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人才盤(pán)點(diǎn)度量HR戰略
又到年終總結時(shí)。HR 們不僅要總結自己一年的工作得失，還要向領(lǐng)導提交一份人才盤(pán)點(diǎn) 報告。人才盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)人才的儀表盤(pán)，有效地進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)是進(jìn)行人才儲備、應對未來(lái)的關(guān)鍵。
但是，讓很多HR感到郁悶的是，挖空心思做出的盤(pán)點(diǎn)報告，卻經(jīng)常被老板束之高閣，認為對企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)什么價(jià)值。
原因在于雖然很多組織都在做人才盤(pán)點(diǎn)，但為什么做，如何做，希望通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)達成什么樣的效果，并不是都想得很清楚。
讓我們來(lái)看看某世界著(zhù)名銀行CEO對人才盤(pán)點(diǎn)的期望：用人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)衡量個(gè)人和集體領(lǐng)導方面的表現;全公司用統一標準來(lái)評估當前領(lǐng)導團隊的工作表現和潛質(zhì);發(fā)現世界一流人才，所有公開(kāi)招募的領(lǐng)導人職位都有出眾的候選人;關(guān)鍵人才在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和地區之間能夠平穩地流動(dòng);素質(zhì)最好的初級職位候選人視公司為能夠提供機遇的雇主。
從這位CEO的期望，可以看到人才盤(pán)點(diǎn)的作用和意義：摸清楚本組織的人才家底;檢驗組織人才戰略 執行程度;檢驗人力資源政策和措施的實(shí)施效果。
進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)的前提是要有組織戰略，帶著(zhù)清晰的組織戰略去進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，就不會(huì )失去方向，人才盤(pán)點(diǎn)也就不會(huì )淪為人事數據如學(xué)歷、性別、年齡等的統計。
進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，可以緊緊圍繞以下三個(gè)方面來(lái)做，讓人才盤(pán)點(diǎn)切實(shí)發(fā)揮作用。
首先，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)摸清人才現狀。一個(gè)組織常常要思考這個(gè)問(wèn)題：“基于未來(lái)的戰略目標，究竟需要什么樣的人才隊伍來(lái)匹配�！比瞬疟P(pán)點(diǎn)就要對此作出回答。
幾年前我們曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家公司，新掌門(mén)人上任后，對公司的戰略做了非常大的調整。該公司原來(lái)是從事化工產(chǎn)品的制造銷(xiāo)售服務(wù)，是行業(yè)中的龍頭企業(yè)，為了實(shí)現進(jìn)軍世界500強的目標，決定向“投資、環(huán)保、地產(chǎn)、農業(yè)”等多個(gè)方向拓展。
我們?yōu)槠涮峁┤瞬疟P(pán)點(diǎn)服務(wù)，核心目的就是向決策層分析清楚：為了實(shí)現公司的多元化戰略，公司目前的人才現狀，包括核心管理人才、專(zhuān)業(yè)人才的數量、能力的現狀。
同時(shí)，結合公司戰略發(fā)展的需求，我們在這份人才盤(pán)點(diǎn)上，還列出了員工任職水平、人與新崗位的差距、員工有待發(fā)掘的潛能等。根據人才盤(pán)點(diǎn)結果，人力資源部列出了新的年度人力資源工作重點(diǎn)，使這家企業(yè)在擴大業(yè)務(wù)范圍時(shí)，清楚地了解自己的人才優(yōu)勢和劣勢，需要補充什么樣的人才，培訓或任用什么的人才就一目了然了。
其次，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)來(lái)檢驗人才戰略執行程度。
如某集團公司的人才戰略是“通過(guò)人才加速成長(cháng)，打造一支具有經(jīng)營(yíng)意識和客戶(hù)意識的經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍”。圖表是該戰略實(shí)施兩年后，針對該公司中層管理者基于素質(zhì)要求的人才盤(pán)點(diǎn)表。
分析圖表，我們不難發(fā)現，該集團公司的人才戰略重心是放在經(jīng)營(yíng)管理人才，尤其是經(jīng)營(yíng)管理人才的經(jīng)營(yíng)意識和客戶(hù)意識上。具體到中層管理者的崗位要求而言，表現在“客戶(hù)與市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)能力”兩大方面。從人才盤(pán)點(diǎn)的情況來(lái)看，該集團的中層管理者在這兩個(gè)方面的差距比較大，遠遠沒(méi)能達到人才加速成長(cháng)的目標，表明其人才戰略執行得很不理想。
通過(guò)將人才戰略落實(shí)到具體的人才目標，細化到關(guān)鍵崗位的素質(zhì)要求，基于素質(zhì)要求進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，從能力的滿(mǎn)足度上進(jìn)行分析，才能對人才戰略執行到位程度做出準確判斷。
第三，通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)檢驗人力資源措施效果，制定人才培養發(fā)展計劃。
國內某家股份銀行為了從高校吸引優(yōu)秀畢業(yè)生加盟，從2005年開(kāi)始啟動(dòng)“管培生”項目，提出“素質(zhì)+潛質(zhì)+視野+經(jīng)驗=未來(lái)管理人才和業(yè)務(wù)專(zhuān)家”一體化管理理念。為了吸引并讓這些優(yōu)秀畢業(yè)生在本行快速成長(cháng)起來(lái)，人力資源部制定了相應的舉措，包括：通過(guò)科學(xué)的評估手段篩選出高潛力優(yōu)秀畢業(yè)生;通過(guò)沉下去，深入基層培養管培生腳踏實(shí)地的工作作風(fēng);通過(guò)浮上來(lái)，持續關(guān)注，讓管培生通過(guò)業(yè)績(jì)使自己凸顯、得到認可，等等。
人才盤(pán)點(diǎn)可結合這個(gè)人力資源的措施和結果要求，逐項對管培生進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，最后呈現的結果，要能使決策層清晰判斷“管理培訓生”作為該行吸引和培訓人才的重要舉措是否真正在起作用。而且，有效的人才盤(pán)點(diǎn)還可以大大加快對關(guān)鍵人才培養的相關(guān)決策。
如在去年該行進(jìn)行的人才盤(pán)點(diǎn)中，發(fā)現某位正擔任西部某分行高級客戶(hù)經(jīng)理的管培生有希望在短期內提升到總行任高級客戶(hù)經(jīng)理，但是，其對南方經(jīng)濟發(fā)達地區的經(jīng)驗有所欠缺。根據盤(pán)點(diǎn)的結果，我們可以為其制定一個(gè)為期兩年的輪崗計劃，讓其負責某個(gè)南方分行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)與管理工作。這樣具體可行的計劃就會(huì )在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì )上得到審視，一旦得到高層管理者的認可，便能進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單，對每個(gè)人的發(fā)展計劃進(jìn)行及時(shí)的跟蹤。
人才盤(pán)點(diǎn)是起點(diǎn)而不是終點(diǎn)，人才盤(pán)點(diǎn)的結果不能僅僅是一堆帶有數據的表格，而是一定要轉化為具體、可操作的行動(dòng)計劃。
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