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HR如何憑借科學(xué)和藝術(shù)玩轉調薪
【案例】
A公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jì)非常突出，員工也已經(jīng)達到1000 多人。但是，每到調薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為，各部門(mén)的經(jīng)理總是會(huì )提交那么一長(cháng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì )有那么一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著(zhù)頭皮要求各部門(mén)經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以?xún)�。有的部門(mén)經(jīng)理比較聽(tīng)話(huà)，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門(mén)經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì )拒絕部門(mén)經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境，沒(méi)有加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經(jīng)理反過(guò)來(lái)也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過(guò)企業(yè)業(yè)績(jì)的增長(cháng)速度……
B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶(hù)發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門(mén)調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見(jiàn)，然后，提交給書(shū)記(主管人事領(lǐng)導)討論名單，這個(gè)過(guò)程中反反復復要折騰HR經(jīng)理5-10次，總有那么多其它副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有那么多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門(mén)后，又不得不面對被刪減出調薪名單員工的投訴。HR 經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說(shuō)服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結果，員工得到一定程度的調薪，HR經(jīng)理受到一頓臭批。
調薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門(mén)必須承擔的一項基本職責。然而，正如案例中所描述的，許多企業(yè)的調薪并沒(méi)有發(fā)揮出應有的激勵效果，許多HR經(jīng)理也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR經(jīng)理他們面對老板的指責和員工的非議。
案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎的調薪;B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的組織、溝通等措施方面明顯不足，是典型的在調薪藝術(shù)上失敗的案例。針對A公司缺乏調薪基礎和B公司調薪藝術(shù)不足的典型案例，筆者提出奠定調薪基礎和提高調薪藝術(shù)的幾條具體策略與方法。
一、如何奠定科學(xué)的調薪基礎
A公司調薪失敗的根源就是缺乏科學(xué)的調薪基礎，那么，科學(xué)的調薪基礎是什么呢?科學(xué)的調薪基礎簡(jiǎn)要的說(shuō)就是科學(xué)的調薪“依據和標準”，從企業(yè)實(shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，就是建立調薪的因果鏈，包括影響企業(yè)人工成本總額的因果鏈和影響每個(gè)員工薪酬水平的因果鏈。下面筆者將具體闡述如何從四個(gè)方面來(lái)闡述如何建立這幾條因果鏈。
1.建立人工成本與企業(yè)銷(xiāo)售額的因果鏈條
任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績(jì)與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實(shí)現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實(shí)現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷(xiāo)售額。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營(yíng)條件變化不大時(shí)，人工成本率應該是一個(gè)常數
案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績(jì)的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，可能上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對這一指標的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對投訴總是大筆一揮而“同意”，才使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的有力理由。
2.建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰略和人才市場(chǎng)供需狀況的因果鏈
企業(yè)的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場(chǎng)領(lǐng)先戰略、市場(chǎng)對應戰略和市場(chǎng)跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰略和人才市場(chǎng)的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場(chǎng)供求因素、企業(yè)員工類(lèi)別和薪資調查結果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先戰略(案例中B公司應該實(shí)行這種戰略)，調薪的策略就是根據市場(chǎng)調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場(chǎng)水平，保證市場(chǎng)稀缺人才的薪資水平絕對高于市場(chǎng)水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高于市場(chǎng)評價(jià)水平;如果企業(yè)實(shí)行的是市場(chǎng)對應策略(案例中A公司應該實(shí)行這種策略)，調薪的策略就是根據市場(chǎng)調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場(chǎng)中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場(chǎng)中的水平;如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場(chǎng)稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中下水平。
3.建立決定員工薪資的價(jià)值源與調薪規則之間的因果鏈
員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標準的基本要素，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)、工齡、能力、素質(zhì)等方面;二是崗位價(jià)值(使用價(jià)值)，即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責來(lái)體現，與擔任崗位人員的資歷沒(méi)有關(guān)系;三是貢獻價(jià)值(績(jì)效價(jià)值)，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值;四是稀缺價(jià)值(市場(chǎng)價(jià)值)，即根據人才市場(chǎng)供求稀缺性確定的價(jià)值，其是影響薪資策略的重要因素，已在上一部分考慮，在此不再贅述。
企業(yè)制定調薪規則就是要建立這三個(gè)薪資價(jià)值源與調薪規則的因果鏈，具體步驟如下：(1)根據個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調整等級，并根據個(gè)人價(jià)值的評估方法，制定能力素質(zhì)調級調等的規則;(2)根據崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調整等級，并根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則;(3)貢獻價(jià)值在績(jì)效工資部分已有體現，但是，績(jì)效工資僅僅體現常規的貢獻價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻價(jià)值的調薪規則。
案例中B公司是一家具有相當管理基礎上市公司，應該說(shuō)基本建立了三個(gè)價(jià)值源與調薪規則的因果鏈，但是，B公司有個(gè)特殊情況就是國企背景中的“人情”的因素，干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)，A公司的業(yè)績(jì)能夠飛速發(fā)展，員工數量能夠不斷增多，說(shuō)明其在日常的薪酬管理中一定程度上也反應了三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但是，A公司并沒(méi)有系統地建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調薪規則的因果鏈，缺乏明確的制度規定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調薪的尷尬境地的主要原因。
4.附加規則
在分別建立了調薪總額、調薪策略、調薪規則與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、薪資價(jià)值源及人才市場(chǎng)供需等因素的因果鏈的基礎上，企業(yè)還必須根據國家相關(guān)的強制性政策(如最低工資)及物價(jià)上漲等因素，制定年度調薪的附加規則。通過(guò)附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿(mǎn)意度，避免了員工的不滿(mǎn)意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。
二、如何提高調薪管理的藝術(shù)
案例中B公司的HR經(jīng)理被調薪困擾的主要原因就是企業(yè)“人情”因素的影響，在企業(yè)管理實(shí)踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)。那么管理的藝術(shù)是什么，如何提高調薪管理的藝術(shù)呢?筆者認為，管理的藝術(shù)簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是在制度規定的范圍內，能夠有效影響他人執行相關(guān)制度的措施或方法。下面介紹幾種調薪管理的方法和措施。
1.前期溝通，影響高層支持并堅持調薪規則的實(shí)施
HR經(jīng)理在正式渠道公布調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據等向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導說(shuō)明以往調薪過(guò)程中容易出現的一些問(wèn)題及導致這些問(wèn)題出現的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，做到客觀(guān)中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關(guān)于調薪的相關(guān)報告與投訴，堅持只接受HR部門(mén)關(guān)于調薪相關(guān)事宜的匯報。
通過(guò)前期溝通這一措施，相信案例中B公司在調薪的過(guò)程中，就不會(huì )再出現一些高層領(lǐng)導的“人情”推薦，也不會(huì )出現總經(jīng)理面對調薪申訴“寬厚處理”的現象。
2.會(huì )議溝通，影響中高層人員遵守規則
會(huì )議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過(guò)會(huì )議溝通可以引起各部門(mén)負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會(huì )議，HR經(jīng)理在會(huì )議上重點(diǎn)強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及理由與依據和調薪的流程與注意事項等，并請總經(jīng)理當眾表態(tài)，嚴格要求所有人員按照規則執行。人力資源部可以在會(huì )議開(kāi)始時(shí)，現場(chǎng)發(fā)放包含通用部門(mén)的調薪建議報
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