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HR怎么設計KPI
目前，絕大多數實(shí)施績(jì)效管理的企業(yè)都已經(jīng)引進(jìn)或者準備引進(jìn)KPI概念，所謂KPI，是指影響員工績(jì)效表現的關(guān)鍵績(jì)效指標，英文單詞KeyPerformance Indicator的首字母縮寫(xiě)。KPI的導入，使我們對員工績(jì)效表現的關(guān)注從眉毛胡子一把抓轉移只關(guān)注對員工績(jì)效表現有較大影響的幾個(gè)關(guān)鍵性指標，也就是說(shuō)，我們在考核一個(gè)員工的績(jì)效的時(shí)候，并不是對員工的所有的工作職責都考核，而是選取幾個(gè)重點(diǎn)的績(jì)效指標，通過(guò)關(guān)注這幾個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標，來(lái)幫助員工改善績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。
那么，如何設計KPI，實(shí)施KPI考核應該注意哪些問(wèn)題呢？
一、物質(zhì)層面應注意的問(wèn)題
請注意，我們在闡述績(jì)效考核目的時(shí)候，通常都會(huì )這樣描述：績(jì)效考核的根本目的在于改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)整體績(jì)效的改善才是最重要的，而要做到這一點(diǎn)，首先必須關(guān)注具體從事工作的員工的績(jì)效改善，否則，改善企業(yè)績(jì)效的最終目標無(wú)法達成。因此，我們可以這樣理解，企業(yè)績(jì)效的改善是績(jì)效管理的最終目的，而員工績(jì)效的改善則是達成這一目的的必由途徑。
鑒于上述分析，我們在設計員工績(jì)效指標的時(shí)候，就必須有一個(gè)深刻的思考，這個(gè)思考就是，員工的績(jì)效如何為企業(yè)的績(jì)效做貢獻？實(shí)際上，所謂績(jì)效，就是一個(gè)員工通過(guò)履行自己的職責，對企業(yè)績(jì)效的改善做出貢獻。貢獻是我們衡量員工績(jì)效的關(guān)鍵詞，考核員工就必須關(guān)注對企業(yè)績(jì)效的貢獻，脫離貢獻談績(jì)效只能是為考核而考核，沒(méi)有實(shí)際意義。
我們知道，員工在日常工作中會(huì )表現出很多行為，但并不是所有的行為都代表績(jì)效，只有那些對企業(yè)的發(fā)展做出貢獻的行為，我們才可以稱(chēng)之為績(jì)效。例如：某些經(jīng)理或主管，喜歡讓下屬為自己做一些私人的事情，比如撰寫(xiě)研究生畢業(yè)論文，比如幫忙處理一些私人事務(wù)，盡管這些工作會(huì )占用員工大量的時(shí)間，而且員工的這些行為也能帶來(lái)好的效果，比如論文通過(guò)，比如解決主管的家庭事務(wù)，幫助主管排憂(yōu)，但是我們不能把這些行為作為員工的績(jì)效，因為這些工作與企業(yè)的目標沒(méi)有任何聯(lián)系，沒(méi)有為企業(yè)績(jì)效的改善做出任何貢獻。另外，員工沒(méi)有按照主管的意圖做事，花費了一周的時(shí)間做出一個(gè)不知所云的文案，表面看來(lái)，員工是做了事，表現出了一定的行為，但這些行為與企業(yè)的要求相背離，不能為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，那么，員工的這個(gè)行為就不能稱(chēng)之為績(jì)效。
鑒于以上分析，我們在設計KPI的時(shí)候，首先要考慮的一個(gè)問(wèn)題就是員工的績(jì)效如何為企業(yè)的績(jì)效做出貢獻。按照這個(gè)要求，我們必須對KPI做如下思考：
1、KPI的來(lái)源是什么？
很顯然，如果要做到使員工的KPI為企業(yè)的績(jì)效做出改善，KPI的設計就必須關(guān)注企業(yè)的戰略目標和年度計劃，KPI必須服務(wù)企業(yè)的總體目標。
因此，KPI的分解的來(lái)源是企業(yè)的戰略目標或年度計劃，但是，許多企業(yè)并沒(méi)有清晰的戰略目標，或者根本不具備推行戰略管理的基礎，那么，這時(shí)候，我們在設計KPI的時(shí)候，就要關(guān)注年度目標，從企業(yè)的年度目標開(kāi)始分解，先分解到部門(mén)，再分解到具體從事工作的員工，形成企業(yè)、部門(mén)、員工三級KPI指標體系。
對戰略目標或年度目標進(jìn)行分解的時(shí)候，我們可以采用平衡計分卡作為分解的工具，從財務(wù)層面、顧客層面、內部流程層面、學(xué)習與成長(cháng)層面四個(gè)層面對戰略目標或年度目標進(jìn)行分解，形成公司級BSC，然后根據各個(gè)指標和部門(mén)職責的相關(guān)性，進(jìn)行指標提取，形成部門(mén)的績(jì)效指標庫。注意，BSC只是在公司層面具備完善的四個(gè)層面，而形成部門(mén)績(jì)效指標庫的時(shí)候，我們就不需要嚴格按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，我們只要借助BSC的思想對公司級的績(jì)效指標進(jìn)行分解就可以，無(wú)須始終抱著(zhù)四個(gè)層面不放。有一家企業(yè)在設計部門(mén)指標的時(shí)候，也是按照四個(gè)層面進(jìn)行劃分，最終發(fā)現行政管理部門(mén)的財務(wù)指標找不到，但為了不破壞四個(gè)層面的完整性，最終制訂了一個(gè)每個(gè)月節約成本30元的指標，并把它作為KPI寫(xiě)入部門(mén)主管的業(yè)績(jì)管理卡，實(shí)際上，這是一個(gè)沒(méi)有任何意義的KPI.另外，我們知道，員工的職位并不是獨立存在的，實(shí)際上，部門(mén)與部門(mén)之間，職位與職位之間存在著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，這個(gè)聯(lián)系的主線(xiàn)就是工作流程。因此，員工的KPI中有一些可能是支持流程銜接和流程改善的，我們在設計KPI的時(shí)候應該把這個(gè)因素考慮進(jìn)去。從改善流程角度選取KPI.
2、KPI的基礎是什么？
很顯然，員工的職位說(shuō)明書(shū)是KPI設計的基礎，從年度目標向員工進(jìn)行分解的時(shí)候，所依據的就是員工的職位說(shuō)明書(shū)。因此，在實(shí)施KPI分解的時(shí)候的，必須要先確定員工的職位及職位說(shuō)明書(shū)，把員工的工作職責界定清楚，并以此為基礎對KPI進(jìn)行分解。
我把上面的因素稱(chēng)為物質(zhì)層面的因素，他們?yōu)镵PI提供物質(zhì)基礎，是KPI思想的物質(zhì)層面。
二、標準層面應注意的問(wèn)題
我們在找到員工為企業(yè)做貢獻的KPI之后，并不能保證其得到有效的實(shí)施，因為這個(gè)時(shí)候，只是確定了考核指標的名稱(chēng)和內容，而很重要的考核指標的目標值和考核標準并沒(méi)有確定。
在制定考核標準的時(shí)候，我們通常都會(huì )遇到這樣一個(gè)難題，就是指標的量化的問(wèn)題，因為我們知道，只有量化的指標，才是便于考核的指標，才是具備操作性的指標。但我們在實(shí)際的工作中，也會(huì )發(fā)現，要想對員工的KPI進(jìn)行量化，并不容易，比如職能部門(mén)的指標就是很難量化的，人力資源部作為績(jì)效管理的歸口管理部門(mén)，其工作本身就很難用數字說(shuō)明白，比如，如何衡量績(jì)效管理體系的效果，恐怕這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題就可以難倒一批HR經(jīng)理。
但我們也應該知道，量化并不是唯一的標準，而且越是不容易量化的指標，往往越是重要的指標。比如，電話(huà)在響三聲之前就要接聽(tīng)，這是容易量化的，便于考核的，只要考核者注意觀(guān)察就可以得到準確的考核數據，但接聽(tīng)電話(huà)的質(zhì)量如何，這個(gè)指標就不是很容易量化的，考核數據無(wú)法準確獲得，但這個(gè)指標比電話(huà)響三聲之前就要接聽(tīng)重要的多。
那么我們如何來(lái)確定KPI的考核標準呢？我想把握這樣一個(gè)原則很重要：量化不是目的，可驗證才是目的。具體地說(shuō)，我們不要把量化作為考核的唯一救命稻草，眼光不要老是盯住量化不放，而是轉移到可驗證這個(gè)標準上來(lái)，只要我們可以找到衡量KPI的事實(shí)，對KPI的考核要求進(jìn)行驗證，我們就可以使KPI發(fā)揮作用。
而要做到可驗證，我們可以在以下幾個(gè)方面下工夫：
1、細化。對于不能量化的工作，可以按"質(zhì)量、時(shí)間和成本"這三個(gè)緯度進(jìn)行細化。如："2月15日之前，采購和安裝全廠(chǎng)的消防設施，要求通過(guò)消防部門(mén)認證，費用預算為8萬(wàn)元人民幣。"對于這樣一個(gè)指標，我們可以按照質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)緯度進(jìn)行設計，考核的標準可以設置成為：當月沒(méi)有通過(guò)認證為0分（質(zhì)量），每推遲一天扣2分，每提前1天加1分（時(shí)間）。預算每超2000元扣1分，每節省1000加1分（成本）。
2、流程化。對于既不容易量化，內容又比較單一的工作，可以進(jìn)行流程化設計。如"培訓專(zhuān)員"的工作，工作內容就比較單一，就是負責培訓，如果以此設定績(jì)效指標，容易造成考核指標過(guò)于單薄，無(wú)法全面反映他/她的工作。這時(shí)，我們可以將培訓工作按照工作的流程分解成幾個(gè)部分，"培訓需求調查→制定培訓計劃→組織實(shí)施→評估培訓效果"，然后針對每個(gè)工作流程制定相應的標準，進(jìn)行管理和考核。
3、行為化轉化。即將對員工的考核變成對其行為的考核，如，我們常常說(shuō)的教師的"師德"是無(wú)法直接考核的，但是我們可以看老師在教學(xué)中表現出來(lái)行為，例如，傾聽(tīng)學(xué)生的訴求等，就是中國話(huà)說(shuō)的"言傳身教"中的"身教"的部分；如，團隊精神，也是無(wú)法直接考核的，我們可以通過(guò)考核員工與員工之間的不合作次數來(lái)考核這個(gè)指標，比如在一個(gè)績(jì)效周期內，員工在流程合作方面有幾次不配合，員工可以對流程銜接崗位員工的不合作行為進(jìn)行投訴，以投訴次數考核這個(gè)指標；執行力這個(gè)指標也是一樣，我們可以考核員工有幾次不能執行上級領(lǐng)導的工作指令，或者有幾次不能按照上級指令的標準如期完成工作任務(wù)。
三、操作層面應注意的問(wèn)題
我們一直強調，績(jì)效考核是主管和員工之間探討成功的機會(huì )，所以KPI的制訂必須由主管和員工雙方共同完成，而不能演變成主管對員工下達考核任務(wù)或強制推行的單方面決策。
所以，在分解KPI指標的時(shí)候，必須強調員工參與的原則，在選取什么KPI，如何確定目標值，如何制定考核標準等方面聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，同時(shí)，為了做到幫助員工改善績(jì)效的目的，主管還要秉承期望原則，對員工的績(jì)效提高表達期望，引導員工追求高績(jì)效，設定適當提升的考核標準。最后，很重要的一點(diǎn)，作為主管和員工之間的績(jì)效協(xié)議，雙方應對KPI做出正式的承諾，在成果文件上簽字確認。
需要注意的是，很多企業(yè)容易陷入一個(gè)誤區，認為只要制訂了KPI，績(jì)效管理的任務(wù)就完成了一大半，剩下的工作就只是考核打分了。于是，在很多企業(yè)里就會(huì )出現一種現象，制訂績(jì)效指標的時(shí)候，大家干得熱火朝天，企業(yè)老總的參與度也比較高，在老總熱情參與的精神感召下，管理者通常會(huì )表現出積極的工作態(tài)度，在KPI的細節問(wèn)題上花費大量的時(shí)間和精力，企圖制訂出完美無(wú)缺的KPI指標，但是，一旦管理者和員工雙方簽字確認，進(jìn)入正式的實(shí)施環(huán)節，這個(gè)工作就會(huì )被擱置起來(lái)，起碼很長(cháng)一段時(shí)間，沒(méi)有人去關(guān)心KPI實(shí)施這回事。
實(shí)際上，我們知道，KPI并不能自動(dòng)實(shí)現，制訂完成KPI只是完成了績(jì)效管理萬(wàn)里長(cháng)征的第一步，還有更多后續的工作需要管理者和員工去做。這些后續工作包括：績(jì)效溝通與輔導、績(jì)效考核與反饋、績(jì)效診斷與提高，只有把后面這三個(gè)環(huán)節的工作做好了，KPI的成果才能得到真正的落實(shí)和強化。
因此，KPI制訂完成以后，管理者應以支持者和幫助者的身份幫助員工進(jìn)入績(jì)效管理的軌道，進(jìn)入PDCA循環(huán)的各個(gè)環(huán)節，通過(guò)與員工保持高效的績(jì)效溝通，為員工提供支持和幫助，清除前進(jìn)過(guò)程中的障礙，來(lái)幫助員工更好地認識KPI，更好地實(shí)現KPI的要求，使員工在管理者的輔導幫助下，在績(jì)效管理預定的軌道上，按照當初制訂的目標值和衡量標準，達成并超越這些績(jì)效指標，進(jìn)而達到改善績(jì)效的目的。
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