- 相關(guān)推薦
當HR遭遇“預跳”員工
我們知道，每流失掉一名熟練工，都會(huì )增加企業(yè)的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無(wú)不充斥著(zhù)高額的機會(huì )成本�！爸橇Y本=能力×忠誠度”，這說(shuō)明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問(wèn)，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規避嗎?帶著(zhù)這些問(wèn)題，我們來(lái)看以下案例：
案例
國內某知名廣告傳媒公司品管主管Linda，年初入職，一年中，無(wú)論工作態(tài)度、工作績(jì)效、業(yè)務(wù)水平均列團隊前茅。年末，公司高層、人力資源部及部門(mén)直管領(lǐng)導，給予了她晉升品牌經(jīng)理機會(huì )。然而，當人事異動(dòng)未發(fā)出之前，Linda升遷這一消息在公司不脛而走，總經(jīng)理對此風(fēng)氣甚為不滿(mǎn)，至此，Linda晉升受阻。隨之而來(lái)，Linda以身體不適為由請假數日，工作熱情驟減，雖從未將不滿(mǎn)言語(yǔ)及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會(huì )在拿到年終獎后主動(dòng)辭職，她的去留意向，卻呈現出千鈞一發(fā)之勢。
時(shí)值歲末年初，員工跳槽的高發(fā)期，而Linda的去留問(wèn)題，使公司人力資源部陷入了沉思……
從HR角度分析此案例，Linda屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務(wù)能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著(zhù)差異優(yōu)勢，可替代性不高，而Linda本人企業(yè)忠誠度相對較高，熱愛(ài)本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升。人力資源部決定從以下幾個(gè)角度入手解決問(wèn)題：
首先，人力資源部與高層做了一個(gè)試探性溝通，把住高層的脈：①此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說(shuō)不清具體誰(shuí)負責任的職場(chǎng)流言案，是否還需要此人為公司服務(wù)?②如挽留，Linda此次不能晉升，預計何時(shí)何種條件下會(huì )給予晉升?③時(shí)值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會(huì )給予高于該職位的經(jīng)濟鼓勵以示挽留?
在此次溝通中，人力資源部獲得如下信息：公司高層還是希望Linda工能夠留下來(lái)繼續為公司服務(wù)。但這一次不能晉升，也不會(huì )考慮漲薪，但會(huì )考慮根據Linda的實(shí)際表現再給予一次晉升機會(huì )，考察期半年至一年，根據本人年度工作業(yè)績(jì)可適當提高年終獎金數量。
其次，人力資源部和Linda的Team Leader進(jìn)行一次深度梳理：①部門(mén)明年的團隊架構是怎樣的，Linda在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價(jià)值?②Linda在部門(mén)內的成長(cháng)空間還有多大?③她掌握了哪些業(yè)務(wù)及資源，她的能力是否可以復制?④目前部門(mén)內部是否有能夠頂替Linda的同事?⑤如挽留Linda，直管領(lǐng)導能夠與Linda做到哪個(gè)層面的有效溝通?⑥如無(wú)法挽留，需如何及時(shí)應對團隊調整及關(guān)注其他成員的穩定度。
這一次，從Linda的Team Leader得知，Linda的能力暫時(shí)無(wú)人能夠復制，Linda本人對公司及團隊很有感情，熱愛(ài)本職工作，并具有一定創(chuàng )新性，此次事故，Linda相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個(gè)思考的空間，期待她重新投入工作。人力資源部將公司高層的關(guān)于Linda的處理意見(jiàn)有選擇性地告知用人部門(mén)，也希望Linda的直管領(lǐng)導能夠與Linda做一次深度溝通。
最后，人力資源部與Linda進(jìn)行一次年末總結：①Linda一年工作情況自評;②Linda一年來(lái)的績(jì)效溝通，指出其成績(jì)與不足;③新的一年中公司、部門(mén)的規劃;④Linda本人的職業(yè)生涯規劃及在公司的成長(cháng)路徑;⑤針對此次突發(fā)事件，了解Linda的內心活動(dòng)，并及時(shí)告知她公司對于她一年來(lái)工作成績(jì)及工作態(tài)度的認可(年終獎?dòng)型哂诠疽幎〝的?，以及給予一定的心理?yè)嵛俊?/p>
和Linda的交流中，人力資源部可以判斷出，Linda熱愛(ài)公司，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時(shí)無(wú)法接受，相對覺(jué)得委屈，同時(shí)很關(guān)注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。
最終，人力資源部的協(xié)調，直管領(lǐng)導的溝通，高層的簽批認可，Linda的年終獎得為應得金額的三倍，感恩之余，Linda沒(méi)有離開(kāi)公司，繼續活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如愿以?xún)敗?/p>
點(diǎn)評
這無(wú)疑是一場(chǎng)預防核心員工跳槽的保衛戰，作為HR，應時(shí)刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無(wú)巨細，老板更希望人力資源部是一個(gè)防火專(zhuān)家，而非滅火英雄。一直以來(lái)，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰(shuí)是你的關(guān)鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤(pán)點(diǎn)。如何留住，亦無(wú)外乎以下幾個(gè)方面：物質(zhì)留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個(gè)角度入手，在無(wú)法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質(zhì)激勵，指導部門(mén)直管領(lǐng)導對該員工進(jìn)行有效的情感溝通，與員工本人進(jìn)行公司職業(yè)生涯發(fā)展規劃等等。
針對年底雙薪后的人員流動(dòng)高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說(shuō)治標不治本。從員工角度看，主動(dòng)離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調和矛盾等，而現在越來(lái)越趨于理性化的員工跳槽，大多會(huì )權衡機會(huì )成本、個(gè)人發(fā)展及自身市場(chǎng)價(jià)值。從這個(gè)角度看，員工年末的大量流動(dòng)，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。
作為人力資源管理部門(mén)，首先，加強員工激勵建設，這包含：一個(gè)公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個(gè)具有競爭力的薪資空間、一個(gè)合理的勞動(dòng)保障和一個(gè)自我提升自我成長(cháng)的培訓通道等;其次，加深員工情感歸屬，這包括一個(gè)和諧的工作環(huán)境、一個(gè)通暢的溝通途徑和一個(gè)相互關(guān)注團隊氛圍;再次，強化企業(yè)發(fā)展展望，這包含企業(yè)文化的滲透、企業(yè)愿景及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的告知于宣傳等;最后，形成人才儲備管理，這包含內部培養梯隊建設和外聘計劃等，旨在提高核心員工的可替代性。
作為每一名員工的直線(xiàn)管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統、平和的心態(tài)來(lái)分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長(cháng)期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價(jià)底線(xiàn)。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產(chǎn)生的積極影響。
“企”字“無(wú)人則止”，確切地說(shuō)，應該是無(wú)人才則止。那究竟什么是人才?根據二八理論，必然是20%人能創(chuàng )造80%效益的那部分，上文中無(wú)數次提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來(lái)嗎?把一個(gè)企業(yè)的興衰成敗壓在一個(gè)招聘官身上，顯然太不合理。實(shí)際上，核心員工的形成包含著(zhù)人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過(guò)合理的薪酬績(jì)效進(jìn)行激勵考核，如何通過(guò)有保障的勞動(dòng)關(guān)系及個(gè)性化的員工關(guān)懷使員工增強歸屬感，這一直是人力資源管理的核心內容，當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。
管理，不等同于處理，人力資源管理也不等同于傳統的人事工作。管理，從來(lái)就是一件如履薄冰的差事，僅此而已。
[當HR遭遇“預跳”員工]相關(guān)文章：
【當HR遭遇“預跳”員工】相關(guān)文章：
員工“預備跳” HR該怎么辦？07-09
HR如何激勵員工07-11
HR如何應對員工離職？07-12
HR寶典：冷靜面對員工辭職07-12
控制員工離職：做個(gè)合格的HR07-12