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HR柔性規劃：捕捉風(fēng)里的密碼
文/穆勝 重慶大學(xué)管理學(xué)博士
周明麗在一家國內大型房地產(chǎn)企業(yè)森龍集團擔任人力資源總監已經(jīng)有三年之久，最近的她越來(lái)越喜歡自嘲自己是個(gè)“捕風(fēng)者”，也覺(jué)得自己越來(lái)越看不懂從事了十余年的人力資源管理工作。
原來(lái)，森龍集團是國內一家還算有實(shí)力的房地產(chǎn)企業(yè)，旗下包括了住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和物業(yè)管理三大子公司，在行業(yè)形勢持續飚紅的背景下，經(jīng)營(yíng)一直順風(fēng)順水。但宏觀(guān)調控的信號無(wú)時(shí)無(wú)刻不在敲打老板黎志強的神經(jīng)，懷著(zhù)“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子”的想法，森龍利用充裕的資金陸續進(jìn)軍了旅游地地產(chǎn)、養老地產(chǎn)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，甚至還把觸手延伸到了酒店、礦產(chǎn)開(kāi)發(fā)等非相關(guān)產(chǎn)業(yè)。
本來(lái)嘛，這些舉措都有道理，但不想卻難為了周明麗。業(yè)務(wù)上得急，哪里都缺人。要不到人的部門(mén)開(kāi)始埋怨人力資源部支持不力，要到人的部門(mén)埋怨人才不給力。周明麗吃一塹長(cháng)一智，于是針對新興業(yè)務(wù)進(jìn)行了大范圍的儲備式招聘，并及時(shí)跟進(jìn)了培訓，但不想人家戰略一轉向，招來(lái)的人根本就派不上用場(chǎng)，用人單位又埋怨浪費了人工成本和培訓費。一句話(huà)，周明麗的人才供給和業(yè)務(wù)部門(mén)的人才需求總是在捉迷藏!更要命的是，由于供需不對口，人力資源效能連續下滑，僅從人工成本投入產(chǎn)出比一項指標來(lái)看，幾乎是降到了歷史的最低點(diǎn)。
終于，在公司經(jīng)營(yíng)分析會(huì )上，不知是誰(shuí)起的頭，業(yè)務(wù)部門(mén)不約而同地向人力資源部“發(fā)飚”。周明麗滿(mǎn)肚子委屈，反過(guò)來(lái)埋怨業(yè)務(wù)部門(mén)不了解自身業(yè)務(wù)，提不出有效的人才需求，想一出是一出，逼得人力資源部按照經(jīng)驗進(jìn)行人才儲備，像是在“捕風(fēng)捉影”。周明麗舌戰群儒，黎志強卻作壁上觀(guān)。但越是這樣，周明麗就越緊張，她知道，老板的這種狀態(tài)是代表他不滿(mǎn)了……
迷失的人力資源規劃
壓力之下，周明麗也對自己的套路進(jìn)行了反思。走到這步尷尬境地，首先是業(yè)務(wù)部門(mén)對新興業(yè)務(wù)不熟悉，而這種情況下，人力資源部也沒(méi)有提供有效的支持，幫助他們篩選過(guò)濾出真實(shí)需求。說(shuō)白了，大家都有責任!
周明麗知道，業(yè)務(wù)部門(mén)那些“大老粗們”一直不重視人力資源，習慣了在人力資源管理上的隨心所欲，要人的時(shí)候就像是“打戰役”，根本沒(méi)有優(yōu)先規劃的習慣，而要他們分析人力資源數據，提煉真實(shí)需求，簡(jiǎn)直是趕鴨子上架。自己也曾經(jīng)動(dòng)過(guò)要做全集團的人力資源規劃的念頭，但考慮這項工程浩大，她一直下不了決心，但現在似乎是繞不過(guò)去了!
周明麗雖然是資深HR，也害怕和數據打交道，專(zhuān)業(yè)的事情還是由專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做吧!于是，國內在人力資源資源規劃方面頗有建樹(shù)的菲力咨詢(xún)被請進(jìn)了森龍集團。
菲力咨詢(xún)的項目經(jīng)理張欣睿向周明麗解釋道：“人力資源規劃分為‘小規劃’和‘大規劃’，前者僅僅是預測人才的缺口，然后再針對缺口制定一系列的招聘、晉升和培訓計劃，后者不僅包括前者，還涉及重新對人力資源體系進(jìn)行優(yōu)化，例如會(huì )涉及到薪酬、績(jì)效、培訓等模塊。通俗來(lái)說(shuō)，前者就好像是對機器下訂單，明確生產(chǎn)什么，而后者則是對機器進(jìn)行升級，明確如何生產(chǎn)�！边@個(gè)解釋很清楚，周明麗點(diǎn)點(diǎn)頭。張欣�？吹皆诟拍钌弦呀�(jīng)達成了一致，于是繼續影響張明麗：“森龍集團當前最需要的是‘小規劃’，如果當前的人力資源體系已經(jīng)能夠支撐彌補‘小規劃’的人才缺口，這就已經(jīng)夠了。否則，就還是需要做‘大規劃’，即對人力資源體系進(jìn)行升級，在機制層面進(jìn)行改變!”張明麗對于森龍的人力資源體系可沒(méi)有這么大的信心，而且想想人才缺口本身也不小，于是就定下了做“大規劃”的思路。
成功地影響了客戶(hù)后，張欣睿帶領(lǐng)團隊開(kāi)始了工作。他們兵分兩路：一路走的是定量路線(xiàn)，即通過(guò)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標進(jìn)行“戰略逆推”，并結合當前人員增長(cháng)歷史規律進(jìn)行趨勢外推，同時(shí)，還參考外部的行業(yè)標桿數據，以確定各專(zhuān)業(yè)細目所需的人才數量;另一路走的是定性路線(xiàn)，即通過(guò)對于戰略的梳理和業(yè)務(wù)部門(mén)的反饋，演繹出所需的關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，這也是為了對定量路線(xiàn)中可能忽略的信息進(jìn)行補充，例如，可能涉及到對一些現有未設的崗位進(jìn)行預先布局。這是菲力咨詢(xún)和張欣睿習慣的模式，他們的邏輯中，兩條路線(xiàn)的集合無(wú)疑可以挖掘出森龍集團“缺什么，缺多少”的信息。
不料，兩邊卻都傳來(lái)了讓張欣睿意外的信息。
首先是定量路線(xiàn)，項目組希望按照森龍集團確定的未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標數據“逆推”未來(lái)各專(zhuān)業(yè)需要多少人才，但經(jīng)營(yíng)目標數據本來(lái)就是一個(gè)粗放的預測，戰略部老大私下回應：“我還想把未來(lái)的經(jīng)營(yíng)目標做精準呢，但啥時(shí)宏觀(guān)調控誰(shuí)知道呀?那主業(yè)我就算不準了吧?再說(shuō)輔業(yè)，現在才進(jìn)入那些市場(chǎng)，能做到什么程度我也不知道呀!”轉向行業(yè)標桿，又發(fā)現國內的房地產(chǎn)公司都是“亂劈柴”，各玩各的多元化，根本找不到可以類(lèi)比的。這條路線(xiàn)是徹底癱瘓了!
再說(shuō)定性路線(xiàn)，森龍集團是有掛在墻上的“戰略體系”，但卻語(yǔ)焉不詳。仔細閱讀老板的講話(huà)和公司內的文件，似乎又和戰略有所沖突。例如，有的領(lǐng)導似乎傾向于相關(guān)多元化，即僅做地產(chǎn);有的領(lǐng)導卻傾向于非相干多元化，即強調擴張到其他業(yè)態(tài);而對于多元業(yè)態(tài)之間的聯(lián)動(dòng)模式，大家更是眾說(shuō)紛紜;還有的領(lǐng)導甚至倡導“回歸住宅地產(chǎn)主業(yè)”。一句話(huà)，高管層還沒(méi)有統一思路呢!
張欣睿有點(diǎn)急，但畢竟經(jīng)驗豐富，于是反其道而行之，先做人力資源體系的優(yōu)化，即從“大規劃”開(kāi)始。通過(guò)對成員企業(yè)和人力資源從業(yè)者進(jìn)行了訪(fǎng)談后，他們向周明麗提交了一份人力資源體系優(yōu)化方案，涉及到各模塊的優(yōu)化建議。張欣睿力主優(yōu)化人力資源體系才是“固本培元”，人才需求的問(wèn)題可以迎刃而解。
但看到方案后，周明麗卻并不買(mǎi)賬。她提出了兩個(gè)疑問(wèn)：第一，森龍早就嘗試過(guò)人力資源模塊優(yōu)化，但要推動(dòng)又談何容易，以績(jì)效管理為例，都知道方向，但太多的利益糾葛卻又讓這項工作一直陷在僵局里;第二，人力資源體系規劃好比吃中藥調理身體，見(jiàn)效太慢，而現在是要解決當下問(wèn)題，要的是一劑西藥!聽(tīng)著(zhù)周明麗犀利的質(zhì)疑，張欣睿的頭皮有點(diǎn)發(fā)麻……
平臺捕獲柔性需求
眼看自己“取巧”被識破，張欣睿開(kāi)始感覺(jué)到了力不從心，但又找不到辦法。想來(lái)想去，他想起了以前聽(tīng)過(guò)的一個(gè)人力資源講座，主講的Moo博士對于人力資源規劃似乎有一些新理念，當時(shí)自己做這些項目順風(fēng)順水，對于新理念還不以為然，沒(méi)想到現在自己卻這么快就掉坑里了。
很快，Moo博士受邀來(lái)到森龍，為項目提供獨立意見(jiàn)。聽(tīng)了張欣睿的介紹，他問(wèn)了三個(gè)問(wèn)題：第一，森龍集團的戰略可不可能厘清?第二，假如厘清了戰略，人才缺口可不可能預測?第三，假如預測了人才缺口，后續的補給如何能夠跟上?
張欣睿沉吟半響，他的回答更像是自言自語(yǔ)：“首先，森龍的戰略連老板都說(shuō)不清楚，更多是一種摸著(zhù)石頭過(guò)河的模式，所以他們的經(jīng)營(yíng)目標不清楚，實(shí)施路徑不清楚，應該是不可能厘清。其次，即使厘清了戰略，由于業(yè)態(tài)復雜，人才的缺口也不可能被精確預測。因為，在簡(jiǎn)單生產(chǎn)系統中，員工數量應該和業(yè)務(wù)量有強的線(xiàn)性關(guān)聯(lián)關(guān)系，但生產(chǎn)系統一旦復雜，這種關(guān)聯(lián)關(guān)系也就變得難以捉摸。即使預測出總量，也難以精確分解到每個(gè)專(zhuān)業(yè)細目，還是無(wú)法解決森龍當前的人力供需錯位問(wèn)題。最后，即使我們精確地預測到了人才缺口，補給也只能更多依靠外部招聘和一些專(zhuān)項的人才培養‘工程’，但問(wèn)題在于，人才缺口總是在變化當中，但招聘計劃和人才培養‘工程’卻不能適時(shí)而變，根本就是在‘捕風(fēng)’嘛!”
Moo博士笑著(zhù)點(diǎn)點(diǎn)頭，繼續啟發(fā)他：“你做這個(gè)項目是以傳統的人力資源規劃思路為藍本的，也就是說(shuō)，你們強調一種‘自上而下’的‘頂層設計’思路，但面對變化的需求，設計又怎么可能面面俱到?自然像是在‘捕風(fēng)’!預測不到需求，你轉向優(yōu)化人力資源體系的思路沒(méi)錯，但這種優(yōu)化不夠直接，而森龍的需求又迫在眉睫。所以，這個(gè)項目需要引入是一種新的人力資源規劃思路柔性規劃，這種模式能夠把‘人才’、‘培訓開(kāi)發(fā)工具’和‘知識’都‘云化’，以應對大集團范圍內的各種需求�！�
張欣睿聽(tīng)得有點(diǎn)云里霧里，但又覺(jué)得這理念在理，于是，在Moo博士的指導下，他和團隊開(kāi)始調轉項目的航向，而調整的思路就是“中心化”和“平臺化”。Moo博士解釋說(shuō)，“中心化”是一個(gè)相對封閉的概念，強調集中某些資源封閉運行，而“平臺化”則是一個(gè)相對開(kāi)放的概念，強調將資源聚合并在組織內開(kāi)放，方便規模分享，兩者都是為了“造云”。
第一，鎖定關(guān)鍵人才形成“專(zhuān)家發(fā)展中心”，這即是一個(gè)“智慧群落”。首先，放棄了全面預測森龍集團人才需求的想法，轉而聚焦了企業(yè)現有最為關(guān)鍵的人才，此類(lèi)人才發(fā)揮了最大的戰略作用，最具潛力，最具可塑性，同時(shí)也高度熟悉企業(yè)情境，被賦予了“專(zhuān)家”身份。從相對包容的大戰略框架出發(fā)，將這些“專(zhuān)家”分解到了若干關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域(專(zhuān)業(yè))中，并隨時(shí)為各業(yè)務(wù)部門(mén)提供顧問(wèn)支持，這可在一定程度上緩解人才短缺的問(wèn)題。某些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏人才的，則是在外部(高校、咨詢(xún)公司)聘請了外部專(zhuān)家。其次，他們開(kāi)始陸續招聘了一批潛質(zhì)人才，這些潛質(zhì)人才也放入專(zhuān)家中心，形成了若干個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的“人才池”，一方面讓潛質(zhì)人才近距離接觸專(zhuān)業(yè)標桿，通過(guò)與專(zhuān)家一同從事顧問(wèn)工作來(lái)進(jìn)行高效學(xué)習，另一方面，也可以根據業(yè)務(wù)部門(mén)的需求隨時(shí)派往空缺崗位進(jìn)行定崗。
在組織上，這些“專(zhuān)家”在各自的部門(mén)內實(shí)線(xiàn)向原有組織結構中的上級匯報，在中心里虛線(xiàn)向專(zhuān)業(yè)負責人匯報，潛質(zhì)人才則直接實(shí)線(xiàn)向專(zhuān)業(yè)負責人匯報。中心主任由周明麗兼任，培訓經(jīng)理帶領(lǐng)團隊進(jìn)行日常管理，主要起到匯總業(yè)務(wù)部門(mén)的顧問(wèn)需求，引導專(zhuān)家對潛質(zhì)人才進(jìn)行教練(coach)，跟蹤潛質(zhì)人才的發(fā)展情況，派遣潛質(zhì)人才前往需求部門(mén)等方面的作用。當然，專(zhuān)家提供服務(wù)也是會(huì )獲得薪酬激勵的。
第二，提煉組織知識形成“組織學(xué)習平臺”，這即是一個(gè)“知識立方”�！皩�(zhuān)家發(fā)展中心”中的專(zhuān)家除了為業(yè)務(wù)部門(mén)提供顧問(wèn)服務(wù)，還有一項重要任務(wù)是構建企業(yè)內的知識構架，在此基礎上，通過(guò)維基協(xié)作，提煉出“組織知識”，并為“組織知識”的片段之間建立聯(lián)系。當然，這個(gè)“知識立方”的運行過(guò)程并非僅僅由專(zhuān)家和潛質(zhì)人才完成，而是開(kāi)放式的，對內，納入了其他員工的貢獻
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