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HR要懂得打造高績(jì)效文化
追求高績(jì)效是每一個(gè)公司和管理者夢(mèng)寐以求的，然而很多公司將高績(jì)效文化的打造看成是人力資源部的事情，要求人力資源部設計一套好的績(jì)效系統，在全公司推廣�？墒聦�(shí)上常常無(wú)法成功，因為人力資源部在推行過(guò)程中會(huì )碰到許多問(wèn)題，需要厘清。
誰(shuí)是績(jì)效管理的主角?
首先要弄清楚誰(shuí)是責任人。一般的經(jīng)理人都在追求創(chuàng )造價(jià)值，我們知道，當一個(gè)人從獨立貢獻人晉升為經(jīng)理人員后，他的能力要求要從專(zhuān)業(yè)技術(shù)轉向人員管理，所以在管理學(xué)上有一個(gè)經(jīng)典的定義是：管理就是讓別人做你要做的事。因而價(jià)值的創(chuàng )造要依靠團隊的力量，而團隊的成員是需要有價(jià)值回報的。所以為了創(chuàng )造更多的價(jià)值，經(jīng)理人員要關(guān)注的另一個(gè)重點(diǎn)是價(jià)值分配，而價(jià)值的分配公平與否是與價(jià)值評估分不開(kāi)的，事實(shí)上，價(jià)值評估決定了價(jià)值分配，而價(jià)值分配又最終決定了價(jià)值創(chuàng )造，由此形成一條價(jià)值鏈。由此可見(jiàn)，績(jì)效管理是經(jīng)理人價(jià)值鏈中重要的一環(huán)，經(jīng)理人員才是績(jì)效管理的主角。
其次是明確績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別。前者似乎是為了得到一個(gè)發(fā)獎金的依據，因而似乎是人力資源部的事情，這種定位上的區別會(huì )導致績(jì)效文化的打造�；緛�(lái)說(shuō)，績(jì)效考核和績(jì)效管理是有很大不同的，詳見(jiàn)圖表。
高績(jì)效文化什么樣?
績(jì)效的打造依靠行為，所以管理績(jì)效有的時(shí)候也要管理行為，而行為的產(chǎn)生需要具備三個(gè)要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關(guān)鍵。
一個(gè)高績(jì)效的文化往往是在這三個(gè)方面都有非同凡響的表現，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個(gè)取決于每一個(gè)人的內在價(jià)值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點(diǎn)，而對高績(jì)效文化起決定性作用的也是這一點(diǎn)。
具體到績(jì)效管理的全過(guò)程，有三大流程：目標設定、跟進(jìn)輔導、績(jì)效評估。很多公司在績(jì)效管理中，過(guò)多地將重點(diǎn)放在了目標設定和績(jì)效評估上，并為此花費了大量的時(shí)間與精力來(lái)培訓經(jīng)理人員，反而對跟進(jìn)輔導關(guān)注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，對應于目標設定和績(jì)效評估，績(jì)效管理才會(huì )被提及。事實(shí)上，當我們來(lái)看一個(gè)經(jīng)理人員正常的時(shí)間分配情況時(shí)會(huì )發(fā)現，一個(gè)經(jīng)理人員用于目標設定和評估的時(shí)間大概在2天左右，而一年有200多個(gè)工作日，這兩項工作只有1%的時(shí)間，其它99%的時(shí)間在做什么呢?在做跟進(jìn)與輔導的工作，這個(gè)流程才是打造高績(jì)效文化的重點(diǎn)。而跟進(jìn)與輔導，也是一個(gè)經(jīng)理人做好日常工作的重點(diǎn)。行為的影響與改變是要靠平常的工作來(lái)體現的。
另外，結果的運用也很重要，績(jì)效評估的結果不只是用于發(fā)獎金這么簡(jiǎn)單。如果說(shuō)考核是一根指揮棒，那它的指揮作用主要體現在考核結果的運用上，好的經(jīng)理人會(huì )將績(jì)效管理作為全面管理中不可或缺的一個(gè)環(huán)節，但也不是全部，如果所有的管理都只靠績(jì)效結果來(lái)衡量，那也是過(guò)多依賴(lài)這個(gè)單一結果的行為�；緛�(lái)說(shuō)，績(jì)效結果會(huì )影響到獎金、薪酬調整、內部晉升、培訓需求、后備干部、勞動(dòng)合同、內部調動(dòng)等等。
HR別當管理保姆
在結果的運用中，經(jīng)理人的授權問(wèn)題也很重要，權責從來(lái)是對等的，人力資源部如果不將決定獎勵的權利交還給經(jīng)理人員，那只能是由HR來(lái)決定績(jì)效管理的全部。要求經(jīng)理人員承擔考核與管理的任務(wù)的同時(shí)，也要賦予他們對于員工的獎懲的權利，不能只是強調義務(wù)，而不給予權利。有一些公司，HR充當了太多的保姆角色，只要求經(jīng)理人員給員工打分，其它的都與他們無(wú)關(guān)，沒(méi)有給予他們一定的自由度，尤其是在價(jià)值分配的環(huán)節上，從而挫傷了他們的積極性。
最后，目標的設置可以完全體現一個(gè)企業(yè)文化的導向。在管理學(xué)上有一個(gè)名言：你測量什么，就得到什么。而測量什么，與你的目標設置是什么有關(guān)，目標可以是全部關(guān)于業(yè)績(jì)的，這是一個(gè)結果導向;也可以是有關(guān)能力的，這是過(guò)程管理的需要。而什么樣的能力又與企業(yè)的核心競爭力是有關(guān)的，比如生產(chǎn)制造與客戶(hù)服務(wù)的能力要求就不同。確定好需要測量的能力后，具體測量主要通過(guò)行為來(lái)界定，而當所有的人都遵從同一種行為的時(shí)候，也就是一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化形成的時(shí)候。
需要強調的是，與業(yè)績(jì)和能力相比，態(tài)度的測量則更為重要，態(tài)度取決于價(jià)值觀(guān)，企業(yè)之所以要有自己的價(jià)值觀(guān)是因為希望所有的員工都具有同樣的態(tài)度，一個(gè)好的績(jì)效系統如果管理到了態(tài)度這個(gè)層面，離高績(jì)效文化的打造也就不遠了。
在追求高績(jì)效文化的過(guò)程中，還經(jīng)常有一個(gè)問(wèn)題被問(wèn)及，即何種績(jì)效管理體系最為有效，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，一定要用動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)去看。事實(shí)上，簡(jiǎn)單的企業(yè)不要使用復雜的工具，接受一種管理工具，就要接受一種管理思想。使用何種考核工具并不重要，重要的是何種工具能幫助企業(yè)解決問(wèn)題。
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