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HR借科學(xué)和藝術(shù)“玩轉”調薪
案例：
A公司是一家民營(yíng)家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績(jì)非常突出，員工也已經(jīng)達到1000多人。但是，每到調薪時(shí)期，HR經(jīng)理都被搞得焦頭爛額。因為各部門(mén)的經(jīng)理總是會(huì )提交一長(cháng)串需要加薪人員的名單，而且總會(huì )有一大堆的理由給這些人員加薪，HR經(jīng)理不得不硬著(zhù)頭皮要求各部門(mén)經(jīng)理將加薪名額控制在一定比例以?xún)�。有的部門(mén)經(jīng)理比較聽(tīng)話(huà)，就將加薪的名額按照要求比例做了調整，而有的部門(mén)經(jīng)理卻直接將報告遞到了總經(jīng)理的面前，總經(jīng)理往往不會(huì )拒絕部門(mén)經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并又交回人力資源部辦理，從而將HR經(jīng)理推到了窘境，沒(méi)有加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部欺軟怕硬，加薪的部門(mén)說(shuō)人力資源部是拿雞毛當令箭，濫用權力，總經(jīng)理反過(guò)來(lái)也責備人力資源部薪資總額控制不利，幾乎超過(guò)企業(yè)業(yè)績(jì)的增長(cháng)速度……
B公司是一家國有上市公司，從80年代的虧損大戶(hù)發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人。但是，B公司HR經(jīng)理也總被調薪搞得身心疲憊。因為，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標準與規則，但是，每到調薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門(mén)調薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見(jiàn)，然后，提交給書(shū)記(主管人事領(lǐng)導)討論名單，這個(gè)過(guò)程要反復5-10次，總有很多其他副總推薦人選需要臨時(shí)加入的名單，總有很多由于名額限制需要刪減的名單。終于盼到名單確定的時(shí)刻，可是等名單發(fā)到各部門(mén)后，又不得不面對被刪減出調薪名單的員工的投訴。HR經(jīng)理只能一個(gè)一個(gè)的分別溝通、說(shuō)服，但結果卻是員工集體投訴到公司總經(jīng)理處。最后的結果是員工得到一定程度的調薪，HR經(jīng)理受到眾人的埋怨。
解決方案：
調薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵與薪資分配的一項重要手段，也是HR部門(mén)必須承擔的一項基本職責。然而，許多企業(yè)的調薪并沒(méi)有發(fā)揮出應有的激勵效果，許多HR也非常不情愿承擔“調薪”的責任，因為每次調薪都可能使HR面對老板的職責和員工的非議。案例中A公司根本不知道為什么要調薪、調薪的依據是什么、標準是什么，是典型的缺乏科學(xué)基礎的調薪;B公司雖然制定了明確的調薪依據和標準，但是在調薪的流程、規則與溝通上明顯不足，是典型的在調薪藝術(shù)上失敗的案例。綜上說(shuō)明，HR調薪必須建立科學(xué)的調薪基礎，明確調薪的額度、策略和規則，必須提高薪資調整管理的藝術(shù)，營(yíng)造好調薪的氛圍，做好調薪的溝通等。只有這樣，才能使老板與員工皆大歡喜，才能充分發(fā)揮調薪留住人才和激勵人才的功能。
一、建立科學(xué)的調薪基礎
調薪的基礎主要包括調薪的依據、標準和規則，這部分是應該向員工公開(kāi)的，而且是可以通過(guò)科學(xué)的工具和方法確定的，HR要玩轉調薪就必須建立科學(xué)的調薪基礎�？茖W(xué)的調薪基礎主要包括以下四個(gè)部分：
1.建立人工成本分析機制，明確年度加薪總額。任何一個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心到底企業(yè)的人工成本是多少，都非常關(guān)心如何才能建立起企業(yè)業(yè)績(jì)與公司人工成本總額掛鉤的機制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵作用，實(shí)現付出最小成本、獲得最大收益的效果。人工成本分析機制是薪酬管理的三大基礎工程之一，也是實(shí)現以最小人力成本獲得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括歷史數據推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=當期總人工成本/當期銷(xiāo)售額。一個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當經(jīng)營(yíng)條件變化不大時(shí)，人工成本率應該是一個(gè)常數(表1是企業(yè)總人工成本與銷(xiāo)售額比例的關(guān)系，供大家參考)。
表 1 總人力成本與銷(xiāo)售額的比例
企業(yè)規模 總人工成本/銷(xiāo)售額
5000人以上 11%
1000~4999人 12%
300~999人 13%
100~299人 14%
30~99人 15%
平均值 13%
2.根據企業(yè)薪酬策略，在市場(chǎng)調查的基礎上做出調薪策略。企業(yè)的薪酬策略是決定調薪策略的導向標，通常包括市場(chǎng)領(lǐng)先戰略、市場(chǎng)對應戰略和市場(chǎng)跟隨戰略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰略和人才市場(chǎng)的供求關(guān)系決定。企業(yè)的調薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導向，綜合考慮人才市場(chǎng)供求因素、企業(yè)員工類(lèi)別和薪資調查結果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)領(lǐng)先戰略，調薪的策略就是根據市場(chǎng)調查結果，保證核心員工的薪資水平絕對高于市場(chǎng)水平，保證市場(chǎng)稀缺人才的薪資水平絕對高于市場(chǎng)水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資調整標準略高于市場(chǎng)評價(jià)水平;如果企業(yè)實(shí)行的是市場(chǎng)對應策略，調薪的策略就是根據市場(chǎng)調查結果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場(chǎng)中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場(chǎng)中的水平;如果企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)跟隨策略，調薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場(chǎng)稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場(chǎng)中下水平。
3.根據薪資價(jià)值源，制定調薪規則。員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標準的基礎，主要包括四個(gè)方面，一是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職稱(chēng)、工齡、能力、素質(zhì)等方面;二是崗位價(jià)值(使用價(jià)值)，即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責來(lái)體現，與擔任崗位人員的資歷沒(méi)有關(guān)系;三是貢獻價(jià)值(績(jì)效價(jià)值)，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值;四是稀缺價(jià)值(市場(chǎng)價(jià)值)，即根據人才市場(chǎng)供求稀缺性確定的價(jià)值，其是影響薪資策略的重要因素，在上部分考慮，在此不再贅述。
企業(yè)制定調薪規則要充分考慮這三個(gè)方面的價(jià)值，根據個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調整等級，并根據個(gè)人價(jià)值的評估方法，制定能力素質(zhì)調級調等的規則;根據崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調整等級，并根據崗位等級的晉升規則，制定崗位等級的調薪規則;貢獻價(jià)值在績(jì)效工資部分已有體現，但是，績(jì)效工資僅僅體現常規的貢獻價(jià)值，公司還需要制定特殊貢獻價(jià)值的調薪規則。
4.附加規則。在根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定調薪總額、根據企業(yè)戰略和市場(chǎng)供求因素確定調薪策略、根據薪資價(jià)值源制定調薪規則的基礎上，企業(yè)還必須根據國家強制性政策、物價(jià)等因素，制定年度調薪的附加規則。通過(guò)附加規則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿(mǎn)意度，避免了員工的不滿(mǎn)意，避免了前期的薪資投入的成果付之東流。
二、提高調薪管理的藝術(shù)性
建立了科學(xué)的調薪基礎后，影響HR玩轉薪酬的另外一個(gè)重要的環(huán)節就是調薪管理，這個(gè)環(huán)節因各企業(yè)文化的不同而有所差異，成功與否主要體現在管理的藝術(shù)性上。HR在這個(gè)環(huán)節上必須通過(guò)營(yíng)造氛圍、獲得領(lǐng)導支持、應用正式與非正式溝通的手段及制度規范等，提高調薪管理的藝術(shù)性，具體如下：
1.爭取企業(yè)高層的認同與支持。HR在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導說(shuō)明以往調薪容易出現的問(wèn)題及導致這些問(wèn)題出現的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生，做到客觀(guān)中立、按規則辦事、明確授權等，堅決不違反規則直接受理關(guān)于調薪的相關(guān)報告與投訴，堅持只接受HR部門(mén)關(guān)于調薪相關(guān)事宜的匯報。
2.以書(shū)面形式擬制調薪建議報告。采用書(shū)面的形式，一方面可以明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無(wú)據可查，另一方面，也可以進(jìn)一步提高相關(guān)人員的重視程度。書(shū)面調薪建議報告的樣板由人力資源部擬定。報告的內容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括：本年度的調薪策略、調薪規則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表;第二部分是個(gè)性部分，由各部門(mén)分別填寫(xiě)，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據、證據以及特殊情況說(shuō)明等。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規則審核，不符合規定的直接退回重新擬定。
3.會(huì )議溝通。會(huì )議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過(guò)會(huì )議溝通可以引起各部門(mén)負責人對事情的重視程度。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會(huì )議，重點(diǎn)強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及依據、調薪的流程與注意事項等。人力資源部可以在會(huì )議開(kāi)始時(shí)，現場(chǎng)發(fā)放包含通用部門(mén)的調薪建議報告，并指導如何填寫(xiě)。
4.發(fā)揮部門(mén)主管協(xié)調作用。調薪最容易出現的問(wèn)題就是部門(mén)主管一手操辦，缺乏與員工進(jìn)行必要的解釋和溝通，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而導致員工的不滿(mǎn)與怨言。因此，人力資源部要通過(guò)制度明確部門(mén)主管在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說(shuō)明調薪相關(guān)事宜的責任，按照調薪政策與依據，客觀(guān)公正地填報調薪建議報告的責任及必須遵守調薪相關(guān)政策與規定的責任。人力資
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