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如何構建任職資格項目
導讀：“任職資格好看不好做”，累了半天,啟動(dòng)、劃分專(zhuān)業(yè)、寫(xiě)標準、組織評審，但最終會(huì )發(fā)現結果和想象的還是有很大差距，部分經(jīng)理會(huì )不滿(mǎn)意、員工也不理解，HR覺(jué)得很辛苦!
第一條 首次任職資格評審結果很難和薪酬直接掛鉤
“利用評審結果調薪”是絕大多數HR操作任職資格項目的初衷，而事實(shí)上如果完全按照任職資格等級評審結果調薪會(huì )有很大問(wèn)題，特別是首次評審，因為標準具有超前性(一般都是寫(xiě)完標準就要評價(jià)，而評價(jià)的內容往往是過(guò)去一年的文檔，之前未明確要求過(guò))，因此評審的結果往往分數會(huì )很低，如果嚴格按照這個(gè)調薪，勢必會(huì )帶來(lái)員工的不滿(mǎn)意和高流失率。
到底依據什么調薪?總結下來(lái)，員工個(gè)人能力是一方面，還需要考量很多因素，比如上年度業(yè)績(jì)，如果這個(gè)人能力不錯，按要求都做了，但結果一塌糊涂，到底要不要調薪就是一個(gè)挑戰;還需要考量市場(chǎng)的薪酬狀況，行業(yè)是普漲的，還是穩定的，不同行業(yè)因為當年度人才市場(chǎng)的供求關(guān)系薪酬的調整幅度不同;
因此，任職資格結果是內部調薪的一個(gè)重要依據，但不是充要條件。那有些人會(huì )說(shuō)：如果不是充要的，那我為什么要做?不是充要的，但是必要的，任職資格標準是衡量員工貢獻的一把尺子，一是衡量員工對公司的貢獻，二是可以通過(guò)結果看出每個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力的不同。
第二條 獲得副總/總監支持是核心
首次做任職資格評審一定會(huì )有很多爭議，寫(xiě)標準、評審打分、結果和薪酬如何掛鉤，一方面HR需要很專(zhuān)業(yè)，能夠有效指導到部門(mén)，但同時(shí)還需要各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的副總/總監給予強力支持。
做任職資格最大的意義是理順了員工的職業(yè)發(fā)展通道，明確了各個(gè)等級的標準，并通過(guò)持續的評審來(lái)檢視員工的不足，通過(guò)年復一年的堅持，打造一支職業(yè)化的隊伍。這點(diǎn)在項目開(kāi)始前HR就要和各個(gè)副總溝通好，得到明確切實(shí)的支持。對于不支持的部門(mén)，建議放一放在做，否則很難得到好的結果。
第三條 對員工而言，要解決是按照實(shí)際水平還是按照期望能力進(jìn)行評價(jià)
很多人糾結于結果，特別是第一次評審，很多員工并未從個(gè)人的真正專(zhuān)業(yè)能力來(lái)進(jìn)行評價(jià)，而是覺(jué)得我應該賺多少錢(qián)的角度來(lái)評價(jià)，假設一個(gè)員工的工作內容和專(zhuān)業(yè)能力只能達到二級，但其發(fā)現三級的工資恰恰是自己期望的，于是其會(huì )按照三級的標準予以申請。而事實(shí)上，他并沒(méi)有按照這個(gè)等級的工作內容進(jìn)行操作，評審中很多證據并不充分，結果自然而知，而如果再評審一次的話(huà)，可想而知將要付出雙倍的評審時(shí)間。
這時(shí)候，HR經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，還有副總的作用尤其明顯，需要對員工的真正工作內容和專(zhuān)業(yè)能力進(jìn)行評價(jià)，引導員工按照實(shí)際工作內容對應的等級標準進(jìn)行評價(jià)。
第四條 杜絕經(jīng)理放水
經(jīng)理放水會(huì )體現在三個(gè)方面，一是在寫(xiě)標準的時(shí)候，要放松條件;二是在審核員工申報等級時(shí)，會(huì )放任員工申報高等級;三是評審時(shí)打分過(guò)于寬松。經(jīng)理放水是一個(gè)很正常的心理，自己的團隊要憑的高點(diǎn)，這樣好和老板去申請漲薪，給員工一個(gè)交代。
而事實(shí)上，經(jīng)理放水帶來(lái)最大的惡果是給自己的管理留下來(lái)一個(gè)巨大隱患，這個(gè)員工的實(shí)際水平就是二級，結果給評了三級，那么這個(gè)員工就會(huì )認為自己目前的工作就是三級的;這個(gè)員工的實(shí)際水平是二級初等，結果給評了二級高等，那么這個(gè)員工就會(huì )認為自己目前的工作已經(jīng)超級完美;后續經(jīng)理再安排新的工作，提出新的要求時(shí)往往會(huì )很難，員工滿(mǎn)意度=收益-期望值，當你的評級過(guò)高時(shí)，會(huì )帶來(lái)員工的高期望值，從而會(huì )降低員工的滿(mǎn)意度。而如果不想降低期望值，只有一個(gè)增加收益，給員工一個(gè)虛高的工資，結果無(wú)法保證內部公平。
第五條 寫(xiě)好標準是關(guān)鍵
任職資格最核心的就是行為標準，無(wú)論評審還是指引員工職業(yè)發(fā)展都需要高質(zhì)量的標準予以支撐，因此精確開(kāi)發(fā)標準是核心，需要做到以下幾個(gè)要點(diǎn)：
選擇優(yōu)秀經(jīng)理/標桿員工(三級以上)作為開(kāi)發(fā)主體
由專(zhuān)業(yè)講師指導標準開(kāi)發(fā)，確定框架及內容格式要求
公司副總作為標準的主評審嚴格控制
注重標準的牽引性
一家公司的行為標準不是只管一年，需要支撐公司長(cháng)期發(fā)展，5年/10年，這就需要標準開(kāi)發(fā)要有相當的高度和前瞻性，標準定的太高員工感覺(jué)受打擊，標準定的太低很容易就到達天花板，因此“度”的掌握是關(guān)鍵。
第六條 打造好的標準需要五年/十年的不斷總結/應用
一方面標準是開(kāi)發(fā)、是編寫(xiě)出來(lái)的，但更多的則是不斷的總結和歸納，就像華為的任職資格標準，從98年開(kāi)始到現在已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展，優(yōu)秀的標準需要不斷沉淀、萃取業(yè)務(wù)流程，需要花大量的精力不斷去總結，去應用。
對于任職資格行為標準評審，更是需要不斷堅持，評審過(guò)程一是評價(jià)的過(guò)程，二則是學(xué)習的過(guò)程，特別是對于員工而言，更是如此。如果只是第一年熱鬧，而第二年、第三年不去堅持的話(huà)，任職資格很難在一家公司扎下根來(lái)，也很難發(fā)揮其功效，為什么別的公司做的好，因為他們足夠認真!
第七條 僅僅一個(gè)任職資格項目無(wú)法解決公司的HR問(wèn)題
任何一家公司的HR問(wèn)題都是系統的問(wèn)題，從組織設計、員工職業(yè)發(fā)展、招聘、核心人才培養、薪酬激勵等各個(gè)方面都需要強化，不斷夯實(shí)基礎，任職資格只是其中的一個(gè)子項目，所起到的作用是有限的，而如果解決一家公司，或者一個(gè)部門(mén)的人力資源問(wèn)題，則需要進(jìn)行有效組合。
優(yōu)秀的HR不僅僅知道某一個(gè)項目怎么操作，更重要的是要掌握在什么時(shí)間做哪些項目是最合適的。
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