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HR要像CEO一樣去思考
當公司要從“人治”走向制度化的過(guò)程中，作為相關(guān)制度的制定者和執行者，HR的角色必須發(fā)生根本性的轉變，成為決策者的戰略伙伴和部門(mén)的合作伙伴。
鑫利的“薪酬亂局”令每個(gè)人都充滿(mǎn)了無(wú)奈，但這是“成長(cháng)的代價(jià)”當一個(gè)公司從初創(chuàng )期的“人治”逐步走向正軌，到建立起完善的各項管理制度，總是要經(jīng)歷一個(gè)變革的過(guò)程�？梢�(jiàn)，企業(yè)在向健康的薪酬體系邁進(jìn)的過(guò)程中，制定好一個(gè)完善的方案并非難事，真正的挑戰來(lái)自于如何為健康的制度創(chuàng )造一個(gè)適宜生長(cháng)的“土壤”。那么，該如何透過(guò)這場(chǎng)亂局，將鑫利快速引入正軌呢?
尊重歷史，重塑合理有序的“薪”情
鑫利給出的薪酬水平具有很強的外部競爭力，但根據“出身”所定的薪酬忽略了至關(guān)重要的內部公平性。其實(shí)，在設計薪酬時(shí)，需要同時(shí)考慮該崗位的市場(chǎng)價(jià)值及對整個(gè)組織的貢獻度，并結合在此崗位上員工的能力與素質(zhì)，即勝任能力來(lái)確定具體的薪酬。如果僅僅考慮向所招員工提供高于其原先水平的薪酬，可能吸引了新員工，卻得罪了老員工，將“激勵”變成“激怒”，可能導致一些優(yōu)秀員工的流失。
當然，每家公司由于歷史原因，在內部薪酬管理上都會(huì )有這樣或者那樣的不公平狀況，但這可以通過(guò)結合市場(chǎng)薪酬競爭力和比對員工的績(jì)效結果進(jìn)行調整。例如，處于同樣崗位的兩名員工，如A績(jì)效平平，薪酬水平卻很高，就應降低其漲薪的幅度甚至不漲薪，同時(shí)加強對其績(jì)效的要求;若B績(jì)效很好，但薪酬水平卻較低，就應該加大其漲薪的幅度，逐步地使薪酬體系經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調整而趨向健康。
溝通無(wú)限，打造和諧團隊
鑫利要重塑健全的薪酬體系，各個(gè)層面的有效溝通至關(guān)重要：在公司層面，需要就整體薪酬文化與員工進(jìn)行溝通;在部門(mén)層面，HR需要與各部門(mén)主管進(jìn)行溝通;在員工層面，部門(mén)主管需要與員工進(jìn)行面對面的溝通。
應該說(shuō)，高層管理者的觀(guān)念和以身作則在這一過(guò)程中將起到?jīng)Q定性作用。鑫利的總經(jīng)理應集合他的高管團隊，就未來(lái)的業(yè)務(wù)目標及行動(dòng)方針進(jìn)行討論與溝通，以統一大家的思想。之后，鼓勵在不同的組織層級和部門(mén)之間建立溝通的橋梁，促使大家清晰地認識到工作中團隊合作對實(shí)現業(yè)務(wù)目標的重要性。只有這樣，才能打造出一個(gè)和諧的團隊。
HR再定位：像CEO一樣思考
如同許多企業(yè)一樣，鑫利的HR像行政人員，等著(zhù)問(wèn)題來(lái)，而不是主動(dòng)出擊。當公司要從“人治”走向制度化的過(guò)程中，作為相關(guān)制度的制定者和執行者，HR的角色必須發(fā)生根本性的轉變從操作繁瑣的事務(wù)性工作的行政部門(mén)轉變?yōu)椤皟炔款檰?wèn)”，并能夠從CEO的角度來(lái)思考企業(yè)的人力資源管理，成為決策者的戰略伙伴和部門(mén)的合作伙伴。
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