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HR，如何在混亂中“主政”
目前，中國大多數都是中小型民營(yíng)企業(yè)，而且中國民企老板是在過(guò)去二十多年快速經(jīng)濟發(fā)展中孕育和發(fā)展起來(lái)的，多數是營(yíng)銷(xiāo)出身，其次是技術(shù)出身，精于管理的老板還不是很多。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的不斷壯大，人才需求因此增加，科班出身的HR如何在這混亂的企業(yè)中贏(yíng)得話(huà)語(yǔ)權，真正實(shí)行科學(xué)管理呢?下面的A 公司案例或許是中國許多效率平平、徘徊不前民企的一個(gè)綜合畫(huà)像，也是許多HR經(jīng)理面臨的棘手難題。
案例回放：
A 公司是從事機械制造、銷(xiāo)售、維修的民營(yíng)企業(yè)，現有員工60余人。董事長(cháng)和總經(jīng)理為親兄弟，哥哥是董事長(cháng)(大專(zhuān)學(xué)歷)，弟弟為總經(jīng)理(初中學(xué)歷)。二人管理風(fēng)格各異，經(jīng)常有不同意見(jiàn)，甚至幾次在公司會(huì )議上發(fā)生當眾爭吵的事件。平時(shí)日常事務(wù)基本上交由總經(jīng)理處理，董事長(cháng)一般只過(guò)問(wèn)人員招聘和生產(chǎn)情況，但他們總是不經(jīng)調查就隨意下結論，也不給人以解釋的機會(huì )，并且善變，好多事情之前說(shuō)做，讓下屬去執行，但快做完或已經(jīng)做完時(shí)他們又變卦了，弄得下屬花了大量時(shí)間在做無(wú)用功。
公司鼓勵員工加班，但又不愿支付加班費。所以，盡管有時(shí)確實(shí)需要加班，但因沒(méi)有加班費員工也就不愿加班了。不僅如此，員工不管事假、病假還是節假日都一律無(wú)薪。在公司資金周轉不開(kāi)時(shí)，還會(huì )讓員工墊錢(qián)辦事，有時(shí)一墊就是上千元，弄得新、老員工遇到要花錢(qián)的事都是能不做就先不做，等公司賬上有錢(qián)了再做。為了省錢(qián)，缺乏常用辦公設備時(shí)也不愿添置，甚至要求員工外出辦事時(shí)只能坐公交車(chē)。以上種種，造成全公司工作效率低下。
因設備匱乏、待遇不合理、內部管理混亂等原因導致人員招募也有一定的難度，而且即便招來(lái)人也常會(huì )出現試用期內主動(dòng)辭職的現象。這種情況HR覺(jué)得很不方便跟老板說(shuō)，因為之前曾提到過(guò)通過(guò)改善上述問(wèn)題來(lái)吸引人才和提高工作效率時(shí)，由于要花錢(qián)，遭到了老板的嚴辭拒絕，再多說(shuō)的話(huà)，HR擔心會(huì )讓老板覺(jué)得 HR跟公司不是一條心，不能同甘共苦。
公司只有一個(gè)曾在某500強企業(yè)做過(guò)兩年行政工作的人同時(shí)負責行政和人力資源管理工作，老板為節約成本也不愿再多加人手。因人員流失嚴重，公司招聘工作量較大。老板口頭上說(shuō)人力資源管理崗位很重要，但在實(shí)際工作中卻很少為HR提供支持和幫助，基本上都是HR自己想辦法解決招聘中的所有問(wèn)題。由于行政事物繁雜，而且各部門(mén)又不配合支持HR，所以HR感覺(jué)很多事都力不從心，公司規章制度也遲遲抽不出精力去完善，即使拿出規范的規章制度，也因老板和公司大部分人沒(méi)有管理意識而得不到認可。
針對工作效率低下及各部門(mén)相互不配合的現象，公司擬實(shí)行全員工資隨生產(chǎn)產(chǎn)量浮動(dòng)的政策。但是HR很擔心員工會(huì )完不成規定產(chǎn)量，特別是馬上就到生產(chǎn)淡季，如果此時(shí)工資再實(shí)行隨生產(chǎn)浮動(dòng)的辦法，會(huì )導致很多員工的收入都有減少，也可能會(huì )造成更高的員工流動(dòng)率，給公司造成更大的損失。不過(guò)，老板似乎并不在意這個(gè)問(wèn)題。
「思考題」
HR該如何影響老板或調整自己的心態(tài)?之后又該如何進(jìn)行管理改進(jìn)呢?
案例點(diǎn)評一
HR，混亂之中辯三“色”
我也曾在機械制造廠(chǎng)做過(guò)人力資源總監，對A企業(yè)HR的苦惱感同身受，結合我在人力資源管理和咨詢(xún)上的經(jīng)驗，提出以下幾點(diǎn)看法和建議。
HR要明白自己的職責要求，到底在企業(yè)內部應該發(fā)揮出什么樣的作用，老板對自己有什么期望。為了解決這個(gè)問(wèn)題，首先請HR進(jìn)行換位思考，把自己假設成為企業(yè)老板，用老板的需求和眼光來(lái)思考企業(yè)生存和發(fā)展問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要關(guān)注的問(wèn)題可以分為三類(lèi)：經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)運營(yíng)和管理支持。
一是經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題，老板要思考本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)在哪里，客戶(hù)在哪里，客戶(hù)需求是什么等，然后決定企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品功能和方向。這是首要問(wèn)題，如果企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)定位出錯了，即使企業(yè)員工優(yōu)秀、資金充裕、技術(shù)先進(jìn)、裝備精良，最后生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，市場(chǎng)和客戶(hù)不認可、不購買(mǎi)，企業(yè)也難以實(shí)現贏(yíng)利，不能實(shí)現投資回報和價(jià)值增值。
二是業(yè)務(wù)運營(yíng)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)決策正確后，接下來(lái)就是業(yè)務(wù)運營(yíng)問(wèn)題，如何組織人、財、物等資源高效、保質(zhì)保量地生產(chǎn)并銷(xiāo)售到目標客戶(hù)那里，這是實(shí)現企業(yè)價(jià)值的必備環(huán)節。
三是管理支持問(wèn)題，HR一定要清楚，無(wú)論什么時(shí)間，財務(wù)、人力、行政等管理都必須為業(yè)務(wù)運作服務(wù)，提高業(yè)務(wù)運作的效率和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的提升，這才是管理工作的價(jià)值實(shí)質(zhì)。如果不考慮企業(yè)規模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)效益和人員素質(zhì)等因素，硬性推行所謂的先進(jìn)理論和管理工具，只會(huì )給業(yè)務(wù)運作增加負擔，必然對企業(yè)生存和發(fā)展起到負面影響，導致該職能管理部門(mén)的人員受到責罰。人力資源管理作為一種管理職能，也必須實(shí)現提高業(yè)務(wù)運作效率和質(zhì)量的價(jià)值實(shí)質(zhì)。
目前，雖然人力資源管理理論相對成熟，但是，對于不同的企業(yè)狀況，人力資源管理理念和工具卻不能生搬硬套。企業(yè)提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但絕對不是要引入不切合實(shí)際、不具備可行性的管理理念和工具。比如，企業(yè)初創(chuàng )階段，經(jīng)營(yíng)管理瓶頸肯定是市場(chǎng)問(wèn)題。這并不是說(shuō)這個(gè)階段人力資管理不重要，而是人力資源管理程序和制度應該盡可能簡(jiǎn)單、實(shí)用，只要能夠滿(mǎn)足企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展就夠了。經(jīng)歷3～5年發(fā)展，到了企業(yè)成熟階段，即市場(chǎng)運作已成體系，具有了100人以上的規模，效益比較穩定，這時(shí)才需要對人力資源管理進(jìn)行體系化、規范化，完善各項人力資源管理職能。又比如，假如企業(yè)員工學(xué)歷低、文化水平不是很高，這種情況下就不能推行所謂世界500強運用的、比較成熟的、體系繁雜的人力資源管理理念和工具，否則員工難以理解、認可和執行。
所以，從A企業(yè)目前狀況來(lái)看，員工的需求應該主要集中在物質(zhì)需求上，即工資和獎金上，HR的首要職責是簡(jiǎn)化行政人事管理程序和制度，深入到業(yè)務(wù)運作和員工一線(xiàn)中，化解員工與企業(yè)、部門(mén)與部門(mén)之間的矛盾，爭取公司給予必要的薪酬福利和辦公環(huán)境改善，以消除員工的怨氣，提升士氣，從而提高員工積極性和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
案例點(diǎn)評二
把老板從門(mén)外“請”進(jìn)來(lái)
從A公司的案例可以看出，A公司的兩位老板對管理，特別是人力資源管理還是門(mén)外漢，嚴重存在著(zhù)觀(guān)念差異。那么，HR如何說(shuō)服老板改善管理，環(huán)節老板和員工之間的沖突呢?就有下面幾個(gè)問(wèn)題：
1、老板VS員工，誰(shuí)先付出?
對于“老板和員工，誰(shuí)應該先付出”這個(gè)問(wèn)題，有人認為這是個(gè)“雞生蛋，還是蛋生雞”的問(wèn)題。許多老板認為員工不先付出，利潤從哪里來(lái)?沒(méi)有利潤拿什么發(fā)工資?其實(shí)，身在企業(yè)中，不論是員工、HR，還是老板，都難以超越自己的角色和立場(chǎng)來(lái)看待這個(gè)問(wèn)題。
作為員工，先付出的情況就是：不計報酬先工作;加班加點(diǎn)工作;利用個(gè)人資源為公司工作。而在當前競爭激烈的就業(yè)環(huán)境中，不少員工能先付出的都已經(jīng)先付出了。
作為公司老板，掌握的資源遠遠多于員工個(gè)人，可以先付出很多，比如，提升員工工資及福利待遇，給員工培訓及晉升的機會(huì )，給員工榮譽(yù)表彰等。老板可以先付出得很多，但愿不愿意先付出，這是老板的心胸。其實(shí)老板的心胸有多寬，公司的事業(yè)就有多大。
A公司的員工從無(wú)償加班、接受低工資，到墊付公司采購費用，已經(jīng)在先付出了，而老板在主動(dòng)付出上很少，一旦實(shí)行浮動(dòng)工資，讓員工承擔公司經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的風(fēng)險，這樣將導致：?jiǎn)T工士氣下降，大批骨干流失，公司生產(chǎn)、管理秩序將陷入混亂，公司危矣!
2、先有員工滿(mǎn)意，還是先有客戶(hù)滿(mǎn)意?
A公司具有的是嚴格的制度管理，但缺失人性化管理。老板顯然花費了大量的時(shí)間在開(kāi)拓市場(chǎng)、尋找業(yè)務(wù)上，但對支付員工加班費、改善辦公環(huán)境、預借采購款等漠不關(guān)心，把內部管理交給人事部。這種老板往往以追求市場(chǎng)、追求客戶(hù)滿(mǎn)意為先導，沒(méi)有關(guān)注如何使員工滿(mǎn)意的問(wèn)題。
一個(gè)公司再艱難，也是一個(gè)公司生存發(fā)展的問(wèn)題，而員工沒(méi)有得到應有待遇，可能面臨的是個(gè)人乃至家庭生活的窘迫。無(wú)論公司經(jīng)營(yíng)狀況如何，支付員工的工資和報銷(xiāo)墊付的采購款仍然是必不可少的，否則談何讓員工對企業(yè)忠誠。
美國蓋洛普公司通過(guò)3000多家企業(yè)的調查分析得出，優(yōu)秀的公司推行的理念是：“先有滿(mǎn)意的員工，才有滿(mǎn)意的客戶(hù)�！北热�，世界500強之首的沃爾瑪，便把尊重員工個(gè)人放在服務(wù)客戶(hù)之上。
3、影響老板，HR要有方法和藝術(shù)
A公司目前遇到了經(jīng)營(yíng)與管理的雙重困境，面臨生存威脅的邊緣。我認為HR應該必須去改變老板!
當然，影響老板并非易事，HR要發(fā)揮自身的專(zhuān)業(yè)、勇氣和智慧去影響老板，既保護自己，又讓老板接受、理解正確的管理理念和方法，從而改善組織氛圍、提高士氣，推動(dòng)企業(yè)與員工的共贏(yíng)。因此，A公司的HR目前需要做的是：
1、最大程度地緩解公司骨干人員與老板的對立情緒，調動(dòng)公司上下幫助公司開(kāi)拓市場(chǎng)，盡快
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