- 相關(guān)推薦
6月24日人力資源管理案例與解析
案例1、360度考核，考核權重怎么分配更有效?
某建筑設計公司M，人力資源部制定了360度績(jì)效考核方案。其中，員工考核由直接上級，主管領(lǐng)導，同事和下屬來(lái)評價(jià)，評價(jià)權重為30%、40%、10%、20%(主管領(lǐng)導是分管副總，直接上級是部門(mén)經(jīng)理)�？己朔桨冈囘\行后，人力資源部收到很多員工投訴，反映考核不能夠反應客觀(guān)情況。請結合本案例分析，360考核評估，評價(jià)人權重怎么分配更有效?
知識點(diǎn)：360度考核，是績(jì)效考核的一種常用方式。360度反饋評價(jià)不是由上級對下級的評價(jià)，而是由與被評價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評價(jià)者的上級、同事、下屬和客戶(hù)等，分別對被評價(jià)者進(jìn)行評價(jià)。被評價(jià)者自己也對自己進(jìn)行評價(jià)。360度考核，考核的客觀(guān)性會(huì )加強，考核內容定性為主。360度考核，要明確被考核者的考核的內容，以及考核評價(jià)者。
案例解析： 本案例中，M公司的績(jì)效考核采用了360考核，考核方案試運行后，很多員工投訴，反映考核不能夠反應客觀(guān)情況，說(shuō)明考核的評價(jià)權重設置不合理，應考慮評價(jià)者的權重的分配合理性�？己藱嘀氐姆峙渲饕罁�1、考核者根據對員工工作熟悉的程度進(jìn)行評價(jià)。2、考核者的工作直接影響相關(guān)人員的工作。這兩種情況下，考核的權重最高。具體而言，員工的工作應該由直接上級進(jìn)行評價(jià)，其次是分管領(lǐng)導，再就是工作配合中的同事，最后是工作的指導對象下屬。其中，主管領(lǐng)導更多的績(jì)效評價(jià)作用是評價(jià)部門(mén)的整體工作。具體權重，直接上級40%，主管領(lǐng)導30%，同事20%，下屬10%。
案例2：新員工培訓，通用性的課程怎么設置?
M公司是一家服務(wù)器銷(xiāo)售型公司，公司一般喜歡招熟手。但是最近，隨著(zhù)規模的擴大，公司人才梯隊建設的需要，公司逐步吸納了部分應屆生。部分新進(jìn)人員不了解公司的規章制度，連考勤要求也不清楚。新近銷(xiāo)售人員不了解公司的銷(xiāo)售目標，銷(xiāo)售激勵政策。有些職能部門(mén)的員工，連公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)都不清楚。經(jīng)過(guò)公司內部討論，人力資源部應開(kāi)展新員工培訓工作。其中通用類(lèi)課程，由人力資源部設置。專(zhuān)業(yè)類(lèi)課程，由其他相關(guān)部門(mén)負責。結合本案例分析，新員工培訓，通用性的課程怎么設置?
知識點(diǎn)：新員工培訓，公司組織新員工參加培訓，主要是介紹公司的發(fā)展歷程、組織結構、管理團隊，產(chǎn)品、市場(chǎng)、合作客戶(hù)、企業(yè)文化。此外，需要對新員工進(jìn)行通用人事、行政、財務(wù)的規章制度的培訓。讓新員工了解和學(xué)習應知應會(huì )的知識，更快、更好的融入到公司，認同自己的工作，公司的企業(yè)文化，認同服務(wù)的部門(mén)。新員工培訓的課程主要包括兩個(gè)方面，一是通用型課程，主要為“應知應會(huì )”的內容;一是專(zhuān)業(yè)型課程，主要針對特定部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識。前者由人力資源整體負責，后者由特定部門(mén)開(kāi)展。
案例解析：本案例中，由于公司的新進(jìn)人員直接上崗，導致員工對公司的認識不足，很難融入到公司里面。新員工入職后應該組織新員工培訓，幫助新員工適應公司的工作環(huán)境。培訓的通用類(lèi)課程，主要包括：1公司介紹，包括公司的發(fā)展歷程、組織結構、管理團隊，企業(yè)文化等。2、產(chǎn)品介紹，包括產(chǎn)品功能、市場(chǎng)、合作客戶(hù)等。3、管理規章制度，主要進(jìn)行規章制度宣導。比如：考勤管理制度，公司福利，財務(wù)報銷(xiāo)制度等。4、職業(yè)化的專(zhuān)題。比如：有效溝通、客戶(hù)關(guān)系管理、目標管理、時(shí)間管理等專(zhuān)題。通過(guò)讓新員工了解應知應會(huì )的知識，公司提倡的工作要求。降低試用期員工的流失率，更快的勝任本職工作，提高試用期員工對公司的認同度。這樣，不僅規范了員工的入職管理，可以讓員工融入到團隊，也可以提高試用期的工作效率。
案例3：歲末年初，如何做好人員招聘計劃?
2010年初，M公司成立人力資源部。在人員招聘上，用人部門(mén)隨時(shí)提出人員需求，分管領(lǐng)導審批，人力資源部組織招聘。2010年底公司財務(wù)部提出公司人工成本占據比例過(guò)大，公司不應該隨意擴大人員規模。公司組織管理層會(huì )議，討論決定2011年的人員招聘，按照公司的招聘計劃來(lái)執行。人力資源部在2011年初完成人員招聘計劃的收集。請結合本案例分析，歲末年初，如何做好人員招聘計劃?
知識點(diǎn)：招聘計劃，是指公司在人員成本下，按照人員編制計劃，確定的人員需求計劃。招聘計劃的制定，可以明確招聘的整體需求，各部門(mén)人員組成，并且能對整體人員配置，素質(zhì)結構，人才梯隊建設等進(jìn)行綜合的分析和評價(jià)。為了保證招聘工作的計劃性，公司通常在歲末年初進(jìn)行人員需求計劃的制定。
案例解析：做好人員招聘計劃主要工作包括：1、人力資源部和財務(wù)部確認2011年的人工成本，確定初步的整體人員規模。2、人力資源部收集用人部門(mén)的人員需求計劃。3、在整體人工成本，人員編制計劃下，人力資源部與用人部門(mén)溝通確認人員的新增需求。4、結合公司發(fā)展的規劃，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新項目的需求，整合最終的人員需求計劃，形成年度的人員招聘計劃。另外，人力資源部在做招聘計劃的時(shí)候，要考慮公司人員異動(dòng)(晉升、調崗、離職等)因素的影響。此外，招聘計劃的人員需求確定后，需要進(jìn)行招聘工作計劃的分解，確定人員招聘的渠道，包括內部推薦，外部招聘，獵頭，校園招聘等方式。
案例4：?jiǎn)T工孕產(chǎn)期間發(fā)最低工資標準，合法嗎?
張某一家服務(wù)行業(yè)M公司的大堂經(jīng)理，勞動(dòng)合同約定月薪為5000元，加上各種獎勵，我每個(gè)月實(shí)際可以拿到6000元。2012年由于張某懷孕生子，孕期和產(chǎn)期都依法休假。休假期間，酒店只發(fā)給張某1500元工資，高于深圳2012年的最低工資標準。請結合本案例分析，M公司的做法對嗎?張某的工資如何發(fā)放呢?
知識點(diǎn)：工資是用人單位依照勞動(dòng)合同的規定，以各種形式支付給勞動(dòng)者的報酬。它一般包括計時(shí)工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、延長(cháng)工作時(shí)間的工資以及特殊情況下支付的工資。
案例解析：本案例中，M公司的做法是違法的。張某在孕期和產(chǎn)期的工資，應按張某前12個(gè)月的月實(shí)際工資平均額度予以發(fā)給，起碼不應低于合同約定的月工資5000元。根據《女職工勞動(dòng)保護法》第4條的規定，用人單位不得在女職工懷孕期、產(chǎn)期、哺乳期降低其基本工資或者解除合同。另外，根據《企業(yè)職工帶薪休假實(shí)施辦法》第11條規定，帶薪休假的日工資是這樣計算的：計算未休年休假工資報酬的日工資收入按照職工本人的月工資除以月計薪天數(21.75天)進(jìn)行折算。這里的“月工資”是指職工在用人單位支付其未休年休假工資報酬前12個(gè)月工資(不含加班工資)后的月平均工資。職工在年休假期間享受與正常工作期間相同的工資收入。
【6月24日人力資源管理案例與解析】相關(guān)文章：
人力資源管理師考試案例作答大揭秘07-10
人力資源管理師案例試用期工資發(fā)放07-10
班級管理經(jīng)典案例范文09-17
上海人力資源管理師考試案例作答大揭秘07-09
小學(xué)班級管理案例分析05-07
管理溝通案例分析作業(yè)08-11
管理學(xué)經(jīng)典案例分析07-21