論人力資源管理對企業(yè)戰略的支撐

論人力資源管理對企業(yè)戰略的支撐

自從企業(yè)誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，人力資源管理的內涵也變得越來(lái)越豐富，其重要性也愈發(fā)明顯，那么在實(shí)現企業(yè)戰略的過(guò)程中，人力資源管理到底應該扮演什么樣的角色呢?也就是說(shuō)，人力資源管理對企業(yè)戰略的支撐究竟體現在哪些方面?本文將以筆者2005年時(shí)的咨詢(xún)客戶(hù) 華北地區某大型制造企業(yè)T為實(shí)例，對這一問(wèn)題給出回答。

(一)何為企業(yè)戰略

若要論述人力資源管理對企業(yè)戰略的支撐，首先必須界定“企業(yè)戰略”是什么，“企業(yè)戰略”包括哪些內容。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰略指企業(yè)的戰略定位，即回答“成為什么”的問(wèn)題。從廣義角度來(lái)看，企業(yè)戰略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指“走什么路”，資源籌配指的是“需要什么”。企業(yè)戰略就是要解決戰略定位(成為什么)、路徑選擇(走什么路)和資源籌配(需要什么)這三大問(wèn)題。只有這三者皆備，才是一個(gè)完整的企業(yè)戰略。參見(jiàn)圖1。

圖1：企業(yè)戰略示意圖

首先來(lái)看三國的例子。在隆中對策中，諸葛亮指點(diǎn)江山：“……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理;……先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢，然后可圖中原也……”如果說(shuō)此前劉備宣稱(chēng)的“匡復漢室”只是蜀漢集團的戰略定位，那么諸葛亮這番言語(yǔ)正是解決了企業(yè)戰略之路徑選擇問(wèn)題，并在一定程度上回答了資源籌配的問(wèn)題。

與得到諸葛亮襄助之前的劉備類(lèi)似，目前國內企業(yè)常有戰略缺失的問(wèn)題，僅明確了企業(yè)的戰略定位，而未考慮另外兩個(gè)環(huán)節，特別是資源配置。以T企業(yè)為例，其戰略定位是“三年翻一番，建設一個(gè)國際化的T企業(yè)”，選擇的路徑是：

“一體兩翼”的產(chǎn)品組合以A產(chǎn)品為主體，B產(chǎn)品和C產(chǎn)品為兩翼;

“集中差異化”的競爭戰略以嚴格的成本控制和領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)獲取競爭優(yōu)勢。

但遺憾的是，T企業(yè)也沒(méi)有對應如何配置人、財、物等資源進(jìn)行深入的研究。

(二)人力資源戰略對企業(yè)戰略的支撐

近來(lái)人們常講的“人力資源戰略”實(shí)際上正是解決企業(yè)戰略第三環(huán)節“資源配置”中“人”這一資源的配置問(wèn)題。人力資源戰略是企業(yè)戰略在人力資源方面的投射，即根據企業(yè)戰略制訂相關(guān)的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的能力配備，同時(shí)也包括對未來(lái)各類(lèi)人員需求的規劃。對于T企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源戰略即是回答：若要通過(guò) “一體兩翼”和“集中差異化”的路徑在三年內實(shí)現100%的增長(cháng)，企業(yè)的人力資源政策應如何制定，人力資源應如何配備?

在為T(mén)企業(yè)提供人力資源戰略與規劃咨詢(xún)項目的過(guò)程中，筆者和項目團隊按圖2所示的模型進(jìn)行研究，為T(mén)企業(yè)設計了“滿(mǎn)意、控制、優(yōu)化、流動(dòng)”的人力資源戰略：

滿(mǎn)意：通過(guò)系統的人力資源管理提高員工滿(mǎn)意度。具體目標是：薪酬滿(mǎn)意度高于75%。

控制：現有人員總數在2005-2007年內保持相對穩定。

優(yōu)化：優(yōu)化全員職能結構與學(xué)歷結構，優(yōu)化管理人員的年齡結構和知識結構。在職能結構優(yōu)化方面的具體目標是：

-根據競爭戰略(技術(shù)領(lǐng)先)需要，增大技術(shù)人員比例，到2008年初時(shí)達15%;

-根據新產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展及向專(zhuān)家銷(xiāo)售模式轉變的需要，增大銷(xiāo)售人員比例，到2008年初時(shí)達10%;

-根據產(chǎn)品結構調整需要，且即將進(jìn)行技術(shù)改造和采取工業(yè)工程方法進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，減小生產(chǎn)人員比例，到2008年初時(shí)達60%;

-其他人員比例酌情調整。

4.流動(dòng)：通過(guò)主動(dòng)淘汰和合理流動(dòng)實(shí)現人員正常的新陳代謝。具體目標是：

-辭職率低于2%;

-淘汰率為4%～5%。

圖2：人力資源戰略制定模型

為保證人力資源戰略得以順利貫徹，項目團隊設計了三個(gè)階段的工作步驟，參見(jiàn)表1。

表1：人力資源戰略實(shí)施步驟

第一階段(2005年)第二階段(2006年)第三階段(2007年)

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上述這一系列工作正是說(shuō)明了“人力資源戰略是企業(yè)戰略在人力資源方面的投射”，是企業(yè)戰略實(shí)現的人力資源保障。不妨再回到三國的例子，筆者嘗試著(zhù)為蜀漢集團的企業(yè)戰略“狗尾續貂”，補上人力資源戰略：

1，三個(gè)擴充：

-擴充軍事力量：若要“先取荊州，后取西川”，蜀漢集團須增良將A位，新募士卒B員，其中步兵B(niǎo)1員，騎兵B(niǎo)2員;

-擴充外交隊伍：若要“西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權”，集團須增雄辯之士C位，通曉西南地區方言巧舌之士D位;

-擴充管理人才：若要“內修政理”，集團須增治國、治郡之才E位。

2，兩個(gè)提高：

-提高薪酬外部競爭性：保證薪酬水平在人才市場(chǎng)最富競爭力;

-提高培訓強度和頻次：保證員工在短時(shí)間內能力素質(zhì)得到大幅度提升。

3，一個(gè)明確：

-明確關(guān)鍵崗位員工的職業(yè)發(fā)展通道。

(三)績(jì)效管理對企業(yè)戰略的支撐

人力資源戰略是人力資源管理體系的指引，從人力資源管理的宏觀(guān)層面保障企業(yè)戰略實(shí)現。而績(jì)效管理、薪酬管理等人力資源管理模塊，則從中觀(guān)、微觀(guān)層面為企業(yè)戰略的實(shí)現提供保障。首先來(lái)看績(jì)效管理。

雖然現在我們習慣于將績(jì)效管理當作人力資源管理體系的一個(gè)模塊，但筆者更愿意跳出人力資源視角，從“大管理”的角度來(lái)看待它�？�(jì)效管理的作用歸結起來(lái)是兩點(diǎn)：第一，科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果，為薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓等提供決策依據，即績(jì)效管理是“利益分配的評判標準”;第二，通過(guò)規范化的關(guān)鍵績(jì)效、工作目標設定、溝通、績(jì)效審查與反饋工作，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jì)效的提升，最終實(shí)現組織績(jì)效的提升，即績(jì)效管理是“促進(jìn)公司和個(gè)人績(jì)效改善的途徑”。從第二點(diǎn)可以看出，績(jì)效管理具有較強的“行為導向性”。也正因此，績(jì)效管理在保障企業(yè)戰略實(shí)現方面具有極其重要的作用。

在和T企業(yè)合作的第二期，項目團隊負責幫助T企業(yè)對人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，績(jì)效管理是核心模塊。在診斷過(guò)程中，項目團隊發(fā)現，T企業(yè)過(guò)往在設計績(jì)效管理體系時(shí)沒(méi)有遵循一個(gè)系統思路，針對各類(lèi)人員的績(jì)效考核方法是自成體系且不相關(guān)的，無(wú)法為企業(yè)戰略的實(shí)現提供保障，績(jì)效管理的導向作用得不到有效揮發(fā)，正如圖3中情形一所示。這種情況在國內企業(yè)中相當常見(jiàn)。

圖3：績(jì)效管理與企業(yè)戰略

設計績(jì)效管理的正確做法是，通過(guò)層層分解公司戰略目標和部門(mén)績(jì)效指標，將最頂層的戰略目標有效地落實(shí)到基層員工的績(jì)效指標上(參見(jiàn)圖4)，從而使公司所有員工都能?chē)�繞公司戰略目標的實(shí)現開(kāi)展個(gè)人工作，呈現出圖3中情形二的態(tài)勢，這正是企業(yè)管理者所期望的。

圖4：績(jì)效指標制作過(guò)程

圖4中“明確企業(yè)的戰略”、“找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)”到“定出企業(yè)級績(jì)效指標”，是企業(yè)戰略落實(shí)到各級員工績(jì)效指標、實(shí)現戰略驅動(dòng)的關(guān)鍵一環(huán)，我們通常采取平衡計分卡的方法來(lái)完成這一工作。

在這里有必要說(shuō)明一下平衡計分卡。1992年Robert R KaPlan和DavidNorton在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了題為“平衡計分卡：良好的業(yè)績(jì)測評體系”的文章，首次提出了“平衡計分卡” (Thebalancedscorecard)的概念，也就是說(shuō)，平衡計分卡最初是作為一種績(jì)效管理工具被提出的。1996年，兩位大師在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了“將平衡計分卡用于戰略管理系統”，這時(shí)平衡計分卡已成為一種重要的戰略管理工具。在為T(mén)企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，項目團隊借助了平衡計分卡的思想來(lái)分解企業(yè)戰略，制作企業(yè)級績(jì)效指標，參見(jiàn)圖5。

圖5：T企業(yè)平衡計分卡

注：圖中箭頭表示因果關(guān)系。

根據公司的“翻一番”戰略定位，我們確定了幾項關(guān)鍵的財務(wù)指標，即銷(xiāo)售收入和利潤，然后由此開(kāi)始采取逆推的方式，按照平衡計分卡的內在關(guān)聯(lián)，一步步尋找成功因素;同時(shí)考慮企業(yè)戰略在路徑選擇和資源籌配方面的其他要求，制作公司級績(jì)效指標。所以說(shuō)，圖4中的每一項績(jì)效指標都在不同的層面，通過(guò)不同的方式對企業(yè)戰略的實(shí)現產(chǎn)生作用。而這些指標是與各個(gè)部門(mén)相對應的。接下來(lái)，我們可以將與一個(gè)部門(mén)具有較強相關(guān)性的指標篩選出(參見(jiàn)圖6)，或經(jīng)過(guò)適當轉化，提煉該部門(mén)的績(jì)效指標，一來(lái)可在此基礎上進(jìn)一步確定該部門(mén)的幾項關(guān)鍵績(jì)效指標，二來(lái)可從部門(mén)指標指標出發(fā)，制作部門(mén)內各崗位的關(guān)鍵績(jì)效指標。通過(guò)這樣的工作，我們便實(shí)現了從企業(yè)戰略到部門(mén)、崗位績(jì)效指標的轉變。反過(guò)來(lái)說(shuō)，隨便選取某崗位的一項績(jì)效指標，我們都可沿著(zhù)一條因果關(guān)系的邏輯鏈，一直上溯到企業(yè)戰略中的某一項要求。

表2：績(jì)效指標部門(mén)相關(guān)性判別表(部分)

注：M表示月度考核;Q表示季度考核;Y表示年度考核。

每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的員工都背負著(zhù)直接或間接促成企業(yè)戰略實(shí)現的績(jì)效考核指標，在績(jì)效考核的導向作用下，每個(gè)部門(mén)和員工都力圖完成指標的目標值，去追求卓越，避免成為，其結果就是為企業(yè)戰略實(shí)現添磚加瓦，積小勝

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