，更重要的是要在實(shí)踐中探索跨文化管理的奧秘 。
一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內涵及跨文化沖突管理
跨國經(jīng)營(yíng)必然帶來(lái)跨文化管理問(wèn)題�？鐕髽I(yè)如何面對跨文化管理，解決跨文化沖突 ，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展 。
（一） 關(guān)于跨文化
跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用�？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過(guò)程中出現文化矛盾和沖突時(shí)，有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協(xié)調和融合，從而高效地實(shí)現企業(yè)管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設計出切實(shí)可行的組織結構和管理機制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益[
跨文化管理起源于古老的國際間的商貿往來(lái)。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開(kāi)始了海外貿易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復興時(shí)期，丹麥人、英國人以及其他一些歐洲國家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團，當他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿易時(shí)，他們就學(xué)會(huì )對與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語(yǔ)言、信仰以及習慣保持敏感，以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。不過(guò)這時(shí)的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿易活動(dòng)的商人的個(gè)人經(jīng)驗，有關(guān)文化及文化差異的研究?jì)H僅是人類(lèi)學(xué)家的事情，但對公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究[到紀后期，隨著(zhù)科技的迅速發(fā)展，各國之間的經(jīng)濟交往范圍更加廣泛，相互之間的滲透越來(lái)越深，各國之間的依存度、互動(dòng)性增強，經(jīng)濟全球化趨勢迅猛發(fā)展，任何企業(yè)都無(wú)法回避經(jīng)濟全球化的浪潮[隨著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)區域不斷拓展，市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內部的員工文化構成也越來(lái)越復雜，跨文化沖突在所難免，企業(yè)對文化沖突越來(lái)越重視，跨文化管理作為一門(mén)新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來(lái)。
（二）關(guān)于跨文化沖突
跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國的文化觀(guān)念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突[當企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)各國企業(yè)的組織結構、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(cháng)戰略所不能回避的核心問(wèn)題，面對跨文化沖突的風(fēng)險，對國際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘將有助于跨國企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對于跨國企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競爭能力有重要意義。
（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現
跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理，就是對不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng )造出企業(yè)獨特的文化管理過(guò)程�？缥幕芾淼暮诵氖墙鉀Q文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則。事實(shí)上，跨國家和地區的經(jīng)營(yíng)，文化觀(guān)念上的沖突不可避免。 跨文化沖突表現在企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在管理理念、員工激勵、協(xié)調組織、領(lǐng)導職權和人力資源決策等方面。
在管理理念方面，根植于不同的國家社會(huì )文化、受到地域文化影響，各國企業(yè)的管理理念有較大差異。中國企業(yè)的管理中，帶有中國傳統古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨創(chuàng )的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著(zhù)管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著(zhù)科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰略過(guò)程中形成了較大的沖突。 在員工激勵方面，由于文化背景、理念的不同，激勵可能會(huì )表現為各種不同方式，比如美國文化中，人們對工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對工作的態(tài)度則表現出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現出各個(gè)國家由于文化不同而導致對員工激勵方面的態(tài)度和政策不同。
在協(xié)調組織方面，文化背景不同可能會(huì )形成組織協(xié)調方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調可能會(huì )采用“和風(fēng)細雨”的商談式方法，在美國企業(yè)中可能會(huì )采用嚴格的制度管理與約束方法。 在領(lǐng)導職權方面，西方管理中往往對企業(yè)部門(mén)及負責人有較為嚴格、明確的職責、職權、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規則，遵循一系列授權規則使企業(yè)規范運行，形成有序、配套、系統的各職級行使原則。而在東方文化體系中，以人
為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節的風(fēng)尚，形成具有自身特點(diǎn)的職權分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導職權分配與運用方式。 在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴格、科學(xué)的人事管理制度。
二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因
（一）不同國家價(jià)值觀(guān)方面存在差異。
價(jià)值觀(guān)是文化中最深層的一部分，它支配著(zhù)人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀(guān)，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀(guān)的沖突。荷蘭著(zhù)名跨國企業(yè)文化研究專(zhuān)家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀(guān)的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對權利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異[
（二）管理者對于文化的認識的偏差。
企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀(guān)點(diǎn)等。文化的差異是客觀(guān)存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來(lái)的負面影響，而且還會(huì )充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。
（三）文化差異導致的跨國企業(yè)文化的差異性
文化差異指的是不同國家，民族間文化的差別。文化差異主要體現在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過(guò)人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現出來(lái)，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習俗文化。它通過(guò)人們共同遵守的社會(huì )規范和行為準則表現出來(lái)，包括制度﹑法規以及相應的設施和風(fēng)俗習慣；第三，精神文化。它是通過(guò)人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現出來(lái)，包括價(jià)值觀(guān)念﹑思維方式﹑審美趣味[中西兩種不同的文化體系直接導致了跨國企業(yè)在其運作經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現在以下幾個(gè)層面：
理觀(guān)念不同。
西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規章制度”為準繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國受到傳統的中庸思想的影響，認為企業(yè)管理應該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì )倫理秩序的基礎上。
策方式不同。
西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權負責，發(fā)號施令。其優(yōu)點(diǎn)是權責分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強調集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數服從多數的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規避企業(yè)風(fēng)險。
業(yè)管理結構不同。
由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結構上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國家實(shí)行的“股東主權加競爭性資本市場(chǎng)”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國為代表實(shí)行的“銀行導向型”的“二元制”管理模式[
斷效果的標準不同。
西方企業(yè)往往注重結果而不注重動(dòng)機和過(guò)程，功利性比較強；而中國企業(yè)則會(huì )從動(dòng)機的角度用一套道德或意識形態(tài)的標準來(lái)判斷效果，強調“處世有道”，注重過(guò)程的得體性�？傊�，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區域、國家的文化互有差別，每個(gè)地區，每個(gè)企業(yè)都有自己的獨特文化�？鐕髽I(yè)擁有不同國度、不同地區的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國企業(yè)的組織結構、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來(lái)了難度[到具有不同的文化地域、背景的國家進(jìn)行跨國經(jīng)營(yíng)的國際企業(yè)，必然會(huì )面臨來(lái)自不同的文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會(huì )形成較大的文化，差異[
（一）進(jìn)行適當的培訓，以解決好文化差異的問(wèn)題。
這是一個(gè)防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個(gè)跨國企業(yè)，要解決好文化沖突的問(wèn)題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規，有較強的移情能力和應變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對方語(yǔ)言的人[。
跨文化培訓是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓練。這種訓練的目的是加強人們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的文化培訓、實(shí)地考察、情景對話(huà)、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。
（二）實(shí)現管理人才本土化。
紀代末以來(lái)，進(jìn)入我國的跨國公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級經(jīng)理人才的本土化，各跨國公司都加強了在我國的人才本土化的戰略。而許多跨國企業(yè)已經(jīng)紛紛展開(kāi)行動(dòng)：來(lái)，聯(lián)合利華中國區工作的外籍員工人數已減少了，目前的高級管理職務(wù)已由中國人擔任。隨著(zhù)在中國投資的跨國公司人才本土化戰略逐漸成為潮流，著(zhù)名高科技跨國公司安捷倫科技于月宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國區總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔任中國區經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國高層領(lǐng)導的本地化比率已達到百分之七十，中層以上領(lǐng)導的本地化比率接近百分之九十。 月西門(mén)子（中國）有限公司和北大國際MBA啟動(dòng)了本土"精英管理人才聯(lián)合培養計劃"。西門(mén)子（中國）有限公司本土化人才戰略：把西門(mén)子公司的發(fā)展融入所在國的經(jīng)濟發(fā)展之中。本土化戰略的核心內容就是加強本土化人才戰略[。
（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)，實(shí)現長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)合作。
通過(guò)文化差異的識別和敏感性訓練等，公司職員提高了對文化的鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境的要求和公司戰略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀(guān)和強有力的公司文化。同時(shí)通過(guò)文化的微妙誘導，使個(gè)體與集體相律動(dòng)，如同一群人隨著(zhù)音樂(lè )起舞而不會(huì )相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結合起來(lái)，在國際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強國際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過(guò)文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化。
（四）采取文化創(chuàng )新策略。
對母公司的企業(yè)文化與國外分公司當地的文化進(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著(zhù)強烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當地的文化環(huán)境相適應，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當地企業(yè)文化，是兩種文化的有機整合，從而體現跨國企業(yè)競爭優(yōu)勢。
綜合上述分析，跨國企業(yè)作為推動(dòng)世界經(jīng)濟強勁發(fā)展的動(dòng)力，必然有其與生俱來(lái)的優(yōu)勢，資源整合的廣泛性，世界市場(chǎng)的無(wú)界性，可以說(shuō)跨國企業(yè)是世界范圍內的市場(chǎng)分工。但龐大的市場(chǎng)機制必然需要一個(gè)螺旋上升的發(fā)展過(guò)程，期間出現的問(wèn)題更是其發(fā)展的派生品。這種問(wèn)題具體在文化上，就是本文所說(shuō)的文化差異問(wèn)題，但龐大的市場(chǎng)機制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會(huì )以更為有效的方式回饋社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，而我們應該在發(fā)展的過(guò)程中避免問(wèn)題，解決問(wèn)題。
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