阿米巴心得體會(huì )
我們有一些啟發(fā)后，馬上將其記錄下來(lái)，這樣可以記錄我們的思想活動(dòng)。那么心得體會(huì )怎么寫(xiě)才能感染讀者呢？下面是小編整理的阿米巴心得體會(huì )，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
阿米巴心得體會(huì )1
剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語(yǔ)的時(shí)候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。但是通過(guò)翻閱書(shū)籍和網(wǎng)絡(luò )資料，才初步了解，阿米巴是一個(gè)組織，一個(gè)能算出盈利結果的組織。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是通過(guò)獨立核算，按照公司的既定目標或任務(wù)，通過(guò)讓每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體員工的智慧和努力來(lái)完成目標，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。那采取哪些措施來(lái)實(shí)現“銷(xiāo)售最大化和經(jīng)營(yíng)費用最小化”阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標呢，通俗點(diǎn)說(shuō)就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標是每個(gè)企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)的'模式在的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)、應對市場(chǎng)變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷(xiāo)售企業(yè)的財務(wù)工作者，現結合公司實(shí)際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營(yíng)的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動(dòng)力，每個(gè)加油站都是一個(gè)核算主體，自負盈虧，通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專(zhuān)項激勵如總經(jīng)理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營(yíng)銷(xiāo)獎勵等等，來(lái)充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調動(dòng)工作的積極性，達到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執行到位問(wèn)題。思想決定行為，行為形成習慣，習慣就會(huì )改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不著(zhù)急要，我先拖著(zhù)再說(shuō)，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風(fēng)格，這其實(shí)是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習慣，把等待被動(dòng)的心態(tài)轉變?yōu)橹鲃?dòng)的心態(tài)，面對任何工作時(shí)把執行變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)。養成積極主動(dòng)的習慣。積極主動(dòng)尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著(zhù)等待別人來(lái)告訴自己答案或解決方法。有行動(dòng)就會(huì )有措施，有了措施，就會(huì )改變現狀，呈現不一樣的結果。
統計口徑問(wèn)題。平常我們統計經(jīng)營(yíng)成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營(yíng)數據反映的是過(guò)去式的，沒(méi)有反映當天情況。當然了現在我們現在也每周在根據銷(xiāo)量情況，反映累計指標的進(jìn)度情況。同時(shí)按照精益零售、精細算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時(shí)時(shí)反映加油站的盈利能力。
阿米巴心得體會(huì )2
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不同，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大部分篇幅說(shuō)的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書(shū)中獲得比較好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分形成集體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，通過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)行獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、形成互補，進(jìn)而形成公司整體的強大競爭力�？梢哉f(shuō)，是一種非常優(yōu)秀、非常精干的組織形式。
書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)間核算制，這些內容對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是非常具有參考價(jià)值的內容。然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的`精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求非常高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照現在的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應該是屬于“企業(yè)文化”層面的內容了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。
最后，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，內容實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
阿米巴心得體會(huì )3
今天，我們班的“阿米巴”獲得了優(yōu)秀小組的光榮稱(chēng)號，這不僅是自己的成績(jì)，更是同學(xué)的心聲。
我們班有十幾個(gè)小組在班級中取得了優(yōu)秀的成績(jì)，我也在這一學(xué)年里，學(xué)習了更好的知識。在這學(xué)期的班級中，我的成績(jì)名列前茅，并在本學(xué)期獲得了“班級優(yōu)秀班干”的光榮稱(chēng)號，這也是我班同學(xué)的努力所得。在這次學(xué)校組織的各項活動(dòng)中，我都積極參與。同時(shí)，也讓我有機會(huì )接觸更多的社會(huì )，讓我得到更多的鍛煉。
我們班的.“阿米巴”獲得了�！皟�(yōu)秀班干”的光榮稱(chēng)號，同學(xué)們對這份榮譽(yù)的渴望，使我們班更加團結、奮進(jìn)。這也使得我班更富有活力、更加努力。這次，我們班同學(xué)在班級中獲得了“優(yōu)秀班級”的光榮稱(chēng)號，這也是我們班同學(xué)的努力所得。
我也是一個(gè)不錯的集體，在這一學(xué)年里，我也學(xué)會(huì )了許多。
阿米巴心得體會(huì )4
田老師為我們講起阿米巴經(jīng)營(yíng)理論的由來(lái)：“稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營(yíng)意識。對于日航的內部管理問(wèn)題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問(wèn)時(shí)都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒(méi)有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導入日航之后，一定會(huì )更加優(yōu)秀”田老師說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的勝利就是屬于勇于創(chuàng )新的企業(yè)的。
田和喜田老師說(shuō)：企業(yè)的管理問(wèn)題只是現象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問(wèn)題實(shí)現簡(jiǎn)單徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱(chēng)為阿米巴經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”來(lái)命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。答：“敬天愛(ài)人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的'人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說(shuō)：“敬天愛(ài)人：敬畏上天，關(guān)愛(ài)眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優(yōu)美、動(dòng)聽(tīng)，觸動(dòng)人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛(ài)人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學(xué)習這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)內部建立一種牢固的依賴(lài)關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特別重要。這也是我們集團一直以來(lái)強調的一點(diǎn)，也是我們傳統儒學(xué)的孔孟之道。
阿米巴心得體會(huì )5
學(xué)習《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》之后，談寫(xiě)心得，一是傳承經(jīng)營(yíng)理念，二是沉淀管理智慧�？偨Y五點(diǎn)，一是講原點(diǎn)：產(chǎn)品給更多的人帶來(lái)利益和喜悅。 二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一；靜之思之動(dòng)之省之，吾日三省吾身。 三是講原則：制度流程（公正、公開(kāi)、透明） 。四是講準則：經(jīng)營(yíng)管理四大抓手：計劃管理、數據分析、目標績(jì)效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(cháng)，長(cháng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng )造了神話(huà)一般的業(yè)績(jì)——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展；20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(cháng)，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì )計學(xué)，被稱(chēng)為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：
1、實(shí)現全員參與的'經(jīng)營(yíng)；
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培養領(lǐng)導人；阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴心得體會(huì )6
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書(shū)為我們詳細論述了一種基于實(shí)踐性的經(jīng)營(yíng)管理手法，闡明了全球化背景下傳統企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導者、部門(mén)負責人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營(yíng)，命名起源于一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)。所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把組織劃分成一個(gè)小小的團體，各自獨立核算，同時(shí)在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)意識的領(lǐng)導人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現全員參與型經(jīng)營(yíng)。它是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)京瓷公司的實(shí)踐中創(chuàng )建的，以京瓷公司為載體，以每個(gè)員工為主體參與，用哲學(xué)的方法，細分化的組織構建，單位時(shí)間核算以及激情的團隊打造的方式來(lái)實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)的成功。
以人心匯聚為導向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營(yíng)主要有三個(gè)目的：確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)核算制度、培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。運用公開(kāi)透明的單位時(shí)間核算方式，公布經(jīng)營(yíng)狀況，提高員工的參與感；通過(guò)組織細分、信息共有促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者責任意識的萌發(fā)，使其實(shí)現從被動(dòng)到主動(dòng)的立場(chǎng)轉變；營(yíng)造全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場(chǎng)上，為自己的阿米巴，履職盡責，為整個(gè)公司做貢獻，找到工作樂(lè )趣和人生價(jià)值。
以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎，達到個(gè)體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)把組織細分為可以獨立核算的小單位，并在實(shí)踐發(fā)展中不斷調整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài)；其次，以哲學(xué)為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門(mén)間利害對立的問(wèn)題。
以扁平化組織為載體，實(shí)現內部與外部的有效聯(lián)動(dòng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)打破傳統的經(jīng)營(yíng)管理思維組織架構，突破層級局限，將決策權下放于基層人員，充分授權于和市場(chǎng)接觸的基層人員，把組織結構結構調整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結構，形成真正的內部和外部的市場(chǎng)鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應市場(chǎng)變化。其中對于阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織來(lái)說(shuō)，最重要的要素是讓各組織中的每個(gè)人都必須深刻認識自己的任務(wù)和責任，并具備無(wú)論如何也要履行責任、完成任務(wù)的強烈的使命感。
以開(kāi)源節流為原則，提升時(shí)間效率及核算效益。以“銷(xiāo)量最大化、費用最小化”單位時(shí)間核算制度為基礎，運用“智慧”創(chuàng )造性地工作，提高工作的附加價(jià)值；以鉆研創(chuàng )新、想盡一切辦法，在增加銷(xiāo)售的同時(shí)削減費用，運用單位時(shí)間核算制度，來(lái)強化時(shí)間意識，提高工作效率，激發(fā)員工的`創(chuàng )造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，讓全體員工能夠正確了解各部門(mén)和全公司的經(jīng)營(yíng)狀況，從而提高員工參與經(jīng)營(yíng)的意識。
以企業(yè)整體為落腳點(diǎn)，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)就是要通過(guò)各個(gè)阿米巴的勤奮努力，提高自身的經(jīng)營(yíng)效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設定目標、月度為單位進(jìn)行核算管理的方式來(lái)激發(fā)員工的積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意識，促進(jìn)阿米巴長(cháng)作為經(jīng)驗者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿(mǎn)的熱情、強烈的使命感、追求事業(yè)的持續性、自身的創(chuàng )造性，樹(shù)立目標，全力以赴，把每個(gè)阿米巴做大做強，從而促進(jìn)公司整體發(fā)展。
通過(guò)閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，讓我明白，每個(gè)人都是團隊不可分割的部分，以及個(gè)人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)方式或管理方式，是一種充分調動(dòng)員工積極主動(dòng)性的經(jīng)營(yíng)模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，就可以促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現。新時(shí)代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，員工的意識也需要不斷的轉變，成為一個(gè)具有創(chuàng )新性的阿米巴，不再只是完成重復性、機械化的工作，而是應該從我為公司工作向我為自己工作的思想進(jìn)行轉變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項工作，創(chuàng )造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷(xiāo)量，從而促進(jìn)公司發(fā)展。
阿米巴心得體會(huì )7
20xx年12月1日，為推行“經(jīng)營(yíng)管理模式優(yōu)化”盡快順利實(shí)施，公司特邀請盧萬(wàn)通老師對所有職能部門(mén)人員和車(chē)間班組及以上人員就有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理模式進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)、精練的培訓。下面就我個(gè)人學(xué)習談一點(diǎn)心得體會(huì )：
此次培訓課程，盧萬(wàn)通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營(yíng)的方法這2個(gè)方面進(jìn)行了詳細闡述。盧老師認為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”？“阿米巴”又稱(chēng)變形蟲(chóng)，是一種單細胞動(dòng)物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫將這一現象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。簡(jiǎn)要的來(lái)說(shuō)，阿米巴是指在企業(yè)內部實(shí)行“市場(chǎng)經(jīng)濟”，也就是各部門(mén)間實(shí)行買(mǎi)賣(mài)合作，是市場(chǎng)經(jīng)濟下一種本質(zhì)的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。從另一個(gè)角度來(lái)看，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本就是通過(guò)把較大規模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來(lái)的發(fā)展方向。但是，任何一個(gè)管理模式的成功進(jìn)入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會(huì )成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會(huì )有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營(yíng)環(huán)平行級間的相互監督關(guān)系。盧老師認為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時(shí)間久了會(huì )松動(dòng)，所以往往要“反復抓，抓反復”。但“阿米巴”體現的卻是平行級間的相互監督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類(lèi)似于“反絲”，越轉動(dòng)卻會(huì )越緊。
業(yè)界普遍認為，阿米巴經(jīng)營(yíng)法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)會(huì )計和“阿米巴體制”。從我個(gè)人的理解來(lái)看，所謂經(jīng)營(yíng)理念就是要求我們每一個(gè)員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營(yíng)，收入與經(jīng)營(yíng)利潤掛鉤。經(jīng)營(yíng)會(huì )計就是每一個(gè)部門(mén)或車(chē)間的崗位間內部實(shí)施買(mǎi)賣(mài)機制，進(jìn)行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個(gè)整體劃分為若干個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元，以經(jīng)營(yíng)計劃為基礎，將經(jīng)營(yíng)權下放從而實(shí)現相對獨立核算。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間均實(shí)行市場(chǎng)化運作，但如果每個(gè)部門(mén)或崗位想實(shí)現獨立核算，財務(wù)和管理會(huì )計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來(lái)應該考慮的問(wèn)題。
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)方法如何落地？盧老師將阿米巴經(jīng)營(yíng)方法簡(jiǎn)單歸結為“9定2表”，并詳細解釋了“附加價(jià)值”的概念以及如何對各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)進(jìn)行定價(jià)，最后以《采購與銷(xiāo)售表》和《SST商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營(yíng)標準作為訓練的依據。從阿米巴的經(jīng)營(yíng)角度來(lái)理解，附加價(jià)值就是我們常說(shuō)的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì )計實(shí)質(zhì)上是將管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計合二為一，不論是成本和費用都統稱(chēng)為費用，將會(huì )計工作簡(jiǎn)化便于實(shí)現相對的獨立核算。而所謂定價(jià)就是一個(gè)崗位賣(mài)給另一個(gè)崗位的產(chǎn)品單價(jià)，因為定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，各個(gè)環(huán)節如何定價(jià)是阿米巴順利運轉的基礎。同樣，定價(jià)也是需要有成熟的操作步驟來(lái)推進(jìn)的，一方面將鮮活的外部市場(chǎng)引入制造市場(chǎng)，另一方面需要采取銷(xiāo)售額或利潤倒推的定價(jià)方法。而阿米巴作為獨立的經(jīng)營(yíng)組織，自行設定的主要指標應該是產(chǎn)值和附加價(jià)值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實(shí)現不了任何價(jià)值，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)更多體現的是如何增加產(chǎn)成品的附加價(jià)值，即“開(kāi)源”為主，“節流”為輔。
那如何界定每一個(gè)崗位的附加價(jià)值多少呢？盧老師將附加價(jià)值的創(chuàng )造點(diǎn)歸結為三類(lèi)，分別是科技含量、勞動(dòng)強度和污染程度是否與附加價(jià)值成正比，所以附加價(jià)值就應當與工資多少成正比。接下來(lái)就涉及到附加價(jià)值如何計算的問(wèn)題，要想搞明白這個(gè)問(wèn)題，首先要弄清楚附加價(jià)值的.構成，簡(jiǎn)單的說(shuō)附加價(jià)值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個(gè)崗位的所有崗位職責的價(jià)值總和。而間接利潤是指為其它部門(mén)提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門(mén)多創(chuàng )造的利潤�？赡艽蟛糠秩硕颊J為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責定價(jià)。其中生產(chǎn)系統可以根據產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數據為來(lái)源進(jìn)行定價(jià)，職能部門(mén)例如財務(wù)則可以根據每一項賬務(wù)的處理進(jìn)度或報表編制的提交時(shí)間、準確度等信息來(lái)給具體的工作內容定價(jià)。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以為簡(jiǎn)化流程和便于操作一般采取虛擬計算法來(lái)進(jìn)行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營(yíng)法則所有“開(kāi)源節流”產(chǎn)生的結果就是利潤。換句話(huà)說(shuō)，個(gè)人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個(gè)崗位的工作職責創(chuàng )造出更多的附加價(jià)值，你的收入才會(huì )隨著(zhù)企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來(lái)說(shuō)，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷(xiāo)售表》和《SST商務(wù)合同表》。通過(guò)訓練加考核的模式來(lái)確立每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間市場(chǎng)化運作的基礎，也是為優(yōu)化市場(chǎng)競爭環(huán)境進(jìn)行約束，包括人的行為約束和價(jià)格約束。但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的順利推行也需要有一個(gè)前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰略方向，管理體系運轉通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營(yíng)法則對于員工是沒(méi)有實(shí)際經(jīng)濟利益影響的，每一個(gè)組織單元并不會(huì )根據阿米巴的經(jīng)營(yíng)結果分錢(qián)，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長(cháng)遠角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結出勝利果實(shí)還需要結合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個(gè)因素綜合考慮，進(jìn)行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實(shí)現了分則、分權、分利的經(jīng)營(yíng)目標。
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20xx年xx月xx日，公司組織了一場(chǎng)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的課程，邀請到行內牛叉的講師（田老師），老師為我們講解阿米巴蟲(chóng)其實(shí)是身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。田和喜田老師為我們講解了阿米巴經(jīng)營(yíng)名稱(chēng)的由來(lái)，形象而生動(dòng)的比喻讓我們立馬進(jìn)入一個(gè)學(xué)習狀態(tài)。
田老師在課程上反復強調，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì )計學(xué)），是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，讓各個(gè)環(huán)節的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng )造出效益才是目標。這里提到的“市場(chǎng)”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節的阿米巴組織，總之，要賣(mài)出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀(guān)點(diǎn)：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì )弄巧成拙。田老師說(shuō)這件事的時(shí)候語(yǔ)調明顯提高一些。
要借鑒阿米巴模式，集團需要做很多項準備。首要條件是自上而下的.觀(guān)念轉變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識并滲透于工作的每個(gè)細節：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng)；為確保盈利，策劃和總結工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著(zhù)共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調動(dòng)起員工的內動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。這也是集團沿用阿米巴經(jīng)營(yíng)的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng )到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長(cháng)久獲益。
聽(tīng)完田老師的講話(huà)，我得到一個(gè)終身受益的感悟就是：“模式可以學(xué)會(huì )，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì )，需要探索、實(shí)踐、總結、完善……”
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稻盛和夫先生創(chuàng )立的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式和他的思想很讓我受啟發(fā)�？此坪�(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深，很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體內容在此不再重復，已經(jīng)有很多例子可言，我想從其他方面談一下我的心得。
一直以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我想世界上任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，例如共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，也是因其將“全心全意為人民服務(wù)”作為了行事的準則。思想統一、行動(dòng)一致是打造百年老店的頭等大事，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在于心靈上�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》完全容入了道成智聚公司的思想中。
讀了這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程。我們每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切主義。程序的設立、目標的數字我們可以學(xué)習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情，這也正是我倍感壓力之處。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為片區甚至于辦事處的領(lǐng)導，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊？我的答案是以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，身體力行，下屬不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動(dòng)員工的積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種從人心出發(fā)，追求經(jīng)營(yíng)藝術(shù)與經(jīng)營(yíng)科學(xué)的高度融合的現代經(jīng)營(yíng)模式。
首先，從人心出發(fā)，這點(diǎn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面的體現就是：做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn)，在這個(gè)基礎之上來(lái)思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。
其次，藝術(shù)和科學(xué)的高度融合，是指藝術(shù)是非邏輯的，而科學(xué)是邏輯的.。阿米巴經(jīng)營(yíng)的背后也同樣遵循感性和理性相結合的基本經(jīng)營(yíng)哲學(xué)原理。阿米巴經(jīng)營(yíng)既要重視會(huì )計報表中的具體數據，從科學(xué)的角度來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，另一方面更要從感性的一面來(lái)思索“做人何謂正確”，展開(kāi)以心為本的經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫曾這樣說(shuō)：“判斷是否合理，經(jīng)營(yíng)科學(xué)固然重要，但不能只看理論上有無(wú)矛盾，還要思考人如何才是正確的，人心的問(wèn)題才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最根本的問(wèn)題�！�
最后，我們這里所說(shuō)阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種現代經(jīng)營(yíng)模式。
所謂“現代經(jīng)營(yíng)”，有一個(gè)前提條件，那就是要求經(jīng)營(yíng)者和股東立場(chǎng)的分離。這一點(diǎn)在企業(yè)在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)時(shí)要尤其注意，在中國，目前大部分企業(yè)的最高決策者都具有股東和職業(yè)經(jīng)理人的雙重身份，在做經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候往往容易患上“神經(jīng)分裂癥”。
如何做到現代經(jīng)營(yíng)呢？假如企業(yè)沒(méi)有聘請職業(yè)經(jīng)理人，那么解決辦法就是，我們老板在上班的時(shí)候是經(jīng)營(yíng)者，站在職業(yè)經(jīng)理人的角度思考問(wèn)題；下班的時(shí)候我們是股東，站在股東的立場(chǎng)來(lái)看待企業(yè)的所有問(wèn)題。只要企業(yè)最高決策者能夠站在客觀(guān)公正的立場(chǎng)上來(lái)處理經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，阿米巴經(jīng)營(yíng)在我們企業(yè)的實(shí)踐是完全可以實(shí)現的。
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通過(guò)一年多阿米巴的學(xué)習以及我們公司全員的實(shí)踐，員工精神面貌煥然一新、士氣高昂，所取得的巨大成就是有目共睹。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的首要原則就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的導入——“做人何為正確？”、“做事何為正確？”以及“人人成為經(jīng)營(yíng)者”。
做人何為正確？在稻盛和夫的哲學(xué)中，有“作為人，何為正確？正確的事物要正確地貫徹”這個(gè)題目。稻盛時(shí)常將這樣的問(wèn)題拋給自己，為維持正確的判斷基準而不懈努力。所以說(shuō)，稻盛的哲學(xué)既作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的判斷基準，同時(shí)也是自己生活的規范。
啟心動(dòng)念是“為全員的精神與物質(zhì)豐盛”做經(jīng)營(yíng)/做經(jīng)營(yíng)決策；起心動(dòng)念是“為人類(lèi)進(jìn)步而持續不斷地努力”！這就是以大義的名份做經(jīng)營(yíng)；以大愛(ài)的名份做經(jīng)營(yíng)！
做事何為正確？我們的工作具體做事決策時(shí)，要以我們融匯化工十二項經(jīng)營(yíng)原則來(lái)指導，必須符合這十二項經(jīng)營(yíng)原則。這十二項經(jīng)營(yíng)原則從經(jīng)營(yíng)者人的核心要素開(kāi)始提出了信念要求、行為規范以及道德風(fēng)尚與企業(yè)文化：經(jīng)營(yíng)取決于經(jīng)營(yíng)者的決心、意志與堅定的信念；定價(jià)即經(jīng)營(yíng)，實(shí)現費用最小化，銷(xiāo)售最大化；要現在的數字，根據數字做經(jīng)營(yíng)；付出不亞于任何人的努力；今日事今日畢；每天總結，每天進(jìn)步1%；不是不可能，只是到現在為止沒(méi)有找到方法；以心為本，用額頭上的汗水換取回報，問(wèn)心無(wú)愧；人才能上能下，靠經(jīng)營(yíng)結果；創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值，打掉投機；誠實(shí)反映問(wèn)題，發(fā)現利潤；付積行善，思利他，我為人人，人人為我的精神。
劃小核算單位，進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。公司是個(gè)平臺，每個(gè)產(chǎn)品或分廠(chǎng)都可以按照事業(yè)部阿米巴來(lái)劃分到迷你阿米巴、機能阿米巴、阿米巴經(jīng)營(yíng)小集體，劃小是為了更好地核算和經(jīng)營(yíng)；導入經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表這個(gè)工具就可以看出經(jīng)營(yíng)成效，經(jīng)營(yíng)者必須有定價(jià)權——經(jīng)營(yíng)即定價(jià)；內部交易進(jìn)行核算盈虧情況；如果虧損只能是選錯了經(jīng)營(yíng)長(cháng)或者劃分阿米巴錯誤，經(jīng)營(yíng)長(cháng)能上能下，阿米巴可以重新劃分或整合、變形。經(jīng)營(yíng)取得高收益，進(jìn)行必要的`分紅與即時(shí)激勵相結合，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)者與員工的“哲學(xué)共有”與“思維共享”的深入人心。構造爭創(chuàng )高收益的經(jīng)營(yíng)氛圍，讓員工企業(yè)平臺互動(dòng)來(lái)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)力，實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織劃分、重構、組合與變形。
成批量地培養經(jīng)營(yíng)人才是我們公司進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的一個(gè)需要，一個(gè)企業(yè)成功了，需要一大批企業(yè)的成功，因此阿米巴經(jīng)營(yíng)人才的輸出也就是經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)系統的輸出，會(huì )帶來(lái)實(shí)現我們的大愛(ài)與大義，滿(mǎn)足全員的精神與物質(zhì)豐盛，更是負荷為“人類(lèi)進(jìn)步不斷努力的”要求。真正做到付積行善，思利他，我為人人，人人為我。
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這幾天認真重溫了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，稻盛和夫在40年的時(shí)間內他創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大經(jīng)營(yíng)之圣。稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益匪淺，書(shū)中的許多精華都需要在實(shí)際工作中去認真的、深刻的去領(lǐng)悟，切不可機械地照搬照抄，要結合本企業(yè)、本部門(mén)的實(shí)際去有地機結合起來(lái)，不斷完善、創(chuàng )新我們的管理。
長(cháng)期以來(lái)，稻盛和夫先生都以敬天愛(ài)人的理念構建了一個(gè)生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個(gè)成功的組織都需要承擔相應的責任和使命，如中國共產(chǎn)黨之所以取得舉世矚目的成就，成為中華民族之魂。正是因為她將全心全意為人民服務(wù)的宗旨作為一切革命工作的行動(dòng)準則。思想上的高度統一、行動(dòng)的高度一致是打造百年企業(yè)的關(guān)鍵之所在，稻盛和夫先生將敬天愛(ài)人的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在于心靈上的具體表現。
通過(guò)讀這本書(shū)，我最大的感觸更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，切不可能搞一刀切，要因勢利導�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》程序的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學(xué)習、消化、創(chuàng )新;但信念上的形成各個(gè)企業(yè)都有所不同，我們要結合本企業(yè)的實(shí)際，在思想上要高度樹(shù)立我們自己的的信念，圍繞著(zhù)信念的內涵去指導我們的工作。
一個(gè)具有活力的、好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才可帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同樣，作為一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導，怎樣才能樹(shù)立自己的人格魅力，從而帶領(lǐng)好自己的團隊?首先，作為一個(gè)領(lǐng)導者要樹(shù)立正確的做人原則，不撒謊、不欺騙、要正直;要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實(shí)、忍耐、努力、博愛(ài)等質(zhì)樸的價(jià)值觀(guān);要以公司新的價(jià)值觀(guān)為明確的信念，用感恩的心態(tài)，從我做起、從點(diǎn)滴做起，關(guān)愛(ài)員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，不是教員工如何做而是跟我做，說(shuō)與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的'調動(dòng)員工的工作積極性，才有可能真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
湯總提出的堅持關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品，這是企業(yè)發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是學(xué)習和實(shí)踐《阿米巴經(jīng)營(yíng)》的具體表現形式。我們關(guān)注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益;關(guān)注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益;關(guān)注商品就是要充分體現商品的價(jià)值、廠(chǎng)商的根本利益。只有把幾個(gè)關(guān)注落實(shí)到工作的每一個(gè)環(huán)節，才能最廣泛地體現企業(yè)根本利益，這也是企業(yè)生存發(fā)展的最根本的源動(dòng)力，也是實(shí)現企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要保證。我們要更加注重全體員工的主體地位，讓員工共享企業(yè)科學(xué)發(fā)展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來(lái)。
稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一整xx場(chǎng)調節激勵員工精神的會(huì )計體系和經(jīng)營(yíng)管理體系。公司經(jīng)營(yíng)管理到底靠什么?不全靠高層管理者的遠見(jiàn)卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個(gè)員工，在工作中發(fā)揮個(gè)人的主觀(guān)能動(dòng)性，發(fā)奮努力把每一個(gè)任務(wù)每一項工作做到極致。通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)可以達到三個(gè)目的，第一個(gè)目的是確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度第二個(gè)目的是培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才第三個(gè)目的是實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。因此，我們如何去激發(fā)員工的智能，全心身投入到企業(yè)服務(wù)中來(lái)，是我們共同關(guān)注的問(wèn)題;合理的經(jīng)營(yíng)模式和激勵核算機制是打造員工和企業(yè)共贏(yíng)的重要前提。
今年湯總又精辟地提出了：區域自治、門(mén)店自主、員工自強。區域自治就是以區域為核算單位把業(yè)態(tài)做大做強，只有做大做強區域，形成穩固的市場(chǎng)優(yōu)勢，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展;門(mén)店自主就是門(mén)店在經(jīng)營(yíng)管理上要自主運營(yíng)，依據不同的市場(chǎng)屬性，確實(shí)市場(chǎng)定位和優(yōu)化商品組合，從而達成最佳業(yè)績(jì);員工自強就是員工要充分發(fā)揮自己的才智為企業(yè)服好務(wù)，發(fā)揚主人翁精神自強不息、發(fā)奮圖強。
區域自治就是集團公司分成多個(gè)獨立核算的區域來(lái)經(jīng)營(yíng)，各個(gè)區域就像是一家家的中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以單位時(shí)間核算這種獨特的經(jīng)營(yíng)指標為基礎，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的個(gè)人能動(dòng)性，徹底追求附加價(jià)值的最大化;目前我們在區域自治這方面要大膽地摸索和嘗試。在競爭日益激烈的商業(yè)服務(wù)市場(chǎng)，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業(yè)規模的同時(shí)去做強區域，如何讓我們的品牌具有更多的市場(chǎng)競爭力和知名度。我們設想如果一個(gè)個(gè)區域的規模能夠訊速地擴大做強，那么集團公司的規模自然就擴大做強了。所以今年伊始，湯總提出的區域自治、門(mén)店自主、員工自強，就是要求我們以各個(gè)區域為一個(gè)小的團隊，去轉變觀(guān)念，把每一個(gè)區域當做一個(gè)個(gè)小的公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。這就要求各區域的負責人要有獨立核算的意識，要有長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)意識。這就是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體表現形式。
當然，阿米巴經(jīng)營(yíng)不是人們所稱(chēng)道的，萬(wàn)能的經(jīng)營(yíng)訣竅。僅僅模仿阿米巴經(jīng)營(yíng)的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅是依托一套獨特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關(guān)的一套整體的經(jīng)營(yíng)管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，是非常困難的，再加上每個(gè)企業(yè)都有各自的特點(diǎn)，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬(wàn)不要機械地學(xué)習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實(shí)際情況加以總結、運用。
因此，我們認真學(xué)習和思考稻盛和夫所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，一定要結合我們自身的工作實(shí)際，來(lái)探索一條能夠長(cháng)遠穩步發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。同時(shí)，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發(fā)展要著(zhù)眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展。我們公司的發(fā)展到了今天，已經(jīng)初具規模，很有必要讓企業(yè)的每一位員工成為企業(yè)真正的主人，企業(yè)就應該向稻盛和夫先生學(xué)習，為企業(yè)真正的主人創(chuàng )造財富，價(jià)值和快樂(lè )，真正地實(shí)現員工個(gè)人和企業(yè)的共贏(yíng)。也是落實(shí)湯總關(guān)注員工、關(guān)注顧客、關(guān)注商品核心價(jià)值觀(guān)的具體表現，更是企業(yè)集團快速發(fā)展的重要手段和保障。
阿米巴心得體會(huì )12
“阿米巴”又叫變形蟲(chóng)，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì )計學(xué)），是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，讓各個(gè)環(huán)節的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的'“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng )造出效益才是目標。這里提到的“市場(chǎng)”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節的阿米巴組織，總之，要賣(mài)出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀(guān)點(diǎn)：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì )弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀(guān)念轉變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識并滲透于工作的每個(gè)細節：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利，策劃和總結工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著(zhù)共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調動(dòng)起員工的內動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng )到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長(cháng)久獲益。
模式可以學(xué)會(huì )，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì )，需要探索、實(shí)踐、總結、完善……
阿米巴心得體會(huì )13
�。ㄒ唬┌⒚装徒�(jīng)營(yíng)模式是推進(jìn)管理會(huì )計落地的工具。
阿米巴經(jīng)營(yíng)降低了企業(yè)內部的信息不對稱(chēng)，使用的會(huì )計理念與傳統的財務(wù)會(huì )計不同，更加強調會(huì )計數據的決策相關(guān)性，堅持會(huì )計數據為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，采集、收集、核算的數據比較簡(jiǎn)化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡(jiǎn)單直觀(guān)的每位員工的努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動(dòng)力。這些指標和數據反映了企業(yè)實(shí)際掌握的資源、生產(chǎn)現狀和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，管理者也可以比較及時(shí)地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，真正實(shí)現了會(huì )計數據為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。這正是管理會(huì )計追求的目標。
�。ǘ┑臼⒄軐W(xué)是用好阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要前提。
阿米巴經(jīng)營(yíng)劃細了經(jīng)營(yíng)單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個(gè)阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經(jīng)濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，引入了稻盛哲學(xué)，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學(xué)堅持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時(shí)，又通過(guò)各種手段系統的調和員工的關(guān)系，增進(jìn)組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業(yè)的共同目標努力。
�。ㄈ┨剿靼⒚装徒�(jīng)營(yíng)模式的本土化。
在培訓的過(guò)程中，不少的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，開(kāi)始使用阿米巴經(jīng)營(yíng)的思路來(lái)思考自身企業(yè)的問(wèn)題。在討論的過(guò)程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業(yè)其實(shí)也都在用，只是不夠系統化，各項活動(dòng)和管理方法沒(méi)有統一的指向一個(gè)確定的管理目標。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國是具有經(jīng)濟、社會(huì )和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
本次培訓歷時(shí)三天，從稻盛哲學(xué)入手，再講解阿米巴的總體設計，然后結合案例，精析阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體執行。實(shí)踐性強是本次培訓的一個(gè)特色。每個(gè)模塊都是在講解后，緊跟著(zhù)就請學(xué)員根據各自企業(yè)的.實(shí)際問(wèn)題與情況展開(kāi)充分討論。然后再進(jìn)行小組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著(zhù)濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時(shí)貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學(xué)員的好評。
非常感謝給我們來(lái)稿的上海國家會(huì )計學(xué)院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會(huì )計學(xué)院黃長(cháng)胤博士，心得體會(huì )寫(xiě)的非常的好。也希望其他參加我們第一期實(shí)踐班的學(xué)員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
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上周公司安排下發(fā)了《阿米巴經(jīng)營(yíng)—稻盛和夫》一書(shū)，我利用周末閑暇時(shí)間通篇瀏覽學(xué)習了一番。對“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念有了最初最基本的認識了解，對書(shū)中闡述的觀(guān)點(diǎn)也是非常的贊同認可，下面就學(xué)習的心得體會(huì )做一簡(jiǎn)單總結分享。
所謂“阿米巴經(jīng)營(yíng)”即采取基于穩固堅實(shí)的'經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細的部門(mén)獨立核算的管理�？梢院�(jiǎn)單理解為將一個(gè)大的組織（公司）細分成相對獨立的小集體：組織（公司）內部選拔出阿米巴領(lǐng)導來(lái)統領(lǐng)各自的小集體，各小集體自行制定各自的經(jīng)營(yíng)計劃和核算支配，并依靠集體成員的智慧努力來(lái)完成目標，同時(shí)從中選擇出具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才加以培養以使阿米巴經(jīng)營(yíng)理念得以更好的發(fā)展和貫徹。通過(guò)這種做法，每個(gè)小集體里的每一位成員都將成為主角，主動(dòng)參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中，從而形成“全員參與經(jīng)營(yíng)”的優(yōu)良局面。同時(shí)這在一定程度上也將增加了小單元里的運作靈活性、可靠性進(jìn)而增強了大集體的運作流暢性、穩定性。
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是稻盛和夫在管理自己企業(yè)過(guò)程中的感想累積，它自然也是稻經(jīng)營(yíng)兩個(gè)世界500強級企業(yè)的經(jīng)驗提煉。書(shū)中他自述到隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，他自覺(jué)個(gè)人的精力與智慧不足以將企業(yè)管理優(yōu)化到最佳，想發(fā)揮群體智慧和能動(dòng)性，希望每個(gè)組織的領(lǐng)導人（小集體帶領(lǐng)者）都能向他一樣，為企業(yè)發(fā)展盡心盡責。關(guān)注企業(yè)利潤最大化，同時(shí)保障組織整體效益，更加關(guān)注企業(yè)內部的人員之間的公平合理和組織透明。我們海航通過(guò)xx年的發(fā)展壯大，現在也形成了一個(gè)龐大的企業(yè)群，阿米巴經(jīng)營(yíng)理念就非常適合我們企業(yè)當前的發(fā)展階段。它可使員工在思想上和內心深處為企業(yè)發(fā)展不余余力，讓每個(gè)員工都成為企業(yè)的主人，以實(shí)現小我來(lái)成就大集體。
此經(jīng)營(yíng)理念最重要的是將公司的成長(cháng)和員工的利益相互掛鉤，使員工能夠擁有強烈的利益共享、風(fēng)險公擔的意識和責任感。只有這樣的公司，這樣的領(lǐng)導，這樣的員工，上下才會(huì )齊心，相互合作幫助。這樣以來(lái)公司里的.每個(gè)人都會(huì )有自己是在為自己工作的感受，進(jìn)而為公司的進(jìn)一步發(fā)展出謀劃策，盡心盡力。
同時(shí)書(shū)中也強調阿米巴經(jīng)營(yíng)是以人心為基礎。公司內的眾多阿米巴小集體組織只有齊心協(xié)力才能使公司成為一個(gè)大整體。如果人人都只想著(zhù)個(gè)人利益，拒絕或是推脫自身本應承擔的責任，那這將注定是失敗的，因而小集體的領(lǐng)導還須有足夠的人格魅力以帶領(lǐng)大家開(kāi)拓進(jìn)取、相互促進(jìn)學(xué)習。
此經(jīng)營(yíng)理念讓我感受最深的是它闡述的是直接將員工的需求提升到自我實(shí)現的高層次，使員工擁有了為自己創(chuàng )立事業(yè)而不僅是為老板打工的思想升華，進(jìn)而擁有了實(shí)現自我價(jià)值回報社會(huì )的理想和動(dòng)力。因此看待人和對待事的境界將大有不同。在這個(gè)過(guò)程中個(gè)人的物質(zhì)需求得以被滿(mǎn)足，同時(shí)又感受到了大集體的關(guān)愛(ài)、平等、透明。以此良性循環(huán)，創(chuàng )造出巨大又持續的生產(chǎn)力。
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本書(shū)從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺(jué)得這本書(shū)講的有點(diǎn)復雜，其實(shí)這很正常，因為稻盛是從一個(gè)大公司（上萬(wàn)員工）的角度來(lái)寫(xiě)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的，沒(méi)有接觸過(guò)的人自然會(huì )覺(jué)得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內容對我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團隊創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，不到5年間員工就超過(guò)100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴（就像是國內所說(shuō)的各種部門(mén)），以確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度、培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才、實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)為目的，追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化（其實(shí)很多精明的人會(huì )笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實(shí)有他的內涵之處）。
一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，稻盛采取了內部購銷(xiāo)制度。我們往往認為銷(xiāo)售部門(mén)是盈利中心而制造部門(mén)是成本中心，所以由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)管理利潤（這也是中國大部分企業(yè)銷(xiāo)售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來(lái)，制造部門(mén)才是利潤的源泉，對部門(mén)收入的做法如下：假設60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷(xiāo)售10000個(gè)，銷(xiāo)售額就是100萬(wàn)，銷(xiāo)售部門(mén)提取10%的傭金10萬(wàn)元作為銷(xiāo)售部門(mén)收入，而100萬(wàn)減去60萬(wàn)成本再減去10萬(wàn)傭金就剩30萬(wàn)是制造部門(mén)的收入；但是市場(chǎng)競爭激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷(xiāo)售額為90萬(wàn)，成本不變的情況下制造部門(mén)的收入只有21萬(wàn)，立刻減少了9萬(wàn)元收入。也就是說(shuō)一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門(mén)就會(huì )清楚對自身部門(mén)的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實(shí)現全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)。這其實(shí)就是要灌輸稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，在把權利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻定為公司的經(jīng)營(yíng)理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過(guò)晨會(huì )等形式向全體員工公開(kāi)有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營(yíng)者意識。很遺憾的是，我在廈門(mén)工作的單位并沒(méi)有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問(wèn)題。
再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛(ài)人》等，一方面對別人的就是說(shuō)敬天愛(ài)人，稻盛認為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒(méi)成功那一定是因為你沒(méi)有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫(xiě)了構建阿米巴的原因和應有的哲學(xué)背景，再來(lái)就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說(shuō)制造、研發(fā)、銷(xiāo)售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應對市場(chǎng)變化的靈活組織。
本書(shū)的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節進(jìn)行紙面化，通過(guò)提出單位時(shí)間核算制來(lái)評估每個(gè)阿米巴的`戰斗力，并以此來(lái)評價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對策。其實(shí)這就是一項非常先進(jìn)而且詳細的新穎會(huì )計方法，通過(guò)財務(wù)來(lái)體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節約資源，對市場(chǎng)有敏銳的嗅覺(jué)，應對變幻莫測的市場(chǎng)環(huán)境。具體內容就不一一寫(xiě)出來(lái)了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營(yíng)而言，在我看來(lái)就像是對癥下藥，經(jīng)營(yíng)方式并沒(méi)有最好一說(shuō)，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時(shí)也會(huì )承擔產(chǎn)生內部矛盾上升的風(fēng)險。
在中國實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題：
1. 員工的思想觀(guān)念：中國員工的思想觀(guān)念大都傳統保守，市場(chǎng)意識淡薄。同時(shí)，在沒(méi)有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí)，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過(guò)獲得權力來(lái)中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺(jué)得就很難操作。
2. 定價(jià)問(wèn)題：定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，目前中國的大部分實(shí)體分廠(chǎng)都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉，而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話(huà)各阿米巴要進(jìn)行購銷(xiāo)處理，這就涉及各道工序的定價(jià)問(wèn)題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門(mén)。
3. 業(yè)績(jì)激勵問(wèn)題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類(lèi)似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會(huì )情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng )建的2個(gè)世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習這種經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)也在接受以人為本、以理為先的思想，試著(zhù)喚醒員工的。激情和夢(mèng)想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來(lái)管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
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