《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

　　篇一：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

　　創(chuàng )造高收益的阿米巴模式

　　本月所閱讀的書(shū)為三矢裕的《創(chuàng )造高收益的阿米巴模式》，本書(shū)中通過(guò)對京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標：

　　1、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)：書(shū)中指出阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠(chǎng)推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。

　　2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實(shí)現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無(wú)法將員工的貢獻進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識的.培養。我廠(chǎng)目前包裝車(chē)間、動(dòng)力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩定，導致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jì)進(jìn)行公布，通過(guò)一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標意識。

　　3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線(xiàn)的數字反饋給現場(chǎng)，讓現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據數據(業(yè)績(jì))作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數據反饋給現場(chǎng)并追究現場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責任，會(huì )嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數據反饋給生產(chǎn)現場(chǎng)的機制。結合我廠(chǎng)目前現狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數據，及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)中的問(wèn)題，從而進(jìn)行改善。

　　4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標，即要求從廠(chǎng)內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠(chǎng)目前從領(lǐng)導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系。

　　5、培養領(lǐng)導人：“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標，持續資助成長(cháng)的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單 位的經(jīng)營(yíng)權下放給阿米巴領(lǐng)導，從而培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權也是一種精神激勵的方式。結合我廠(chǎng)現狀，目前只有包裝車(chē)間班組長(cháng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經(jīng)營(yíng)權等。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續改善，使得公司的收益最大化。

　　篇二：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

　　稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。

　　稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的'領(lǐng)導，放權讓他們管理呢?”

　　這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、對比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。

　　篇三：《阿米巴經(jīng)營(yíng)》讀書(shū)筆記

　　在沒(méi)有讀這本書(shū)之前，一直認為《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是一本講柔性組織變革的書(shū)，一本講大公司如何進(jìn)行精細化運作的書(shū)，但是讀完這本書(shū)后，事實(shí)遠非我想的那樣簡(jiǎn)單。

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)的確是一種通過(guò)小集體的獨立核算實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無(wú)法真正實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)。

　　其實(shí)在第一遍讀這本書(shū)的時(shí)候，我心中一直有一個(gè)疑問(wèn)，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書(shū)中說(shuō)的那樣一心一意地為公司的目標而奮斗嗎?

　　但讀第二遍的時(shí)候，我開(kāi)始漸漸發(fā)現自己忽略了阿米巴經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)核心——它的哲學(xué)基礎：“作為人，何謂正確?雖然作者在文章的一開(kāi)始就強調了阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)基礎的重要性。

　　因為這種哲學(xué)基礎是調整阿米巴經(jīng)營(yíng)中遇到各種問(wèn)題的最高指導原則，因為企業(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

　　而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題，往往都是由于人引起的，最終問(wèn)題的`解決也是靠人。而解決人的問(wèn)題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認為“率領(lǐng)一個(gè)集團，歸根到底，只能依靠人心�！�

　　稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過(guò)程中，確立了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法，基礎就是堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng )建京瓷公司開(kāi)始，就感覺(jué)到，為了企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。

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