企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)3參考答案

2014年企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)3參考答案

企業(yè)集團財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

作業(yè)一

一、單項選擇題

BCBAB ACBDB

二、多項選擇題

ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點(diǎn)題

1.請對金融控股型企業(yè)集團進(jìn)行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現在：

(1) 資本控制資源能力的放大

(2) 收益相對較高

(3) 風(fēng)險分散

金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：

(1) 稅負較重

(2) 高杠桿性

(3) “金字塔”風(fēng)險

2.企業(yè)集團組建所需有的優(yōu)勢有哪些?

答：(1)資本及融資優(yōu)勢

(2)產(chǎn)品設計，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )等方面的資源優(yōu)勢。

(3)管理能力與管理優(yōu)勢

3.企業(yè)集團組織結構有哪些類(lèi)型?各有什么優(yōu)缺點(diǎn)?

答：一、U型結構

優(yōu)點(diǎn)：(1)總部管理所有業(yè)務(wù)(2)簡(jiǎn)化控制機構(3)明確的責任分工(4)職能部門(mén)垂直管理

缺點(diǎn)：(1)總部管理層負擔重(2)容易忽視戰略問(wèn)題(3)難以處理多元化業(yè)務(wù)(4)職能部門(mén)的協(xié)作比較困難

二、M型結構

優(yōu)點(diǎn)：(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(2)便于衡量各分部績(jì)效(3)利于集團總部關(guān)注戰略(4)總部強化集中服務(wù)

缺點(diǎn)：(1)各分部間存在利益沖突(2)管理成本，協(xié)調成本高(3)分部規�？赡芴�大而不利于控制

三、H型結構

優(yōu)點(diǎn)：(1)總部管理費用較低(2)可彌補虧損子公司損失(3)總部風(fēng)險分散(4)總部可自由運營(yíng)子公司

(5)便于實(shí)施的分權管理

缺點(diǎn)：(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)(2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性(3)難以集中控制

4.分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類(lèi)型及優(yōu)缺點(diǎn)

答：一、集權式財務(wù)管理體制

優(yōu)點(diǎn)：(1)集團總部統一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢(3)有利于發(fā)揮總公司管理

缺點(diǎn)：(1)決策風(fēng)險(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性(3)降低應變能力

二、分權式財務(wù)管理

優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于調動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強的市場(chǎng)應對能力和管理彈性

(3)總部財務(wù)集中精力于戰略規劃與重大財務(wù)決策

缺點(diǎn)：(1)不能有效的集中資源進(jìn)行集團內部整合(2)職能失調(3)管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制

優(yōu)點(diǎn)：調和“集權”與“分權”兩極分化

缺點(diǎn)：很難把握“權力劃分”的度。

五、從以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于800字的分析短文

1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團

2. 集團總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(參考)

第一、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場(chǎng)相對于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個(gè)投資項目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)云天化國際)是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進(jìn)行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現了內部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現銷(xiāo)售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產(chǎn)各類(lèi)高濃度磷復肥和專(zhuān)用復合肥的大型磷化工企業(yè)。

第二、內部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷(xiāo)售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場(chǎng)規則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場(chǎng)形成強烈對比，在德隆的內部資本市場(chǎng)上存在著(zhù)大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬(wàn)元，內部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場(chǎng)的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團總部管理定位

集團作為一個(gè)經(jīng)濟求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準其“賣(mài)點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)：(1)集團總部應該是也必須是整個(gè)集團資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營(yíng)中心，設立資本運營(yíng)管理委員會(huì )和資本運營(yíng)管理部，統籌負責集團的資本運營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權力，和母公司設立代銷(xiāo)公司(分公司)，統一負責集團主導產(chǎn)品國內商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部?jì)?yōu)先交易機制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。

這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績(jì)評價(jià)造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費用是有效果的。所以我們認為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實(shí)處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著(zhù)眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團之所以稱(chēng)為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團對不同產(chǎn)權關(guān)系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實(shí)現方式。具體來(lái)說(shuō)，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰略、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過(guò)子公司的董事會(huì )來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量采取收支兩條線(xiàn)的管理辦法，勢必會(huì )導致小股東的不滿(mǎn)。

作業(yè)2：

一、單項選擇題

BAACD CDACD

二、多項選擇題

ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE

三、判斷題

對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點(diǎn)題

1.簡(jiǎn)述企業(yè)集團戰略管理的過(guò)程

答：企業(yè)集團戰略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰略分析;戰略選擇與評價(jià);戰略實(shí)施與控制三個(gè)階段。

2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團財務(wù)戰略的含義

答：在企業(yè)集團戰略管理中，財務(wù)戰略既體現為整個(gè)企業(yè)集團的財務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財務(wù)文化，如財務(wù)穩健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數據”化和財務(wù)管理“非數據”化等也體現為集團總部，集團下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現集團戰略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和

3.詳細說(shuō)明企業(yè)集團投資方式的選擇

答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實(shí)現資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式�！靶略O”是設集團總部或下屬公司通過(guò)在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線(xiàn)或者投資于新設機構，以實(shí)現企業(yè)集團的經(jīng)濟增長(cháng)�！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。

4.對比說(shuō)明并購支付方式的種類(lèi)

答：一、現金支付方式

用現金支付并購價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。

二、股票對價(jià)方式

股票對價(jià)方式即企業(yè)集團通過(guò)增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業(yè)集團通過(guò)借款的方式購買(mǎi)目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來(lái)創(chuàng )造的現金流量?jì)敻督杩睢?/p>

四、賣(mài)方融資方式

賣(mài)方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內分期，分批支付并購價(jià)款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤(集團)有限公司…………….

答：(1)在經(jīng)營(yíng)戰略規劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷(xiāo)以及相關(guān)服務(wù);以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷(xiāo)服務(wù);以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式

(2)利潤中心

是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權。

為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過(guò)度到戰略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補6s的不足。

(3)6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數財務(wù)漏洞，通過(guò)6S預算考核和財務(wù)

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