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當HR遭遇“準逃兵”
當HR遭遇準逃兵
外資企業(yè)人事經(jīng)理，在一次搜索招聘網(wǎng)人才簡(jiǎn)歷庫時(shí)，他無(wú)意中發(fā)現了銷(xiāo)售部某員工的簡(jiǎn)歷，并且有強烈的跳槽愿望。銷(xiāo)售部上月已有一名員工因對銷(xiāo)售經(jīng)理不滿(mǎn)而辭職。為了減少員工流失，立即向總經(jīng)理匯報了這件事，并對改善銷(xiāo)售部的管理提出了建議。但事后，逐漸發(fā)現，總經(jīng)理只是和銷(xiāo)售經(jīng)理開(kāi)了個(gè)會(huì )，并沒(méi)有采納自己的建議;銷(xiāo)售部的這名員工果然提出了辭職，銷(xiāo)售經(jīng)理不但沒(méi)有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內把人員招聘到崗;的下屬因錯算了當月銷(xiāo)售員的獎金被銷(xiāo)售經(jīng)理投訴到總經(jīng)理辦公室。一切都在往對于不利的方向發(fā)展，疲于招架，卻還不知道問(wèn)題出在哪里……
在開(kāi)始對這個(gè)案例討論之前，我們先來(lái)看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。楚漢相爭時(shí)期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒(méi)。由于蕭何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線(xiàn)輸送兵源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話(huà)的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時(shí)期，劉邦手下很多人都對劉邦失去信心，紛紛開(kāi)小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數十人，但蕭何都沒(méi)當一回事。直到聽(tīng)說(shuō)韓信(當時(shí)只是一個(gè)下級軍官)也跑了，他知道韓信是個(gè)不可多得的將才，顧不得和領(lǐng)導(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經(jīng)過(guò)一番說(shuō)服，終于讓韓信回心轉意，后來(lái)輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。
我認為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經(jīng)理Ken的案例都是講在招聘過(guò)程中如何處理員工流失的問(wèn)題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個(gè)比較如下表：
比較結果
1、預計有員工流失做好員工招聘和儲備計劃，及時(shí)補充到需要的崗位上。向總經(jīng)理指出部門(mén)經(jīng)理的管理問(wèn)題并提出建議。以結果為導向，蕭何勝。
2、發(fā)現有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無(wú)所謂;對于關(guān)鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經(jīng)理匯報，但不參與離職員工挽留。抓住重點(diǎn)、事半功倍，蕭何勝。
3、對于部門(mén)經(jīng)理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調處事，蕭何勝。
最終結果蕭何完勝
下面我們將通過(guò)人事經(jīng)理Ken和總經(jīng)理兩個(gè)方面展開(kāi)對這個(gè)案例的討論：
首先，對于人事經(jīng)理Ken來(lái)說(shuō)，有以下幾點(diǎn)需要改進(jìn)：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒(méi)有錯，但你出的主意一定要能解決問(wèn)題。發(fā)現有員工流失，人事經(jīng)理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經(jīng)理處參銷(xiāo)售經(jīng)理一本，你要總經(jīng)理怎么解決問(wèn)題?換掉銷(xiāo)售經(jīng)理還是干涉銷(xiāo)售經(jīng)理的日常管理?相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來(lái)不問(wèn)劉邦：你就不能總結一下為什么老打敗仗嗎?害得我老是給你找人。第二、其實(shí)每個(gè)人去一家企業(yè)工作，說(shuō)穿了都是為了尋求個(gè)人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現人員流動(dòng)的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時(shí)補充新鮮血液，對于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無(wú)意中發(fā)現這個(gè)員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵先生，何不學(xué)一下漢朝蕭何，協(xié)助部門(mén)經(jīng)理及時(shí)做好后備梯隊的儲備計劃?第三、每個(gè)部門(mén)的經(jīng)理都有權以自己的方式管理本部門(mén)的事務(wù)和員工，作為人事經(jīng)理，Ken對部門(mén)經(jīng)理的工作應起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經(jīng)理處妄加點(diǎn)評，使部門(mén)經(jīng)理顏面盡失。子曰：來(lái)而不往非禮也。任何人都保證不了自己的工作不會(huì )出紕漏，被部門(mén)經(jīng)理找到碴而打擊報復是早晚的事，長(cháng)此以往，既不利于企業(yè)員工關(guān)系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經(jīng)理工作的開(kāi)展。也應當學(xué)一下蕭何，做好自己份內的事，不要干涉其他部門(mén)的內政。
其次，對于企業(yè)的總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這個(gè)案例也是一個(gè)很好的啟示：第一，不應簡(jiǎn)單地將降低員工流失率作為考核人事經(jīng)理的KPI之一。如前所述，既然每個(gè)人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個(gè)人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩定的氛圍、交通的便利等)，那么，當企業(yè)沒(méi)有條件滿(mǎn)足他的需要的時(shí)候，他到其他企業(yè)繼續尋求個(gè)人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場(chǎng)上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會(huì )、或者部門(mén)經(jīng)理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經(jīng)理降低員工流失率豈不是Mission Impossible?第二、把握好處理公司內部事務(wù)的度。一個(gè)訓練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀(guān)賞性，他知道對于賽場(chǎng)上何種行為的犯規應當放過(guò)，何種行為的犯規應及時(shí)喊停;而一個(gè)平庸的裁判往往憑自己的感覺(jué)吹哨，要么吹得過(guò)嚴被觀(guān)眾噓，要么吹得過(guò)松讓參加比賽的兩隊都不買(mǎi)賬。作為總經(jīng)理，常常也在企業(yè)中充當裁判的角色。象本案中部門(mén)經(jīng)理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現象在企業(yè)中比比皆是，一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導，他知道有些事應當裝看不見(jiàn)，他要做的只是在關(guān)鍵時(shí)刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。
思考題：
從這個(gè)案例中領(lǐng)悟，當你們在工作中遇到類(lèi)似問(wèn)題的時(shí)候如何去思考問(wèn)題、做出決定?
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