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HR分享：克服KPI的局限
KPI技術(shù)在提升企業(yè)業(yè)績(jì)管理方面是一個(gè)劃時(shí)代的管理技術(shù)進(jìn)步。然而再優(yōu)秀的技術(shù)也有其局限性，KPI也不例外，在某些方面它還需要與其它管理技術(shù)配合，溶入其它技術(shù)之中，共同幫助你走向成功。用 BSC建立發(fā)展循環(huán)KPI是為了達到總目標而制訂的一系列指標。通過(guò)把總目標分解成幾個(gè)主要因素PF，建立它們的KPI.假設有ABCD四個(gè)PF，它們之間沒(méi)有包含和重疊關(guān)系，我們可以把它叫四個(gè)維度;每個(gè)維度的PF又分解出若干KPI;應用KPI時(shí)，每個(gè)KPI通過(guò)導向PF對總目標產(chǎn)生支持，從而形成對總目標的連續支持關(guān)系。但是，不同維度間的KPI是否有關(guān)系，在KPI建立方法中并沒(méi)有顯現這個(gè)問(wèn)題。
BSC卻不同，經(jīng)典的BSC分為“財務(wù)角度、客戶(hù)角度、內部管理角度、創(chuàng )新學(xué)習角度”四個(gè)維度的PF，它們有互相的支撐關(guān)系：創(chuàng )新學(xué)習做好了，有知識技能，就能做好內部管理，使服務(wù)更貼近于顧客，從而讓客戶(hù)覺(jué)得我們做得好;客戶(hù)滿(mǎn)意了，更多地購買(mǎi)我們的產(chǎn)品和服務(wù)，使我們獲得更多的收入和利潤;有了好的財務(wù)狀況，可以更多地投資擴大規模，這也迫使我們面對新問(wèn)題，同時(shí)有了資金也可讓我們更有錢(qián)投在訓練提高上，使創(chuàng )新學(xué)習搞得更好，……，周而復始。
這四個(gè)PF是相互支撐與需求的關(guān)系，各個(gè)PF內的指標，可以對其它PF內的指標進(jìn)行支撐。
例如對于一個(gè)房地產(chǎn)交易員，學(xué)習計算機操作成績(jì)好，應用電腦上網(wǎng)走電子化辦公程序效率高，顧客買(mǎi)房辦手續方便，口碑好帶來(lái)更多的顧客，售樓速度加快，公司收入增多;這里各PF的指標相互之間產(chǎn)生支撐(僅例指交易員，房地產(chǎn)公司的BSC不一定是這四個(gè)PF)：創(chuàng )新學(xué)習角度：學(xué)習成績(jì)>內部管理角度：辦公程序效率>客戶(hù)角度：顧客滿(mǎn)意度>財務(wù)角度：銷(xiāo)售收入。
另外，這種支撐關(guān)系達到效果，有一定的時(shí)滯：五月學(xué)習計算機的知識，六月用于工作，七月顧客感受到方便，八月帶來(lái)新的客戶(hù)。
如果五月份即學(xué)習計算機、又辦公、又服務(wù)顧客、又賣(mài)房，那么這個(gè)交易員在五月學(xué)的知識是要在六月里用，五月份辦公程序用的知識是四月份學(xué)的，五月份服務(wù)顧客是三月份學(xué)的知識、四月份走的辦公程序，五月份賣(mài)樓是二月份學(xué)的知識、三月份走電子程序、四月份服務(wù)顧客，賣(mài)樓得的獎金又用于六月份學(xué)習房產(chǎn)交易軟件，為七月……。這樣形成了一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的指標體系，它們共同，并且循環(huán)地促進(jìn)售樓的發(fā)展。
這種因果的支撐關(guān)系和時(shí)間前后的表達，是KPI技術(shù)所不具備的;但是作為指標分解、指標應用的一些基本方法，KPI技術(shù)是BSC技術(shù)的基礎。
可以這樣比喻，BSC是具時(shí)間維的動(dòng)態(tài)立體的指標體系，KPI僅僅是靜態(tài)的指標體系;BSC循環(huán)促進(jìn)目標實(shí)現，KPI從單個(gè)方向促進(jìn)目標實(shí)現。
前面提到的案例，都是應用KPI技術(shù)，從單一方向分析達到目標的解決方案，且只考慮要去達到，并未考慮持續達到;如果要讓他們反反復復地永遠朝著(zhù)目標前進(jìn)，次次刷新目標，就要制訂它們的BSC.并非企業(yè)才有BSC，并且都是按經(jīng)典的四個(gè)角度進(jìn)行，雷鋒、田永亮的做好事，治病康復，房地產(chǎn)公司、連鎖店、化工企業(yè)等前面提到的案例，在《BSC，助您成功》一書(shū)中，都會(huì )將它們設計成BSC的案例，分析和建立他們的平衡計分卡BSC系統。
用MBO進(jìn)行人性管理KPI側重建立網(wǎng)絡(luò )化的指標體系，并且也可以將指標落實(shí)到個(gè)人，每個(gè)人根據需要將指標制訂成為目標，但是如何將這些指標與人結合起來(lái)進(jìn)行管理，怎樣實(shí)現這些指標所確定的目標，KPI技術(shù)并未涉及。
目標管理MBOManagementbyObjective是關(guān)注目標及其實(shí)現過(guò)程、檢視成果，促進(jìn)工作發(fā)展、工作者成長(cháng)、目標達成的一項管理技術(shù)。
目標管理包括上級目標分解、本級目標設立、制訂行動(dòng)措施、過(guò)程管理、目標評價(jià)等工作管理過(guò)程，以及在這個(gè)過(guò)程中的溝通、輔導、支持、激勵、總結、建議等一系列促使工作者成長(cháng)的管理行為。
這里有四個(gè)關(guān)鍵意義：工作者：參與實(shí)現目標工作的人，可以是一個(gè)人，也可以是一個(gè)團隊;目標：指工作者的總目標，其分目標或階段目標只是在行動(dòng)措施、過(guò)程管理中由工作者掌控的計劃安排和階段成果;工作發(fā)展、工作者成長(cháng)：指推動(dòng)工作進(jìn)展的同時(shí)，工作者獲得了知識能力的成長(cháng);在工作完成后的總結回顧中，使工作者進(jìn)步并有利于后期的工作。
關(guān)注目標及其實(shí)現過(guò)程、檢視成果：指目標管理注重目標設立到獲得成果的全部過(guò)程，但最終以是目標為唯一的檢驗標準。
KPI 與MBO相比，它們在上級目標分解、本級目標設立、從目標中分解出各種指標以監控過(guò)程、進(jìn)行最終的目標評價(jià)等方面是基本一致的，但是MBO技術(shù)則更突出了在實(shí)現目標過(guò)程中工作者的“人性”特質(zhì)，將工作與人結合起來(lái)，使兩者都獲得發(fā)展。
MBO技術(shù)在下列方面比KPI技術(shù)有著(zhù)更突出優(yōu)勢�？荚囌搲�
自覺(jué)的責任上級管理者的責任是將自己的目標分擔給下級，并且在工作過(guò)程中輔導、支持、幫助下級;下級的責任是自覺(jué)承接上級的重擔，為自己設置更高的目標，努力完成目標任務(wù)，并不斷反思學(xué)習，使自己能力提高，能夠承擔更重的工作;無(wú)論各方給予什么樣的支持和幫助，工作目標達成與否的責任完全在于目標的承擔者;理解和溝通上級要了解下級的能力和工作難點(diǎn)，并不斷給予忠告和建議;下級要坦誠自己的情況，經(jīng)常將工作進(jìn)展向上級匯報;雙方應該經(jīng)常討論溝通;上下級對目標理解一致，對工作成果達到的程度，認識一致;激勵的氛圍這里包括工作者發(fā)自?xún)刃牡奶魬鸶吣繕说暮罋�，工作有了進(jìn)展和實(shí)現目標的成就感，在工作過(guò)程中上級不間斷的鼓勵，完成目標后的組織給予公正的回報，工作者獲得自我成長(cháng)的欣慰等;團隊與協(xié)作當每個(gè)工作者都視工作為自己的組成部分，工作有了發(fā)展自己就有了進(jìn)步，都為工作著(zhù)想，團隊就形成了，這種團隊除了為實(shí)現目標的內部團隊外，還包括目標任務(wù)涉及的所有相關(guān)者之間的工作和協(xié)作;學(xué)習與提高它包括兩個(gè)層次，其一，MBO將人的因素與工作結合起來(lái)，在目標設立時(shí)，即考慮到作為工作者自身的提高，也將其納入目標管理范圍之中;其二，目標管理的過(guò)程，溝通、輔導、反饋中，都存在學(xué)習和使工作者提高的內在環(huán)境和機制。
從上面的敘述中可以看到，MBO技術(shù)包含了很多KPI技術(shù)所不具備內容，因此在“走向成功”的路程中，兩者是不可等同的。這也是很多企業(yè)導入KPI技術(shù)之后，應用KPI進(jìn)行績(jì)效考核，幻想實(shí)現目標管理的結果，最后達不到目的的重要原因。
關(guān)于MBO技術(shù)促進(jìn)“走向成功”的更多更詳細內容，將在《MBO，助您成功》中進(jìn)行說(shuō)明。
用PFBSC實(shí)現出色完美KPI從總目標開(kāi)始分解，一般要實(shí)現總目標，總得持續一段時(shí)間，比如說(shuō)持續一年，那么，在第三個(gè)月在做什么?應該提出什么要求?
大部分在第三個(gè)月做的事與從總目標分解下來(lái)的KPI并不直接相關(guān)，因為不確定性等原因，從總目標分解的KPI不可能做得那么細，每個(gè)月的目標任務(wù)都是根據工作的發(fā)展和當月的需要確定，這就有個(gè)長(cháng)周期與短周期不一致的問(wèn)題。
KPI技術(shù)建立了一個(gè)KPI網(wǎng)絡(luò )體系，從責任者的角度看，每個(gè)人、每個(gè)團隊同時(shí)都會(huì )承擔多個(gè)KPI，就會(huì )有多個(gè)目標，你會(huì )同時(shí)做好十件事嗎?無(wú)論如何我們是不會(huì )有那么多資源和精力的。
KPI 是“關(guān)鍵”績(jì)效指標，那些不關(guān)鍵的是否就不需要了呢?田永亮為孤寡老人掃雪，如果不注意保暖感冒了，怎么能再做好事?CW光在思考治療自己的脂肪肝，減少處于煙酒環(huán)境的時(shí)間，結果人際關(guān)系受到影響，因此影響了工作怎么辦?地產(chǎn)公司的KPI中分解不出員工的合作精神和為趕工加班加點(diǎn)的奉獻，出現這樣的情況是否應該體現在績(jì)效中，應該表?yè)P和獎勵呢?等等。
人們普遍有個(gè)共識，一個(gè)月你只要做好了一件事，一年你只要做好幾件事，你就是好樣的!但這里邊還有一個(gè)潛臺詞，就是你做好一件或幾件最主要的事，其余的方面，你別出紕漏。
PFBSC正是解決此類(lèi)問(wèn)題而設計的，它叫Prime&FundamentalBalancedScorecard，主基二元法。
主基二元法將績(jì)效實(shí)現分為兩個(gè)方面，一個(gè)是主要績(jì)效，另一個(gè)是基礎績(jì)效，相應地可以制訂成PPI指標和FPI指標。 PPIPrimeperformanceindicators，是當期最重要的指標，它可以隨當期的需要而變化，由顯性業(yè)績(jì)、工作短板、臨時(shí)任務(wù)組成;這種PPI的構成方式?jīng)Q定了它始終保持最需要的狀態(tài)，這種需要即有內部的短板，又不拒絕外部的安排。 FPIFundamentalperformanceindicators，是除PPI外的所有績(jì)效要求指標，按一定方式組織起來(lái)，包含了促進(jìn)成長(cháng)、完善流程、照顧結構的全面要求。對PPI，我們可以采用重點(diǎn)管理，用目標管理使之一步步地更加出色;對FPI，我們可采用范圍管理，用紅黃綠三色將其穩定控制在我們希望的范圍內，約束其衰退，并不阻止其成長(cháng)。
PFBSC也是一種平衡，它平衡了主要的和基礎的，平衡了未來(lái)的和過(guò)去的，平衡了明顯的和不明顯的，平衡了精確的和粗放的，平衡了內部變化和外部變化，平衡了集中精力和放松警惕，平衡了繁雜和簡(jiǎn)略，平衡了大和小，平衡了不同結構和不同周期，等等。
PFBSC代表了一種“抓大不放小”的管理思想，因為往往是小的細節部分會(huì )使所有努力都付之東流。
PFBSC 吸收了KPI、MBO、BSC的優(yōu)點(diǎn)，使它們互為補充，它可以應用在動(dòng)態(tài)發(fā)展的目標實(shí)現過(guò)程中，使資源集中，錯誤最少，突出重點(diǎn)，兼顧全面，被譽(yù)為“出類(lèi)拔萃”、“即出色又完美”的管理方式。
PFBSC也是一種“走向成功”的重要管理技術(shù)，將會(huì )在《PFBSC，助您成功》一書(shū)中著(zhù)重介紹。
用PDCI落實(shí)管理循環(huán)KPI是以事實(shí)為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個(gè)人的績(jì)效衡量指標體系，以檢查計劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jì)效結果，使績(jì)效向預期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標達成的一項管理技術(shù)。
KPI建立的團隊和個(gè)人績(jì)效衡量指標體系，只是根據你的需要分解和建立的，實(shí)際情況中，“你”有哪些需要?換句話(huà)說(shuō)如何去組織KPI指標網(wǎng)絡(luò )?這關(guān)系到達成目標的節奏和效率，在KPI技術(shù)中沒(méi)有反映出來(lái)�？荚囌搲�
KPI可用于檢查計劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jì)效結果，這個(gè)目標實(shí)現的動(dòng)作過(guò)程是怎么樣的?有沒(méi)有規律可尋?這也需要其它技術(shù)來(lái)回答。
在實(shí)現目標的過(guò)程中，即是“人”的團隊合作，又是“指標”的整合運作，它們如何
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