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當多疑經(jīng)理遭遇能干下屬
一個(gè)是能力出眾、管理經(jīng)驗豐富的外聘經(jīng)理人員，一個(gè)是潛力很大、好學(xué)向上且業(yè)績(jì)出色的元老級下屬，當新經(jīng)理總是猜疑自己的這個(gè)下屬有一天會(huì )接替自己的職位而變得敏感和不安時(shí)，HR該怎么辦?
接到客戶(hù)服務(wù)主管任萍的辭職申請時(shí)，田麗霞非常緊張，當她看完離職信的內容后，知道事情已經(jīng)無(wú)可挽回了。
表面來(lái)看，這是任萍與主管經(jīng)理人員的沖突造成的，但人力資源部的失察與處理不當，也是一個(gè)重要原因。
新經(jīng)理與元老的沖突
7個(gè)月前，由于公司規模擴大，客戶(hù)服務(wù)從原來(lái)依附市場(chǎng)部的一個(gè)尷尬角色中獨立成一個(gè)職能部門(mén)。但問(wèn)題出現了，公司內部沒(méi)有合適的客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理。
公司成立四年來(lái)，任萍從一個(gè)普通的銷(xiāo)售文員做起，慢慢建立了公司產(chǎn)品的客戶(hù)服務(wù)體系，客戶(hù)服務(wù)人員從原來(lái)的一個(gè)人到7個(gè)人協(xié)作完成。
“盡管任萍從忠誠度、職業(yè)素質(zhì)等方面來(lái)看，都是非常優(yōu)秀的，但管理能力、客戶(hù)服務(wù)戰略均明顯不足�！碧稃愊颊f(shuō)，“她本人也對自己的優(yōu)劣勢非常了解，所以在公司組建獨立的客戶(hù)服務(wù)部時(shí)，她就主動(dòng)與我們溝通，建議公司從外部招聘管理人員�！�
在這種情況下，公司經(jīng)由獵頭幫助，挖來(lái)了在外企擔任過(guò)客戶(hù)服務(wù)經(jīng)理的劉敏�！皯撜f(shuō)，劉敏在專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、管理經(jīng)驗與能力等各方面都是無(wú)可挑剔的，唯一讓人擔心的是，就是她與自己的助手任萍的關(guān)系讓人頭疼�！碧稃愊颊f(shuō)。
劉敏顯然有100個(gè)理由擔心：客戶(hù)服務(wù)體系是任萍組建的，自己所有的下屬都是她一手招聘、培養出來(lái)的，是公司的元老，品性隨和而在公司內部有非常良好的人際關(guān)系……
為此，原本非常融洽的客戶(hù)服務(wù)部由于劉敏的加入，各種關(guān)系好像都變得復雜了。任萍私下與田麗霞抱怨過(guò)幾次，指責劉敏有些時(shí)候好像刻意給她難堪，讓她在昔日的下屬面前下不了臺。
“我并不是沒(méi)有想到過(guò)這一層微妙的關(guān)系，劉敏對自己隨時(shí)可能丟失職位非常敏感和不安，對任萍保持相當的敏感與排斥�！碧稃愊颊f(shuō)，“這種不自信源于她對公司及任萍本人的了解相當缺乏。因為此，我與她非正式溝通過(guò)幾次，把任萍主動(dòng)辭讓經(jīng)理、個(gè)人的優(yōu)劣勢都做了詳盡的分析，試圖讓劉敏放心�！�
但不管如何，任萍個(gè)人想在客戶(hù)服務(wù)部這個(gè)職業(yè)通道上發(fā)展是肯定的，只要她一天在，對劉敏來(lái)說(shuō)都會(huì )是一種無(wú)形的威脅。田麗霞顯然也很清楚這個(gè)矛盾，她除了勸誡劉敏保持自信之外，也暗示任萍保持相應的低調，特別是盡可能避免正面沖突，即使有沖突，也給予適當的容讓。
無(wú)奈的結局
盡管田麗霞對劉敏抱著(zhù)很高的期望，以為時(shí)間及她個(gè)人的業(yè)績(jì)會(huì )改變她的緊張與敏感，但結果讓她失望了�！皠⒚羧肼�4個(gè)月來(lái)，她的工作業(yè)績(jì)公司內部都是有目共睹的，提出了很好的思路，部門(mén)管理也非常順暢，客戶(hù)服務(wù)部的整體工作效率得到了顯著(zhù)提高。這些都是任萍所做不到的�！碧稃愊颊f(shuō)，“但一直讓人放心不下的，還是她們二人的關(guān)系仍然非常冷�！�
受不了這種尷尬的任萍，首先提出了離職，劉敏想都沒(méi)想就批準了，但公司高管與人力資源部均不愿失去這樣一個(gè)老員工，況且在劉敏到職后，任萍的進(jìn)步也是非常顯著(zhù)的。為此，公司高管與劉敏、任萍均做了面對面溝通，HR也與二人分別做了溝通，鼓勵她們二人放開(kāi)心結去配合對方的工作。
但這種做法反而強化了劉敏的緊張感，“我們給了她一個(gè)錯覺(jué)，任萍對公司還是非常重要，這給了她更大的壓力�！碧稃愊颊f(shuō)，“可以說(shuō)，我們的溝通是失敗的�！�
這之后，任萍與劉敏二人的工作沖突日漸增加，年輕氣盛的任萍在多次示弱無(wú)效后，也開(kāi)始采取針尖對麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開(kāi)化。
“這一次的公開(kāi)沖突是在部門(mén)會(huì )議上，劉敏在批評任萍的工作時(shí)，任萍無(wú)法接受，認為言語(yǔ)過(guò)于尖刻，產(chǎn)生口角，激憤之下的任萍選擇了離開(kāi)會(huì )議室甩門(mén)而去的做法，讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住，認為任萍這一做法是極不負責也是對她的極不尊重�！碧稃愊颊f(shuō)。
其實(shí)，劉敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍從來(lái)就沒(méi)有想過(guò)做她的職位。田麗霞一直這樣和劉敏解釋?zhuān)珵楹问冀K無(wú)法改變她的看法而最后導致這樣無(wú)奈的結局呢?
HR幫助部門(mén)主管減輕強勢下屬帶來(lái)壓力的五個(gè)步驟
與員工面談。在獲得員工的許可下，與相關(guān)員工面對面溝通，HR要向員工保證所溝通的內容HR會(huì )給予絕對的保密，不會(huì )帶來(lái)更多的威脅或報復。籍此了解員工的真實(shí)想法與表現，如在平日的工作表現中是否給了上司不適當的壓力?是否有一些高調的行為引起了上司的猜疑等。
在本案例中，HR顯然對這種沖突的嚴重性估計不足，寄希望予時(shí)間來(lái)改變是不現實(shí)的。二人之間的沖突從劉敏一入職之始就已經(jīng)存在，指責劉敏的敏感與緊張都是沒(méi)有理由的，這對一個(gè)空降兵來(lái)說(shuō)是一種非常正常的心理陰影。HR應在新上司入職之初與任萍做一個(gè)徹底的溝通，提醒作為一個(gè)元老型的員工，在與新上司合作過(guò)程中，應注意哪些問(wèn)題，采取哪些低調的避免刺激上司的行為等。
與部門(mén)經(jīng)理面談。與部門(mén)經(jīng)理一對一面談，指出她的行為已經(jīng)成為一個(gè) “壓力加載器”，幫助部門(mén)經(jīng)理評估一下怎樣處理員工帶來(lái)的壓力。她認為自己對員工所做出的行為是一種很強的自我保護意識嗎?承認有一些分裂性行為嗎?了解她是否處于工作或家庭壓力之下，從而影響了她的工作或管理績(jì)效及行為表現。
如果經(jīng)理人員一直都很敏感，肯定有壓力因素。HR可提供外部協(xié)助，分析經(jīng)理人員的優(yōu)勢哪些是任萍無(wú)法取代的、為什么當初沒(méi)有晉升任萍而堅持外聘、公司內部對經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jì)反饋等。通過(guò)這些分析，減輕經(jīng)理人員對員工可能接替她的職位的不必要的擔憂(yōu)與緊張。
堅持提醒她注意這種行為。即使經(jīng)理人員否認自己存在敏感行為，HR都要適時(shí)提醒她這種行為都是不專(zhuān)業(yè)、不能夠接受的，逐步引導她向規范性行為發(fā)展。在本案例中，HR雖然做到了一些，但遠遠不足，敏感是女人的天性，劉敏面對的壓力非常大，這需要HR采取經(jīng)常性的外部協(xié)助減輕她的這種壓力。
舉行聯(lián)席會(huì )議。由HR主持，將沖突雙方召集到一起開(kāi)會(huì )。讓雙方都講述一下自己的故事與心理歷程，采取公開(kāi)的方式來(lái)處理沖突。如果協(xié)調理解可以達到目的，就讓雙方繼續合作。然后建立一個(gè)跟進(jìn)機制，每周或每隔10天了解沖突各方是怎樣做的。同時(shí)，如果需要，讓雙方都知道任一方都可以要求HR給出特定時(shí)間與他們單獨面談。
如果沖突各方不能達成一致，則需要考慮將員工調職，直到經(jīng)理人員的位置穩固下來(lái)。如果經(jīng)理人員的工作業(yè)績(jì)并不突出，可考慮盡快將她從管理崗位上調走。因為，在員工眼里，容忍這種不正常的行為會(huì )破壞員工對HR與高管層的信度。而如果經(jīng)理人員非常勝任，則需要勸導員工將其輪調到其他部門(mén)任職。
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