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HR應有所不為
組織精簡(jiǎn)后，面對下一輪的經(jīng)濟復蘇，企業(yè)如何以快速的反應能力快速翻身?
在當前經(jīng)濟形勢下，一些企業(yè)開(kāi)始“組織瘦身”，思考放棄不擅長(cháng)的領(lǐng)域，精簡(jiǎn)非核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的人員。
然而，面對未來(lái)經(jīng)濟的諸多不確定性，組織精簡(jiǎn)到什么程度才合適?以及組織精簡(jiǎn)以后，面對下一輪的業(yè)務(wù)需求，下一輪的經(jīng)濟復蘇，企業(yè)如何以快速的反應能力快速翻身?人力資源管理者該何去何從?是繼續原來(lái)的老路，雇傭足夠多的人員?還是改變原來(lái)的思維習慣，進(jìn)行組織層面商業(yè)模式的改變?今日的問(wèn)題起因于昨天的解決方案。深圳一家專(zhuān)門(mén)從事光電產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的公司，連員工的餐飲都是通過(guò)自雇廚師來(lái)解決的。人力資源管理戰略性的缺失，是導致企業(yè)“肥胖”的根源。萬(wàn)寶盛華建議企業(yè)改變一味的自行雇傭的思維，在非核心業(yè)務(wù)的人力配置上應該有所不為，即將非核心業(yè)務(wù)人力的配置和部分商業(yè)職能外包給專(zhuān)業(yè)的HR機構完成。
HR機構專(zhuān)業(yè)化的資源優(yōu)勢，不但能使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中“輕裝上陣”，往往在運作效率上還會(huì )起到事半功倍的效果。同時(shí)，商業(yè)職能外包服務(wù)作為人力資源整體化服務(wù)的一個(gè)體現，除了節省企業(yè)不必要的開(kāi)支外，還能提高團隊的運營(yíng)效率，使企業(yè)有更多的時(shí)間專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)。
這方面的事例，不勝枚舉。我們一個(gè)客戶(hù)的經(jīng)驗頗值得分享。這家客戶(hù)是兩家科技公司合并后的一個(gè)新的實(shí)體。在實(shí)現了優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合后，這家客戶(hù)選擇與我們進(jìn)行商業(yè)職能外包服務(wù)的合作，構建一個(gè)硬件設備采購團隊。合作中，萬(wàn)寶盛華為該企業(yè)建立了一個(gè)與團隊運作目標相關(guān)，與團隊運行同步的管理機制，包括健全團隊的管理架構，制作團隊運作工作手冊，根據團隊實(shí)際情況安排相應培訓，團隊工作績(jì)效的定期檢測，人員的備份計劃等，增強了企業(yè)的核心競爭力和對環(huán)境的應變能力。使該企業(yè)在中國的訂單完成率由原來(lái)不足90%達到97.81%，超過(guò)了歷史同期水平，實(shí)現了最大化上的突破。在華庫存周轉率為6.67%，遠遠超過(guò)了企業(yè)全球2.75%的平均水平。
人力資源外包服務(wù)的理念在國外相對比較成熟。國內的這些做法，大多也是國外成功應用經(jīng)驗的延續。一家國際知名跨國公司在中國成立的合資企業(yè)，就是借鑒了國外的做法，將人才測評外包給專(zhuān)業(yè)的人力資源公司。從HR機構獲得了全面的人才測評方案，包括測試內容的選定、進(jìn)度的安排、現場(chǎng)的管理和最終的評估報告，為其五個(gè)部門(mén)流水線(xiàn)上的441名員工的結構性重組提供了完善的解決方案，支撐了企業(yè)最終的業(yè)務(wù)戰略。
在中國，人力資源外包服務(wù)也在不斷深化，以支撐到企業(yè)人力資源策略的制定。如上面提到的中高端服務(wù)產(chǎn)品商業(yè)職能外包、人才測評，除此之外，人力資源外包服務(wù)可以根據企業(yè)的特定需求，將一個(gè)或多個(gè)人力資源服務(wù)項目進(jìn)行整合，如人才推薦、招聘、培訓、測評、咨詢(xún)等服務(wù)進(jìn)行整合，應用到具體的業(yè)務(wù)項目。譬如現在很多企業(yè)都希望精耕細作新銳城市，首當其沖需要解決的就是人才問(wèn)題。企業(yè)可以將新興城市的人力配置外包，通過(guò)HR機構的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，獲得新銳城市的人才結構情況，了解所需技能領(lǐng)域人才從一線(xiàn)城市到新銳城市的意愿。通過(guò)該咨詢(xún)，制定可行的人力資源操作方案，支持企業(yè)在新銳市場(chǎng)更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)。市場(chǎng)推廣活動(dòng)也是一樣。如車(chē)展不是年年有，汽車(chē)公司不需要長(cháng)期自行雇傭所需要的現場(chǎng)引導和接待人員。通過(guò)人力資源外包服務(wù)，獲得這些人員，獲得這些服務(wù)。
這樣的思維方法可應用到企業(yè)的方方面面，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中“輕裝上陣”，應對自如。然而人力資源管理者真正地去改變思維還需要一個(gè)過(guò)程。這種組織層面商業(yè)模式的改變和建立，需要人力資源管理者站得更高，看得更遠，深入理解公司的業(yè)務(wù)，積極地參與公司策略的制定。
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