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記�。篐R不是員工代表
于薇一直都試圖站在員工利益的層面，通過(guò)與高層的博奕。她忽視了二個(gè)最為基本的問(wèn)題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。
在本案例中，于薇一直都在努力爭取，試圖站在員工利益的層面，通過(guò)與高層的博奕，達到最大限度維護員工利益、減緩員工與組織沖突的目的。這一做法是值得商榷的。她忽視了二個(gè)最為基本的問(wèn)題，一是制度的權威性，二是人力資源管理者的責任。
首先，該公司既然確定的是“按績(jì)效付酬的薪酬制度”，如果這制度被企業(yè)實(shí)踐證明是行之有效的薪酬制度，就沒(méi)有任何需要更改的理由，即使存在某些問(wèn)題，也只能在下一年度做出調整，這是一個(gè)基本的底線(xiàn)。否則，公司的績(jì)效制度和薪酬制度就失去了權威性，進(jìn)而公司激勵績(jì)效和回報績(jì)效的機制將受到破壞。制度是不能妥協(xié)，也不能討價(jià)還價(jià)。否則，再合理的制度也會(huì )變成一紙空文而且將貽害無(wú)窮。該公司作出 “嚴格按照去年底制定的績(jì)效標準支付年終獎” 的決定，無(wú)疑是理智的決斷。
針對這一制度出現的反對者，案例認為是 “對按績(jì)效付酬的薪酬制度而言無(wú)疑是一大挑戰”，實(shí)質(zhì)上是對公司制度的挑釁，作為公司層面必須在不妥協(xié)的前提下，予以堅定地處理。在這一場(chǎng)博弈過(guò)場(chǎng)中，捍衛制度的權威是問(wèn)題的關(guān)鍵。公司制度的最大誠信，不是因為其可以妥協(xié)，而在于其權威性和延續性。
其次，人力資源部及部門(mén)負責人不能僅僅只是員工利益的代言人，不能以要求企業(yè)改變公司基本的人力資源制度為代價(jià)，來(lái)減少或消除自身職責所要求的壓力、苦惱和麻煩;不能在沒(méi)有確切數據證明的前提下，隨意地說(shuō)明不增加獎金補貼，可能出現的員工流失;更不能以少數個(gè)案，來(lái)說(shuō)明整體的人力資源狀況可能出現的流失情況。反之，于薇在說(shuō)服公司高層時(shí)，為什么沒(méi)有拿出數據，來(lái)說(shuō)明公司如果不改變制度，可能造成人力資源的流失情況。這也是于薇溝通能力的缺失的表現。
當公司的基本薪酬戰略已定的情況下，人力資源部的責任是執行，是守護，是信仰，而不是質(zhì)疑，更不能單純成為少數人的利益代言人。
在本案例中，于薇顯然對公司業(yè)務(wù)了解并不深入，她更關(guān)心的，是HR面臨的壓力，是關(guān)鍵員工與公司的沖突。而沒(méi)有站在戰略的高度去審視員工利益與公司利益出現沖突時(shí)自己所應該做的事情。比如，在公司銷(xiāo)售額不佳的時(shí)候，收集員工的心態(tài)，了解和分析同行業(yè)員工的薪酬及年終獎可能的分配狀態(tài)等。在這個(gè)基礎上，與高層的博奕才會(huì )變得更為有力，與員工溝通也會(huì )更為自信。而不會(huì )是目前的進(jìn)退失據，從而陷入維持制度嚴肅性與維護員工利益的兩難。
公司沒(méi)有完成2003年的績(jì)效目標，不能僅僅由個(gè)別員工承擔利益上的損失，從本案例看，受影響最大的是關(guān)鍵員工、基層員工和骨干員工，他們成為名副其實(shí)的弱者。針對目前的困境，建議于薇可采取下述措施：
首先， 建議公司總裁、中高層管理者及主要部門(mén)責任人應該集體降薪或減少當年績(jì)效獎金，以顯示公司領(lǐng)導與企業(yè)共命運的決心和境界。
其次，在此基礎上，由總裁出面，發(fā)出《致全體員工的一封信》，說(shuō)明公司面臨的困難，主動(dòng)地承擔責任，申明公司的態(tài)度，以更透明的溝通方式，與員工就獎金問(wèn)題達成共識。
第三，建議人力資源部門(mén)舉行關(guān)鍵員工和有離職傾向的員工的座談會(huì )，有針對性?xún)A聽(tīng)員工的意見(jiàn)，在溝通中消除矛盾。
第四，建議通過(guò)有獎?wù)魑�、辯論會(huì )等形式，發(fā)動(dòng)員工就薪酬問(wèn)題、公司發(fā)展問(wèn)題進(jìn)行討論，進(jìn)一步使溝通公開(kāi)化、有效化和正向化。
至于對那些有強烈離職意向的員工，由人力資源部做個(gè)案處理，在這方面人力資源部已經(jīng)作的不錯了。
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