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阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記（通用22篇）
讀完一本經(jīng)典名著(zhù)后，大家心中一定是萌生了不少心得，這時(shí)就有必須要寫(xiě)一篇讀書(shū)筆記了！那么如何寫(xiě)讀書(shū)筆記才能更有感染力呢？以下是小編為大家收集的阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記（通用23篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇1
本月所閱讀的書(shū)為三矢裕的《創(chuàng )造高收益的阿米巴模式》，本書(shū)中通過(guò)對京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行總結，講述阿米巴經(jīng)營(yíng)的五大目標：
1、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)：書(shū)中指出阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)單位為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。自山南酒廠(chǎng)推行阿米巴3個(gè)月以來(lái)，各經(jīng)營(yíng)單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴，員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識：實(shí)現全員參與需要精細的核算作為支撐，否則就無(wú)法將員工的貢獻進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營(yíng)意識的培養。我廠(chǎng)目前包裝車(chē)間、動(dòng)力班的核算方式較為全面，而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩定，導致無(wú)法將效益核算至個(gè)人)，同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jì)進(jìn)行公布，通過(guò)一系列“正”刺激，逐步提升員工的經(jīng)營(yíng)目標意識。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng)：阿米巴經(jīng)營(yíng)需要及時(shí)把前線(xiàn)的數字反饋給現場(chǎng)，讓現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)單位根據數據(業(yè)績(jì))作出判斷，采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的透明度提出了要求，必須及時(shí)把數字反饋給現場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數據反饋給現場(chǎng)并追究現場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營(yíng)單位)的責任，會(huì )嚴重打擊該組織的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數據反饋給生產(chǎn)現場(chǎng)的機制。結合我廠(chǎng)目前現狀，從看板管理做起，公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數據，及時(shí)發(fā)現生產(chǎn)中的問(wèn)題，從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合：要求各經(jīng)營(yíng)單位要有共同的目標，即要求從廠(chǎng)內中高層到各阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來(lái)。通過(guò)在經(jīng)營(yíng)者與成員之間構筑家庭成員般的`人際關(guān)系，建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營(yíng)的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠(chǎng)目前從領(lǐng)導到基層管理人員均積極參與阿米巴推行，已具備組織整合的條件，后期將需要進(jìn)一步營(yíng)造經(jīng)營(yíng)成員間的關(guān)系。
5、培養領(lǐng)導人：“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標，持續資助成長(cháng)的獨立組織。根據需要把組織劃分成若干個(gè)小單元，把各單 位的經(jīng)營(yíng)權下放給阿米巴領(lǐng)導，從而培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的人才;同時(shí)下放經(jīng)營(yíng)權也是一種精神激勵的方式。結合我廠(chǎng)現狀，目前只有包裝車(chē)間班組長(cháng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導權的下放，需要我們繼續完善后期的勾調各工段經(jīng)營(yíng)權等。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問(wèn)題集中在一起，并予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具，我認為本質(zhì)共通之處就是通過(guò)持續改善，使得公司的收益最大化。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇2
在沒(méi)有讀這本書(shū)之前，一直認為《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是一本講柔性組織變革的書(shū)，一本講大公司如何進(jìn)行精細化運作的書(shū)，但是讀完這本書(shū)后，事實(shí)遠非我想的那樣簡(jiǎn)單。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的確是一種通過(guò)小集體的獨立核算實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統。但不僅僅只是如此，如果光有這種方法，仍然無(wú)法真正實(shí)現阿米巴經(jīng)營(yíng)。
其實(shí)在第一遍讀這本書(shū)的時(shí)候，我心中一直有一個(gè)疑問(wèn)，這種劃分組織的方法真的得可靠嗎？組織間的沖突如何解決？所有的人都能做到書(shū)中說(shuō)的那樣一心一意地為公司的目標而奮斗嗎？
但讀第二遍的時(shí)候，我開(kāi)始漸漸發(fā)現自己忽略了阿米巴經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)核心——它的哲學(xué)基礎：“作為人，何謂正確？雖然作者在文章的一開(kāi)始就強調了阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)基礎的重要性。
因為這種哲學(xué)基礎是調整阿米巴經(jīng)營(yíng)中遇到各種問(wèn)題的最高指導原則，因為企業(yè)的發(fā)展，最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題，往往都是由于人引起的，最終問(wèn)題的解決也是靠人。而解決人的問(wèn)題，關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認為“率領(lǐng)一個(gè)集團，歸根到底，只能依靠人心�！�
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過(guò)程中，確立了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)手法，基礎就是堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng )建京瓷公司開(kāi)始，就感覺(jué)到，為了企業(yè)長(cháng)期的發(fā)展，需要確立正確的“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”，并讓全體員工共有這種哲學(xué)。
因此阿米巴經(jīng)營(yíng)是以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎，是與公司運行的所有制度都密切相關(guān)的、綜合性的經(jīng)營(yíng)管理體系。阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的有以下三項：
第一個(gè)目的：確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部分核算制度。
第二個(gè)目的：培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。
第三個(gè)目的：實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。
而這些目的的最終指向是讓每一位員工都是主角，實(shí)現市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的及時(shí)反映，讓每一個(gè)員工都清楚公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念共有、信息共有，提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識，讓員工在工作中感覺(jué)到工作的價(jià)值，體驗成就感。
那么如何實(shí)現上述目的？就是通過(guò)創(chuàng )建阿米巴組織，將企業(yè)劃分為小集體，明確其職能，以便迅速應對市場(chǎng)的變化。而在這個(gè)過(guò)程中，就需要經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)和單位時(shí)間的核算制度來(lái)實(shí)現。
阿米巴組織的創(chuàng )建
組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎，而創(chuàng )建組織是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。組織也并非分得越小越好，創(chuàng )建阿米巴需三個(gè)條件:
第一個(gè)條件：切分的阿米巴為了能夠獨立核算，必須有明確的收入，并且能夠計算清楚獲得這種收入所花費的支出。
第二個(gè)條件：作為最小組織單位的阿米巴，它必須是能夠獨立完成一項業(yè)務(wù)單位的。
第三個(gè)條件：組織分割必須有利于貫徹執行整個(gè)公司的目標和方針。
滿(mǎn)足三個(gè)條件，就可以讓一個(gè)阿米巴獨立運營(yíng)。那么將組織劃分，一旦確定了阿米巴之后，是不是就算萬(wàn)事大吉了呢？
當然不是，阿米巴經(jīng)營(yíng)的特長(cháng)就是面對經(jīng)濟狀況、市場(chǎng)行情、技術(shù)動(dòng)向、競爭對手等環(huán)境要素的急劇變化，柔性地靈活地改變阿米巴組織，迅速做出應對，作為經(jīng)營(yíng)者和各級領(lǐng)導要時(shí)刻注意檢查組織是否與環(huán)境相匹配，并做出相應調整。
單位時(shí)間的核算制度
在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，應該如何管理收支核算呢？主要是采用現場(chǎng)可以活用的管理會(huì )計手法——單位時(shí)間的核算制度。而單位時(shí)間核算制度的基礎就是“銷(xiāo)售最大化、費用最小化”這一原理。
這一原理看似簡(jiǎn)單，的確是提高利潤的重要手段。一般人會(huì )認為銷(xiāo)售增加，費用也會(huì )相應增加。但事實(shí)未必如此，只要開(kāi)動(dòng)腦筋想盡辦法鉆研創(chuàng )新，就可以不增加經(jīng)費，甚至可能更少。
那么如何實(shí)現呢？
那就需要全體員工來(lái)實(shí)踐，讓全體員工了解如何增加銷(xiāo)售？如何減少經(jīng)費？為此就需要有簡(jiǎn)單的.、通俗易懂的核算管理方法。而傳統的會(huì )計核算方法，恐怕只有專(zhuān)業(yè)的、具有會(huì )計知識的人，才能看懂。
而單位時(shí)間核算制度，通過(guò)計算“單位時(shí)間”來(lái)進(jìn)行會(huì )計計算，各個(gè)阿米巴就可以清楚地認識到自己每個(gè)小時(shí)做出的實(shí)踐附加值，并把這種認識反映到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。這種核算制度管理的著(zhù)眼點(diǎn)不是放在阿米巴長(cháng)無(wú)法控制的勞務(wù)費上，而是放在提升生產(chǎn)效率的時(shí)間上。
并且每個(gè)阿米巴小單位以每天為單位管理收支核算，有利于快速做出經(jīng)營(yíng)判斷。這種強化時(shí)間意識，通過(guò)不斷創(chuàng )新來(lái)提高工作效率，能夠最大化激活企業(yè)的活力，讓企業(yè)具有非同一般的競爭力。
經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)
由于阿米巴經(jīng)營(yíng)采用內部競爭的機制，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導人要對照社會(huì )常識，公平地設定阿米巴之間的賣(mài)價(jià)。但即使如此，各阿米巴之間有時(shí)候因為利害對立而發(fā)生爭吵。所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是要以哲學(xué)為基礎，正確解決部門(mén)間利害對立的問(wèn)題，從而同時(shí)追求個(gè)體和整體的利益。
也就是說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)只有以哲學(xué)為基礎，才能克服部門(mén)間的利害對立，正常地發(fā)揮它的功能。領(lǐng)導者這時(shí)需要成為公正的裁判避免采取以“自我為中心”的行動(dòng)，努力掌握用于律己的、高層次的哲學(xué)，絕不能懈怠。
同時(shí)作為領(lǐng)導人的經(jīng)營(yíng)者需要具備嚴格自律的倫理觀(guān)，這些所謂的倫理觀(guān)，并不是高深的哲學(xué)，而是“不撒謊、不騙人，要正直”等教育小學(xué)生的最樸實(shí)的倫理。在面對判斷決策時(shí)，多問(wèn)一下“作為人，何謂正確？”。
軟銀集團的孫正義曾說(shuō)，如果沒(méi)有稻盛“敬天愛(ài)人”的哲學(xué)思想，沒(méi)有稻盛的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就不會(huì )有軟銀的今天。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓也絕不僅限于此，看似很簡(jiǎn)單，實(shí)行起來(lái)卻并不簡(jiǎn)單，阿米巴經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)需要實(shí)踐才知其精妙。此文只是拋磚引玉，有興趣的讀者可以深挖、研究、實(shí)踐。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇3
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛先生創(chuàng )立的特有的經(jīng)營(yíng)模式，兩個(gè)世界五百強——京瓷和第二電電和后來(lái)的拯救日航，都引入了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)，核心思想就是通過(guò)細分組織，獨立經(jīng)營(yíng)核算來(lái)充分調動(dòng)每個(gè)部門(mén)每個(gè)崗位的積極性主動(dòng)性，從而達到利潤最大化、成本最小化的目的，通過(guò)分工合作的模式來(lái)管理發(fā)展壯大企業(yè)。好比我們上世紀八十年代初 “分田到戶(hù)”的農業(yè)政策，能夠極大的提高產(chǎn)能。以公司戰略目標或方針政策為目標，先將各個(gè)部門(mén)劃分為相對獨立的業(yè)務(wù)小組，形成一個(gè)個(gè)具有獨立核算的阿米巴，在一個(gè)公正正直，有領(lǐng)導力的領(lǐng)導帶領(lǐng)下，在銷(xiāo)售最大化支出最小化的經(jīng)營(yíng)理念上，讓每一位員工的主動(dòng)性，積極性得到最大的發(fā)揮，從而實(shí)現小集體的最大價(jià)值，匯總成大集體的利益最大化。
通過(guò)這種做法，讓第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”，從而打造出一支激情四射的經(jīng)營(yíng)團隊。
首先，實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)需要兩個(gè)前提條件：
第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力。
作為一個(gè)公司，最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福。所以經(jīng)營(yíng)者必須具備“應在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”的明確信念。
第二，“哲學(xué)共有”。
始終把做人何為正確作為經(jīng)營(yíng)公司的原理原則，以此為依據，對公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個(gè)獨立核算單位，正對自己的事業(yè)部門(mén)具有明確的目標和方向，是一個(gè)持續發(fā)展的獨立組織。根據需求，將組織劃分為若干個(gè)小集體，然后各自安排領(lǐng)導，因而在培養領(lǐng)導的同時(shí)，使員工對經(jīng)營(yíng)更加的關(guān)心，增加具有經(jīng)營(yíng)者意識的員工數量。在經(jīng)營(yíng)者與員工之間構建家人般的關(guān)系，互助互愛(ài)，攜手共建公司的美好未來(lái)。
其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的：
第一，確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度。
公司在追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化，把組織劃分成小單元，采取能夠即刻應對市場(chǎng)變化的部門(mén)核算管理。這是使得每個(gè)小單元都盡心盡力創(chuàng )造價(jià)值，那么公司的整體盈利將是巨大的，這種方法比起績(jì)效考核就更進(jìn)一步，因為每個(gè)阿米巴的績(jì)效都是是放到市場(chǎng)上去衡量的，更準確有效，另外可以全天候觸摸市場(chǎng)脈搏，隨時(shí)調整，避免風(fēng)險。
第二，培養具有經(jīng)營(yíng)意識的人才。
一個(gè)人再厲害，總會(huì )有心有余而力不足的時(shí)候，如果能有共同經(jīng)營(yíng)的伙伴是有多好。如此一來(lái)，只要把組織劃分成若干個(gè)小單位，委以經(jīng)營(yíng)權，讓小單位的領(lǐng)導產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營(yíng)者的一員”的意識，便會(huì )萌生經(jīng)營(yíng)者的責任感，努力去提高業(yè)績(jì)。從員工被動(dòng)式的立場(chǎng)轉變?yōu)橹鲃?dòng)立場(chǎng)，這種立場(chǎng)就是轉變?yōu)閾碛薪?jīng)營(yíng)者意識的開(kāi)始。再說(shuō)了，現在無(wú)論大公司，小公司，都會(huì )遇到人才培養的問(wèn)題，沒(méi)有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司，靠的就是人，將下放經(jīng)營(yíng)權作為一種激勵模式，轉變員工經(jīng)營(yíng)意識。
第三，實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。
只有一個(gè)團結強大的集體才能攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝。反之，一盤(pán)散沙，一事無(wú)成。在經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)者需要尊重工人的立場(chǎng)和全力，讓工人與經(jīng)營(yíng)者一樣具有為公司整體做貢獻的想法，消除勞資對立，像一個(gè)大家族一樣，尊老愛(ài)幼，相互理解，幫助，共同為家族的興旺發(fā)達而歡欣鼓舞，連成一個(gè)命運的共同體，一個(gè)充滿(mǎn)愛(ài)的群體。將公司的事情直截了當的告訴大家，贏(yíng)得大家的理解，使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心，在工作中感受到人生的意義和開(kāi)拓進(jìn)取的成就感。
再次，何為阿米巴？如何組織構建阿米巴？
然而，上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴， 阿米巴經(jīng)營(yíng)是建立在企業(yè)文化建設的基礎之上的，如果沒(méi)有以上的基礎，阿米巴的'經(jīng)營(yíng)的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡導的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)那樣，就必須根據每個(gè)企業(yè)各自的特點(diǎn)，真正做到通過(guò)現象看本質(zhì)，這樣才能成功。德才兼備是阿米巴成功者的必備條件，缺一不可。
要實(shí)現真正意義上的阿米巴經(jīng)營(yíng)，我覺(jué)得有幾個(gè)事情要做好：
一、在企業(yè)管理層統一思想，價(jià)值觀(guān)和目標要高度認同；
二、統一規劃，制定好實(shí)施細則；
三、強有力的執行貫徹，按步驟有條理的進(jìn)行改革；這一步可以從一兩個(gè)部門(mén)或項目部試點(diǎn)開(kāi)始，積累經(jīng)驗后大面積推廣執行；
四、總結改進(jìn)，任何變革都不可能盡善盡美，根據市場(chǎng)和實(shí)效進(jìn)行改進(jìn)。
接下來(lái)我想說(shuō)說(shuō)實(shí)施階段的幾個(gè)問(wèn)題：
一、劃分成小集體，明確職能，根據職能設立組織—這是經(jīng)營(yíng)改革實(shí)施的第一步，劃分要遵循的原則書(shū)中有給我們明示：獨立核算、獨立完成業(yè)務(wù)、能夠執行公司的目標與方針。寥寥數字，真要在我們制造企業(yè)執行，還要費些心思。劃分得不合理，就要及時(shí)糾正。
二 、確立核算制度。書(shū)中提供的思路是--單位時(shí)間核算制，我們是制造企業(yè)，從招標、采購到施工、生產(chǎn)、結算 ，每一個(gè)環(huán)節都是關(guān)鍵環(huán)節，單位時(shí)間核算制不完全適用，參照市場(chǎng)與實(shí)際的價(jià)值增值，會(huì )更準確些，這個(gè)蛋糕該怎么分，確實(shí)考驗大智慧。
三、在改革階段，不能造成現有業(yè)務(wù)的正常運行。變革一定要穩步推進(jìn)。試點(diǎn)先行，逐步推廣。
四、參與改革的各階層要有強有力的中堅力量支撐，減少人員流動(dòng)帶來(lái)的負面影響。
學(xué)習他人的方法，吸收其經(jīng)驗，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的試探，盡管自己的印象會(huì )很深刻，但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗和智慧，容易走彎路，付出的代價(jià)會(huì )很高。我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習曲線(xiàn)，仔細研究別人好的東西，適合自己的理念，取長(cháng)補短，從根本上學(xué)習阿米巴經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是從人性的角度出發(fā)，在管理中體現了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資，滿(mǎn)足不了他們最基本的生活條件，那么將會(huì )使員工的積極性大打折扣，生活沒(méi)有了奔頭，誰(shuí)還有心思去工作，換句話(huà)說(shuō)，損害了員工的利益會(huì )讓企業(yè)岌岌可危，又或是一味的滿(mǎn)足員工，時(shí)間久了就會(huì )讓員工覺(jué)得這是應該的，缺乏了創(chuàng )新能力，會(huì )讓企業(yè)失去競爭力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像細胞一樣的分裂。當一個(gè)阿米巴成型，就可以依次復制，一個(gè)變成兩個(gè)，兩個(gè)變成四個(gè)等，適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴張。前提是公司必須做到玻璃般透明，企業(yè)領(lǐng)導人要做到公正、公開(kāi)、公平。然而這正是中國企業(yè)的短缺，很多企業(yè)都不能實(shí)事求是，沒(méi)有核心理念，經(jīng)營(yíng)不到幾年就夸了。另外就是企業(yè)的制度問(wèn)題，在制定規則或者制度之前，運作企業(yè)的領(lǐng)導必須了解何為“正確的做人準則”，具備“正確的做人準則”的哲學(xué)和理論，用哲學(xué)的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴密的外部規則或者制度，也無(wú)法起到真正的作用，更不用說(shuō)贏(yíng)得員工的支持。
學(xué)習是一個(gè)由淺入深的過(guò)程，根據每個(gè)人的素質(zhì)不同，劃分陣營(yíng)，確立學(xué)習目標，走程序化，最終達到目的。但是在信念上必須以最快的速度達到共識，要當作一件迫在眉及的事，這也是推行阿米巴經(jīng)營(yíng)比較困難的地方。這對于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)，必須具有其獨特的人格魅力，才能帶領(lǐng)企業(yè)家人向企業(yè)輝煌的明天奮進(jìn)。同時(shí)，作為各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導又或是每一個(gè)“阿米巴”都要具有獨特的人格魅力，以公司的價(jià)值觀(guān)明確信念，身體力行，說(shuō)到做到，才能贏(yíng)得員工的信任，最大力度的調動(dòng)員工的積極性，才能將阿米巴的精髓注入到整個(gè)公司的團隊。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇4
學(xué)習了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)后，我了解到，日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫以神話(huà)般的傳奇，在40年中創(chuàng )立了京瓷公司和第二電電兩家世界500強企業(yè)，阿米巴式管理解決了很多企業(yè)共同存在的問(wèn)題。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓就是“銷(xiāo)售額最大化、經(jīng)費最小化”，這一原則是單位時(shí)光核算制的基礎，經(jīng)營(yíng)的根本就是在向客戶(hù)供給產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，必須防止浪費、削減開(kāi)支。該觀(guān)點(diǎn)與中國兵器北化集團甘肅銀光化學(xué)工業(yè)集團有限公司推行的“三化”工作具有共通之處，都是經(jīng)過(guò)全員參與，關(guān)注細節，開(kāi)源節流的方式實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本最小化，收益最大化。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的.核心方法是把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)獨立核算、自我經(jīng)營(yíng)的成本、利潤核算單元，運用單位時(shí)光核算的管理會(huì )計模式，便于貫徹公司的經(jīng)營(yíng)目標，指明發(fā)展方向，使各“阿米巴”及時(shí)了解市場(chǎng)變化，調節經(jīng)營(yíng)管理策略，培養員工的經(jīng)營(yíng)競爭意識，激發(fā)全體員工的工作熱情，最大限度提高營(yíng)業(yè)收入，減少支出和浪費，從而實(shí)現企業(yè)快速發(fā)展，創(chuàng )造較高的收益。作為公司員工，我從這一經(jīng)營(yíng)方式中領(lǐng)悟到的是，作為個(gè)體的員工是企業(yè)這個(gè)團體的小“阿米巴”，員工個(gè)人創(chuàng )造的價(jià)值與企業(yè)的最大化收益密切相關(guān)，這需要我們經(jīng)過(guò)學(xué)習，不斷提高個(gè)人技術(shù)水平與素養，進(jìn)而提升個(gè)體這個(gè)小阿米巴的價(jià)值創(chuàng )造本事。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算思路類(lèi)似家庭收支，讓員工更容易理解，采用的收付方式是用總收入扣除花銷(xiāo)得出利潤，再除以總的勞動(dòng)時(shí)光，作為衡量核算的指標，讓員工更加直觀(guān)地了解自我每小時(shí)創(chuàng )造的附加價(jià)值，從而反映經(jīng)營(yíng)狀況，準確評判員工為企業(yè)做出的貢獻。企業(yè)以直觀(guān)的方式將經(jīng)營(yíng)盈虧呈現給員工，使員工更方便、更善于衡量出自我工作的效率及優(yōu)缺點(diǎn)，了解自我的工作付出是否真正實(shí)現了對應的價(jià)值，發(fā)現問(wèn)題點(diǎn)，持續改善。工作中有人創(chuàng )造出高額的收益，有人碌碌無(wú)為，有的人消耗了時(shí)光、物質(zhì)，卻讓企業(yè)蒙虧。企業(yè)發(fā)展需要的是能夠看得見(jiàn)的收益，作為員工經(jīng)過(guò)直觀(guān)評估，自我定位，優(yōu)者能夠更優(yōu)，有差距者能夠及時(shí)改善，每一位員工的提升都有益于企業(yè)的發(fā)展。應對2012年機遇和挑戰并存的形勢，我們必須不懈努力，樹(shù)立危機意識，成本意識和市場(chǎng)先行的觀(guān)念，攜手共進(jìn)，共同為企業(yè)創(chuàng )造良好的發(fā)展前景。
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)使我更加深刻地體會(huì )到優(yōu)秀員工和普通員工的不一樣之處就在于樹(shù)立主人翁意識，不滿(mǎn)于現狀，尋求更有效、更切實(shí)的，能夠為公司創(chuàng )造價(jià)值工作方法，以及在自我從事的崗位上，發(fā)揮最大作用，為公司貢獻力量的精神境界和行動(dòng)力。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇5
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言使我收益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際是博大精深的書(shū)，書(shū)中的很多精華都要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對于書(shū)中的具體資料在此不再重復，我想在其他方面談一下我的讀書(shū)心得。
要想讀懂《阿米巴經(jīng)營(yíng)》首先要明白什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)，即在正確的經(jīng)營(yíng)理念的指導下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團體，經(jīng)過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)必須具備兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力－－經(jīng)營(yíng)者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣�(huì )做貢獻的明確理念，領(lǐng)導人的公平無(wú)私是調動(dòng)員工進(jìn)取性的最大動(dòng)力；二是協(xié)調利己利他、協(xié)調部門(mén)利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營(yíng)、伙伴式經(jīng)營(yíng)、玻璃透明化經(jīng)營(yíng)都是我們要重點(diǎn)學(xué)習與借鑒的經(jīng)營(yíng)方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬(wàn)億個(gè)細胞在一個(gè)統一的意志下相互協(xié)調，公司內的數千個(gè)阿米巴僅有齊心協(xié)力，才能使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習這種凝聚人心的經(jīng)營(yíng)方式。
京瓷追求的是“銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費最小化”，而我們追求的是“服務(wù)最大化，經(jīng)費最小化”，那如何實(shí)現這個(gè)目標，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實(shí)行數字化管理機制，多用數字體現管理工作，即班組PI值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個(gè)月底進(jìn)行統計、分析，超出目標的總結原因并提出整改措施，對費用高的項目進(jìn)行控制，從而實(shí)現維修經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也就是我們的維修指標完成情景、維修率等，也可用數字來(lái)體現，我們根據數據進(jìn)行人員的配備調整，工作重點(diǎn)安排，并進(jìn)取與運行班組溝通，來(lái)改善我們工作中的不足，更好的調整工作方法，從而更好的提升我們的服務(wù)，實(shí)現服務(wù)最大化。其次我們利用班前會(huì )，讓員工提提議，齊心協(xié)力的參與班組經(jīng)營(yíng)，使員工感受到自身的價(jià)值和成功的喜悅。
學(xué)習了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)后，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛(ài)人”的理念管理企業(yè)，他將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅僅在數字上，更在心靈上。一個(gè)好的.企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同時(shí)作為機電維修班的班長(cháng)怎樣樹(shù)立自我的人格魅力，帶領(lǐng)好自我的團隊我的答案是以公司的價(jià)值觀(guān)為信念，身體力行，員工不是看你怎樣說(shuō)，而是看你怎樣做，說(shuō)與做到達一致才能讓員工信服，才能最大的調動(dòng)員工的進(jìn)取性，才有可能學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自我的團隊到達預期的目標。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇6
稻盛和夫，日本著(zhù)名實(shí)業(yè)家，人稱(chēng)日本“經(jīng)營(yíng)之圣”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問(wèn)題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng )造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的'虧損額達1800億日元。懷著(zhù)對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。
稻盛和夫剛入職場(chǎng)時(shí)，是個(gè)技術(shù)型人才，他的特長(cháng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，并不善長(cháng)經(jīng)營(yíng)管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí)，企業(yè)規模相當于家庭作坊大小。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人員迅速增加，他就應付不過(guò)來(lái)了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現在或許還沒(méi)有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領(lǐng)導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的核心，即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為中心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨立核算單位，一個(gè)銷(xiāo)售團隊，一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標進(jìn)行核算、對比。通過(guò)單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門(mén)、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)變得清晰透明。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇7
自去年公司引進(jìn)了稻盛和夫先生的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，我也有幸地參與了其中的學(xué)習，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單，直觀(guān)，精辟的語(yǔ)言，讓我受益良多，這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深的書(shū)，書(shū)中的很多精華要在實(shí)際操作中來(lái)真正領(lǐng)悟，下頭談一下我的讀書(shū)心得。
一向以來(lái)，稻盛和夫先生都以“敬天愛(ài)人”的理念構建了一個(gè)生生不息的空間，以及成就員工，解放員工的途徑，我想世界上任何一個(gè)成功的組織，都需要承擔相應的職責與使命，稻盛和夫先生將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮了極致，不僅僅僅在事業(yè)上，更在于心靈上。
讀了這本書(shū)，最大的感觸，更在于我們需要一個(gè)由淺入深的學(xué)習過(guò)程，每個(gè)人的素質(zhì)畢竟是不一樣的，不可能搞一刀切。目標的數字我們能夠學(xué)習，但信念上的影響卻是迫在眉睫的事情。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導才能夠帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。其實(shí)下頭的員工不是在看你怎樣說(shuō)，而是在看你怎樣做，說(shuō)與做到達一致才能讓員工信服。作為班組長(cháng)的我們更應當做好帶頭作用，才能最大的調動(dòng)員工的'進(jìn)取性，才能真正學(xué)習到阿米巴的精髓，帶領(lǐng)自我的團隊到達預期的目標。
“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體制，每位員工要充分掌握自我所屬阿米巴組織目標，在各自的崗位上為到達目標而不懈努力，在當中實(shí)現自我價(jià)值，既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。
為做到成本最小化，利潤最大化，作為俏爾人，我們一起努力，加油！
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇8
根據姜總的推薦，有幸細讀了《阿米巴模式》一書(shū)，了解到了京瓷50余年從不虧損持續成功的秘訣，也理解了創(chuàng )造高收益的稻盛和夫獨創(chuàng )的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，其中有以下幾點(diǎn)，感觸較深。
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的是實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)模式，是基于對員工的信任而把每個(gè)阿米巴的運營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著(zhù)共同目標努力的強有力的合作關(guān)系。在京瓷企業(yè)，每位員工都是經(jīng)營(yíng)者，也都懂經(jīng)營(yíng)，都可以充分發(fā)揮各自的特長(cháng)，取長(cháng)補短，相互配合，全員參與，凝聚全體員工智慧，從而使企業(yè)蓬勃發(fā)展。
在京瓷企業(yè)，每個(gè)部門(mén)甚至每到工序，都可以成為一個(gè)獨立的阿米巴，各個(gè)阿米巴都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，通過(guò)把經(jīng)營(yíng)權下放，來(lái)激發(fā)所有員工的潛力，從而提升整個(gè)企業(yè)的利潤。對于我們物業(yè)行業(yè)，尤其是索克公司，項目多員工多，光靠公司的幾位領(lǐng)導，幾個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)、幾個(gè)財務(wù)來(lái)保證所有項目的正常運轉和利潤提升，確實(shí)難度比較大，我們可以借鑒阿米巴模式，每個(gè)項目就是一個(gè)獨立的阿米巴，甚至每個(gè)項目的每個(gè)部門(mén)都可以成為一個(gè)阿米巴，在公司進(jìn)行合理授權后，所有項目的員工都可以了解項目的運營(yíng)情況，項目的預算收入，營(yíng)造“自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自我發(fā)展”的運營(yíng)模式，培養項目經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)者意識，形成項目部全員參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，減少各級管控成本，優(yōu)化物業(yè)服務(wù)流程，降低物業(yè)服務(wù)成本，提高項目利潤。
所有員工都與項目的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展息息相關(guān)，都為項目的服務(wù)提升和利潤提升群策群力，都明白自身的努力給項目帶來(lái)的影響和利潤。其實(shí)每個(gè)項目不是沒(méi)有人才，而是人才的能力還沒(méi)有得到充分的發(fā)揮，不要無(wú)視基層員工的力量和能力，一旦變成經(jīng)營(yíng)者，任何人都可能發(fā)揮出無(wú)窮的潛力。
二、使用單位時(shí)間核算衡量業(yè)績(jì)。
單位時(shí)間核算是京瓷企業(yè)實(shí)行的一種管理會(huì )計體系，他用利潤除以總的勞動(dòng)時(shí)間來(lái)作為衡量核算的指標，這種方式可以讓員工更加直觀(guān)地了解自己每小時(shí)所創(chuàng )造的附加價(jià)值。這種核算淺顯易懂，凡是使用單位時(shí)間核算表的活動(dòng)，其目標和結果都是用金額來(lái)表示，這樣，員工自然會(huì )理解哪怕一個(gè)螺絲都是錢(qián)的道理，錢(qián)是最簡(jiǎn)單明了，也是使人印象最深刻的東西，通過(guò)用金額來(lái)表示的核算表，負責人很容易感知自己部門(mén)為全公司作出的貢獻，也會(huì )切實(shí)感受到自己正經(jīng)營(yíng)者一個(gè)阿米巴。
在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來(lái)為公司創(chuàng )造多少價(jià)值，做管理的經(jīng)營(yíng)者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識，所以在企業(yè)中引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”，其計算公式：?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=(營(yíng)業(yè)收入-經(jīng)營(yíng)費用)/(正常班數+加班數)，將一年的目標從空間上和時(shí)間上細化到每一天，每一個(gè)阿米巴組織個(gè)體按日完成目標，對于“單位時(shí)間核算表”的出現，的確讓每個(gè)阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng )造多少價(jià)值，今天的任務(wù)有沒(méi)有完成，同時(shí)也讓管理者很輕松看到當前的問(wèn)題出在什么地方，下一步應該如何處理。在日常工作中，不再需要等待財務(wù)部門(mén)在每月底根據各項數據進(jìn)行繁瑣的
月度財務(wù)總結和成本分析，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，各阿米巴當天的業(yè)績(jì)在第二天就可以進(jìn)行反饋，也是決策者更早一步知道經(jīng)營(yíng)的結果，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和開(kāi)車(chē)架船是一個(gè)道理，都是越早察覺(jué)危機就能越快的采取措施。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，負責數據匯總的是現場(chǎng)員工，這樣可以激發(fā)他們對自己的工作結果承擔起更加強烈的'責任。我們要把這種意識滲透到每位員工身上，讓所有的基層員工都知道當月的預算金額和截止當天的實(shí)際成績(jì)，從而讓他們主動(dòng)采取措施來(lái)尋找完成目標的途徑，從而大大提高工作效率。
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的PDCA循環(huán)。
阿米巴實(shí)施的PDCA循環(huán)（Plan-Do-Check-Action）,分別是計劃-執行-檢查-處理。這個(gè)循環(huán)是在大多數企業(yè)中都執行過(guò)或者正在執行的。循環(huán)的每一個(gè)步驟并非流于形式，而是有效進(jìn)行的，并且深深根植到所有員工的意識中。各個(gè)阿米巴都有周而復始、認認真真的實(shí)施PDCA循環(huán)。
首先我們要確定一個(gè)目標，根據目標分解為具體的年度計劃和月度計劃，逐一制定對策，如在何處執行、由誰(shuí)負責、如何完成等，必須非常明確。
下面就進(jìn)行DO-執行階段，執行就是具體運做，實(shí)現計劃中的內容，京瓷企業(yè)在這一環(huán)節有個(gè)特點(diǎn)就是重視現場(chǎng)，所有的負責人必須各個(gè)崗位親臨現場(chǎng)，親自確認，這樣才能搜集各類(lèi)信息，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)作出調整。第三階段檢查，總結執行計劃的結果，明確效果，找出問(wèn)題。方案是否有效、目標是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結論。
根據上一階段的原始記錄和數據，運用經(jīng)營(yíng)會(huì )計或單位時(shí)間核算表把完成情況同預期的目標進(jìn)行比較，確認并分析其中的差距。
最后一步處理。對檢查的結果進(jìn)行處理。對已被證明的有成效的措施模式化或者標準化，以便進(jìn)行推廣；對于效果不顯著(zhù)的方案和實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題加以總結，并將這一輪未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)，進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)的改善。PDCA循環(huán)是一個(gè)螺旋式循環(huán)改善的基礎方法，適用于每個(gè)企業(yè)每個(gè)項目每個(gè)阿米巴。
通過(guò)這個(gè)循環(huán)系統，企業(yè)不斷分析現狀、發(fā)現問(wèn)題、找出原因、解決問(wèn)題，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)業(yè)績(jì)的騰飛，PDCA循環(huán)每循環(huán)一次都會(huì )有螺旋上升，每一輪PDCA循環(huán)結束，就意味著(zhù)經(jīng)過(guò)一次PDCA循環(huán)，企業(yè)面對的一些問(wèn)題被解決了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平提高了，緊接著(zhù)講上一輪遺留的問(wèn)題進(jìn)行總結，提出新的目標，進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。
這樣周而復始地無(wú)限循環(huán)改善，最終將企業(yè)打造成一個(gè)超群的企業(yè)，其中員工的作用是不可或缺的，因為員工是PDCA循環(huán)的主要參與者。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一個(gè)精益求精的修煉過(guò)程，想要將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)做到極致，導入PDCA循環(huán)系統是每個(gè)企業(yè)持續經(jīng)營(yíng)、良好經(jīng)營(yíng)的保障，而員工的行為、態(tài)度是PDCA良性循環(huán)的保障，所以身為員工的我們，一定良性循環(huán)的保障，所以身為員工的我們，一定要有正確的工作態(tài)度和積極的工作行動(dòng)，在工作中盡情釋放正能量，讓阿米巴經(jīng)營(yíng)PDCA永無(wú)止境的良性循環(huán)下去。
以上為我閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》一書(shū)的幾點(diǎn)認知，比較淺顯，希望公司有好的渠道讓我們能夠真正的學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇9
經(jīng)營(yíng)需要哲學(xué)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。稻盛和夫把京瓷的經(jīng)營(yíng)理念確定為：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)社會(huì )的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻�！钡臼⒑头蛘J為，京瓷是一家追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福，并為社會(huì )為世人做貢獻的企業(yè)。由于有著(zhù)企業(yè)的使命，經(jīng)營(yíng)者和關(guān)鍵崗位人才就會(huì )有著(zhù)強烈的使命感，帶領(lǐng)全體員工為著(zhù)一個(gè)共同的.目的而拼命工作。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是通過(guò)一個(gè)個(gè)小集體的獨立核算來(lái)實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營(yíng)管理系統。稻盛和夫認為，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，必不可少的就是正確而且明確的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，只有這樣的理念和哲學(xué)才能讓全體員工沒(méi)有任何疑慮，全身心地投入工作。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的三個(gè)目的：
第一，確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)核算制度。
“市場(chǎng)不斷變化，技術(shù)開(kāi)發(fā)日新月異，面對這樣的環(huán)境，企業(yè)必須反應敏捷，應對靈活。因此，組織不能一成不變，需要按照事業(yè)發(fā)展的狀況自由地分割、整合成增殖�！卑⒚装妥鳛橐粋�(gè)獨立核心的單位，具有自己明確的意志和目標，并且不斷自我成長(cháng)，它是一個(gè)自立性的組織。
第二，培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。
由于創(chuàng )建了阿米巴經(jīng)營(yíng)的方式，京瓷誕生了許多具有共同經(jīng)營(yíng)意識的阿米巴長(cháng)。按照需要把組織劃分成若干小單位，這些小單位再作為中小企業(yè)的聯(lián)合體構成公司，把小單位的經(jīng)營(yíng)授權給阿米巴長(cháng)，由此培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的人才。
第三，實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。
稻盛和夫認為，“為了讓全體員工具備經(jīng)營(yíng)者的意識，以與經(jīng)營(yíng)者相同水準的思想投入工作，就要盡可能公開(kāi)企業(yè)的有關(guān)信息，并且毫無(wú)保留地將我的煩惱，我的困惑，統統告訴他們。這一點(diǎn)非常重要�！蓖瑫r(shí)，要讓全體員工在工作中感覺(jué)到工作價(jià)值，體驗成就感。全體員工者能找到工作的樂(lè )趣和人生的價(jià)值，因而拼命工作。在這過(guò)程中，每位員工都會(huì )最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成長(cháng)。
這三個(gè)目的缺一不可，緊密相聯(lián)，核算制度、經(jīng)營(yíng)人才、全員參與形成了阿米巴經(jīng)營(yíng)系統要瞄準的三大目標。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇10
先前看過(guò)稻盛和夫的幾本書(shū)，都是關(guān)于其經(jīng)營(yíng)人生的“哲學(xué)”思考。這本書(shū)卻不一樣，說(shuō)的是經(jīng)營(yíng)的“實(shí)學(xué)”，即為介紹具體做法的一本書(shū)。雖然為了讓讀者易于理解，書(shū)中也盡量把具體做法背后的哲學(xué)思想進(jìn)行了些介紹，但總體來(lái)說(shuō)，大部分篇幅說(shuō)的還是具體要如何去做的事情。所以，要想從這本書(shū)中獲得比較好的養分，最好在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面能有所實(shí)踐，或者是已經(jīng)有一些這方面的經(jīng)驗。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種能充分調動(dòng)全體成員積極主動(dòng)性、充分構成團體合力的經(jīng)營(yíng)體制，它把組織細分成一個(gè)個(gè)強健的獨立組成單位，經(jīng)過(guò)對每個(gè)單位進(jìn)行獨立核算，把企業(yè)每一個(gè)組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分。同時(shí)也在所有單元之間建立起良好的協(xié)作機制以解決沖突、構成互補，進(jìn)而構成公司整體的強大競爭力。能夠說(shuō)，是一種十分優(yōu)秀、十分精干的組織形式。
書(shū)中詳細介紹了阿米巴這種組織應當如何去構建、如何去協(xié)調、如何去管理，尤其是重點(diǎn)介紹了作為其核心的單位時(shí)光核算制，這些資料對廣大想要提高企業(yè)業(yè)績(jì)的經(jīng)營(yíng)者和管理者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑都是十分具有參考價(jià)值的資料。然而，但凡經(jīng)營(yíng)機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個(gè)工具過(guò)來(lái)用用很簡(jiǎn)單，真要想把握到此機制背后的精髓，充分發(fā)揮其效果，必須要付出艱辛的`努力才行。就我個(gè)人的理解來(lái)說(shuō)，支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的“神”之所在，乃“無(wú)私”或者說(shuō)“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自我也在書(shū)中不止一次地指出，阿米巴經(jīng)營(yíng)對于領(lǐng)導者的道德要求十分高，如果沒(méi)有這一層面的內涵，阿米巴經(jīng)營(yíng)是難以發(fā)揮預期之效果的。按照此刻的行話(huà)來(lái)說(shuō)，這些應當是屬于“企業(yè)文化”層面的資料了，需要在學(xué)習時(shí)也多加留意。
最終，綜合評價(jià)下：此書(shū)篇幅適中，資料實(shí)用，描述清晰，是值得一看的好書(shū)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇11
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》又稱(chēng)“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式”，是企業(yè)管理中常用的詞匯，是一種提高員工積極性，主動(dòng)參與公司經(jīng)營(yíng)和工作的管理方式，可以大幅提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，提出者是稻盛和夫，他創(chuàng )造了神話(huà)一般經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，被成為經(jīng)營(yíng)之圣，值得每個(gè)企業(yè)人和讀者學(xué)習。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記摘抄好詞：
量化授權、獨立核算、內部定價(jià)、推倒“部門(mén)墻”、經(jīng)營(yíng)原則、循環(huán)改善、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)意識、預防風(fēng)險
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記摘抄好句及感悟：
1、阿米巴經(jīng)營(yíng)以人心為基礎開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，每一位員工都是主角。
賞析：阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心是讓每一位員工成為主角，讓他們變得主動(dòng)和積極，參與到公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當中，提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，也讓個(gè)體變得有用武之地。
2、在追求全體員工物質(zhì)與精神兩個(gè)方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步作出貢獻。
賞析：這句話(huà)富含了深刻人文主義情懷，有一種達則兼濟天下、窮則獨善其身的思想，阿米巴經(jīng)營(yíng)的追求物質(zhì)財富，為員工謀福利，讓精神生活變得更加有美好，但也同時(shí)為全人類(lèi)和社會(huì )做出貢獻，為推動(dòng)社會(huì )的進(jìn)步貢獻一份力量。
3、“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化”就是經(jīng)營(yíng)的原理和原則。
賞析：用最小的經(jīng)營(yíng)成本及高效的經(jīng)營(yíng)效率創(chuàng )造最大的銷(xiāo)售額，這是稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念，本著(zhù)這種原則，作者創(chuàng )造了自己人生的.輝煌，也給全世界的企業(yè)家們提供了學(xué)習的典范。
4、“阿米巴”作為一個(gè)核算單位，是一個(gè)擁有明確的志向和目標、持續自主成長(cháng)的獨立組織。
賞析：一個(gè)公司往往是非常龐大的，擁有大量的員工和各種各樣的組織，而阿米巴就是將組織門(mén)進(jìn)行再次劃分，變成一個(gè)個(gè)獨立單元，讓每一個(gè)單元都發(fā)光發(fā)熱，擁有業(yè)績(jì)目標和計劃，然后這些阿米巴單元一起發(fā)揮作用，就創(chuàng )造了巨大的財富。
5、直截了當地把公司的實(shí)情告訴大家，以贏(yíng)得大家的理解。
賞析：這句話(huà)是強調真誠的重要性，當公司遇到危機或者困難時(shí)，不應該欺瞞員工，而是應該真誠得告知，讓每一個(gè)阿米巴核算單元都對自己的狀況有真實(shí)的估算和分析，這樣才會(huì )一起度過(guò)難關(guān)，創(chuàng )造奇跡。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇12
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念是指把企業(yè)細分成為多個(gè)小的“集體”，這些小的“集體”就像阿米巴的細胞一樣，自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者通過(guò)對每個(gè)阿米巴部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行管控，并賦予一定的職責和運營(yíng)發(fā)展權限，最后通過(guò)各個(gè)部分經(jīng)營(yíng)提升的成果匯聚成整體公司的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式就是在這樣的'理念基礎下孕育而生的先進(jìn)管理模式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式采納科學(xué)合理成本控制方法，將各個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)和部門(mén)的費用分類(lèi)劃分，減少不必要的部門(mén)費用開(kāi)支。通過(guò)將生產(chǎn)巴和費用巴分類(lèi)，明確每一個(gè)部門(mén)的明細報表，合理分配核算任務(wù)，之后匯總并完成全體的宣導；阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式可以具體到巴的單項費用進(jìn)行改進(jìn)性分析，通過(guò)核算和改進(jìn)分析完成巴整體的費用控制。核算任務(wù)的劃分，是對權力和責任的明晰，在權責一致原則下，不僅旨在對每個(gè)環(huán)節進(jìn)行有效的控制，更在于可以通過(guò)對某一巴的某項技術(shù)進(jìn)行改造，便可以提升整個(gè)巴的費用管控，更好的提升企業(yè)核心競爭力。
例如將各個(gè)部門(mén)和生產(chǎn)廠(chǎng)辦公物品的領(lǐng)用統一歸在辦公室的辦公費用中進(jìn)行管控，按照總額控制、限額領(lǐng)用原則，有效避免浪費；又例如辦公室承擔公務(wù)用車(chē)的維修費，則單獨列出維修費用進(jìn)行阿米巴分析，提出“去性?xún)r(jià)比高的4S店維修”的改進(jìn)意見(jiàn)，減少了相應支出。
阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式可以讓企業(yè)員工學(xué)習新型成本控制理念，有效提升員工經(jīng)營(yíng)管理水平，結合自身的企業(yè)文化特點(diǎn)，營(yíng)造團結協(xié)作工作氛圍。同時(shí)阿米巴模式在成本管理的充分發(fā)揮，有利于推進(jìn)經(jīng)營(yíng)的透明化，幫助各個(gè)部門(mén)之間相互團結協(xié)作，增強彼此之前的信任感，為經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標共同前進(jìn)。
但阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式還存在經(jīng)營(yíng)型人才培養困難、信息化系統不匹配、內部審計需要加強等問(wèn)題亟須解決。面對這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，阿米巴這一新型財務(wù)核算方式引入到現代企業(yè)管理模式，要取長(cháng)補短、與時(shí)俱進(jìn)，在持續推進(jìn)企業(yè)在財務(wù)管理方面的水平提升過(guò)程中，歸口部門(mén)更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽�；^(guò)程中存在的困難和問(wèn)題，不斷尋找具有中鹽�；厣墓ぷ鞣绞竭M(jìn)行調整，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中保持我們企業(yè)向前發(fā)展的持久動(dòng)力。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇13
我之前不明白《阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)，也沒(méi)有做過(guò)管理工作。然而，從自我周邊的工作環(huán)境來(lái)看，很多基層員工看不到他們自我的工作效率與公司整體商業(yè)利益好壞的關(guān)系，所以他們工作永遠無(wú)法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。沒(méi)有奉獻精神，工作人員認為工作太沉悶和枯燥，沒(méi)有歸屬感和成就感。
仔細閱讀完《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，我最終明白，每個(gè)人都是企業(yè)中一個(gè)不可分割的部分，只要給予每一個(gè)員工一個(gè)應有的職責感，就能夠激發(fā)出他們工作的活力與熱情。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不完全依靠高級管理層的遠見(jiàn)卓識，更要依靠我們企業(yè)的中層和第一線(xiàn)的每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)。僅有讓每一個(gè)員工發(fā)揮熱情與能動(dòng)性，企業(yè)才能夠真正的'強大�！栋⒚装徒�(jīng)營(yíng)》告訴我們的就是讓員工都主動(dòng)參與工作，親身感受到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)，實(shí)行了一種全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)。從而激發(fā)員工的全部熱情投入到工作中來(lái)。在這個(gè)層面上說(shuō)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是一本管理學(xué)書(shū)籍，也是一本心理學(xué)書(shū)籍，稻盛和夫是一位管理學(xué)大師，也是一名心理學(xué)大師，他就是在經(jīng)營(yíng)管理中摸索出了激發(fā)大家斗志的方法，從而讓他的企業(yè)在多次世界性金融危機中處于不敗之地，這也是我們學(xué)習他的重點(diǎn)所在。
在瞬息萬(wàn)變并且復雜的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)離不開(kāi)人這個(gè)主體。企業(yè)的發(fā)展都是靠人的執行和推動(dòng)。隨著(zhù)公司規模的不斷擴大，阿米巴的經(jīng)營(yíng)核算需要由員工的被動(dòng)立場(chǎng)轉成領(lǐng)導的主動(dòng)立場(chǎng)，阿米巴經(jīng)營(yíng)中提到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需要志同道合的合作伙伴。在規定的時(shí)光內獲取相應報酬的立場(chǎng)，只會(huì )讓人在原地踏步，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)法改善；以創(chuàng )造利潤支付員工報酬的立場(chǎng)會(huì )涌現出犧牲自我、共同擔負經(jīng)營(yíng)職責的人。充分發(fā)揮人的潛能，創(chuàng )造出更大的價(jià)值。經(jīng)過(guò)《稻盛和夫阿米巴經(jīng)營(yíng)》這本書(shū)籍的學(xué)習，我的理解阿米巴經(jīng)營(yíng)管理是：敬事而信，節儉而愛(ài)人。敬事——讓阿米巴全體員工能在工作中找到樂(lè )趣和價(jià)值，自覺(jué)第發(fā)揮自我的作用、盡到自我的職責，努力工作。
信——不撒謊、不欺騙、要正直、能互相尊重、互相幫忙從企業(yè)高層到阿米巴員工，必須用信任連結起來(lái)，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量。
節儉——經(jīng)費最小化。財務(wù)要控制費用，減少經(jīng)費支出。
愛(ài)人——一個(gè)企業(yè)開(kāi)拓新的領(lǐng)域，必須有各種經(jīng)驗、技術(shù)和才智能夠勝任的人才。
企業(yè)引進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式能夠取得更大的發(fā)展和輝煌。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇14
本次要開(kāi)啟分享的讀書(shū)筆記是由稻盛和夫先生自己所著(zhù)的《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，這本書(shū)深刻的總結了阿米巴經(jīng)營(yíng)理念在京瓷公司的實(shí)踐經(jīng)驗。
從今天開(kāi)始，我們一起來(lái)找找看精益管理和阿米巴經(jīng)營(yíng)之間的聯(lián)系和區別。為了避免長(cháng)篇幅導致大家閱讀的不適感，這次讀書(shū)筆記會(huì )按照每個(gè)子章節的子標題作為讀書(shū)單元，預計整個(gè)書(shū)完成需要70篇讀書(shū)筆記，如果遇到較短的章節，會(huì )合并一篇完成。發(fā)布頻率將會(huì )盡量做到每天一篇讀書(shū)筆記。
以下是本書(shū)目錄：
第一章每一位員工都是主角，與七名同志一起開(kāi)創(chuàng )的企業(yè)。稻盛和夫一畢業(yè)就加入了京都松風(fēng)工業(yè)公司，在研發(fā)部門(mén)從事新領(lǐng)域的新型精密陶瓷材料，并且在新材料的商品化方面獲得了成功。但是由于與研發(fā)部長(cháng)在新產(chǎn)品研發(fā)意見(jiàn)上的沖突，最終決定離開(kāi)。離開(kāi)之后便在朋友的幫助下，與一起從松風(fēng)工業(yè)辭職的七位同事一起創(chuàng )辦了京都陶瓷公司（即現在的京瓷）。
京瓷創(chuàng )辦之初，沒(méi)有資金，沒(méi)有經(jīng)驗，也沒(méi)有非常了不起的技術(shù)和設備。唯一支撐這家企業(yè)運轉的只有大家相互的信賴(lài)。公司的啟動(dòng)資金是得到了西枝一江先生的支持，讓稻盛和夫以技術(shù)入股的方式成為了京瓷的“老板”。
正是基于這種以信賴(lài)為前提的`關(guān)懷，最終成就了京瓷的經(jīng)營(yíng)基礎——互相信賴(lài)。這也是整個(gè)京瓷在經(jīng)營(yíng)理念中一直堅持的最重要的東西，以“人心”為基礎。人心可以是動(dòng)搖變化的，但是如果有了信任之后人心就成為了最堅固、最可靠的保證，所以經(jīng)營(yíng)企業(yè)最根本的就是要依靠人心。
而阿米巴經(jīng)營(yíng)理念也正是誕生在這種以人心為基礎的文化之上。就如同人體一樣，幾十萬(wàn)億個(gè)細胞在統一的意志下互相配合能完成各種宏偉的目標，與之相同的是公司內部的幾千個(gè)阿米巴之間，也一樣必須齊心協(xié)力，才能使公司成為有力的整體。
如果阿米巴之間沒(méi)有信任，不能夠互相尊重和幫助，就無(wú)法發(fā)揮公司整體的力量。所以，公司內的所有人，不論是領(lǐng)導人還是阿米巴的成員們，都需要用“信賴(lài)”這樣的紐帶連接起來(lái)，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的前提。
總結：阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的基礎“信任”。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇15
還是有參與過(guò)一些投資，淺淺地明白做企業(yè)和管理企業(yè)真的完全是兩碼事。管理者的決策就要靠數據，從數據里去看前一階段決策的成效�？傮w來(lái)說(shuō)，相對于企業(yè)家，管理者的決策會(huì )更“硬”一些，不太需要考慮某些還沒(méi)發(fā)生的事情（當然也很重要）。
做企業(yè)的決策靠感覺(jué)，一定要“軟”一些，經(jīng)營(yíng)的數據可能是有用的，但是有機地結合“過(guò)去”以便決策“未來(lái)”才是企業(yè)家要做的事情，所以企業(yè)家的決策要基于數據卻超越數據。
這就好像將要建造一座建筑，設計師主要考慮的是風(fēng)格與走向，工程師考慮的是造型可行可靠性以及施工的難題。讀稻盛和夫的書(shū)，驚嘆于可以將如何簡(jiǎn)單樸實(shí)的理念，以哲學(xué)的'方式貫穿于企業(yè)的管理之中。原來(lái)一個(gè)好的制度可以創(chuàng )造的能量是如此強大，書(shū)中所有的結論都值得細細品味。
以下是為一部分筆記：
確立經(jīng)營(yíng)理念：作為人，何謂正確？再考慮：作為企業(yè)，何謂正確？中小企業(yè)面臨的一個(gè)不可避免的問(wèn)題是，在規模膨脹的過(guò)程中，管理跟不上就要垮臺。堅持堅實(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精致的分部門(mén)核算管理，銷(xiāo)售最大化，費用最小化，這兩者的差額附加值最大化。
把整個(gè)企業(yè)劃分成若干個(gè)小單位，讓這些小單位之間進(jìn)行公司內部的買(mǎi)賣(mài)。這樣子即使是純粹的生產(chǎn)部門(mén)也能感受到，銷(xiāo)售與采購的氛圍，并以此不斷的在“銷(xiāo)售最大化，費用最小化”之上努力。
阿米巴是一個(gè)個(gè)自立性的組織，彼此獨立核算，卻共生共存，互相影響。經(jīng)營(yíng)者不考慮勞動(dòng)者的立場(chǎng)，勞動(dòng)者只強調自己的權利。勞資對立就永遠無(wú)法消除。
為了讓全體員工具備經(jīng)營(yíng)者的意識，以與經(jīng)營(yíng)者相同水準的思想投入工作，就要盡可能公開(kāi)企業(yè)的有關(guān)信息，并且毫無(wú)保留的將我的煩惱、我的困惑，統統告訴他們，這一點(diǎn)非常重要�！敖�(jīng)營(yíng)者應該尊重勞動(dòng)者的立場(chǎng)和權利；勞動(dòng)者應該和經(jīng)營(yíng)者一起考慮整個(gè)公司的利益，為公司做貢獻。如果勞資雙方持有這樣的觀(guān)點(diǎn)，那么勞資對立自然會(huì )消失”
不管產(chǎn)品在經(jīng)過(guò)多少道工序之后，最終推向市場(chǎng)。產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)的價(jià)格卻與成本無(wú)關(guān)，而由市場(chǎng)決定。價(jià)格和成本的差額是我們要獲取的利潤，但是客戶(hù)愿意支付的市場(chǎng)價(jià)格卻是變化的。
阿米巴分割的條件：
�、偈且粋�(gè)能夠獨立核算的部門(mén)，可獨立核算收入與費用支出；
�、谑且粋�(gè)能夠獨立完成一項業(yè)務(wù)的單位，有利于成員們通過(guò)改進(jìn)與創(chuàng )新來(lái)改進(jìn)工作；
�、劢M織分割必須有利于貫徹執行整個(gè)公司的目標和方針。要適時(shí)地對阿米巴組織加以調整，始終讓阿里巴巴組織處于最佳狀態(tài)。
所謂“實(shí)利主義”就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實(shí)學(xué)的人，把他們放到負責任的崗位上，由他們來(lái)領(lǐng)導公司走向繁榮。只有“實(shí)利主義”才是公司發(fā)展的基礎，才能給員工帶來(lái)真正的利益。所謂的倫理觀(guān)，不是高深的哲學(xué)，而是“不撒謊，不騙人，要正值”這樣教育小學(xué)生的最樸樹(shù)的倫理。
首先有職能，然后根據職能構建組織。我們需要的是一個(gè)沒(méi)有絲毫贅肉、非常精簡(jiǎn)的組織。來(lái)避免機構臃腫，人浮于事。
歐美派的“績(jì)效主義”按照工作成果的大小，大幅度地增減報酬，是一種赤裸裸地刺激員工物質(zhì)欲望的方法。貫徹“績(jì)效主義”，就是以業(yè)績(jì)提升就給予高報酬，能夠刺激員工的積極性，從短期來(lái)看，是也許是一種有效的經(jīng)營(yíng)辦法。所謂”實(shí)力主義“，就是不受年齡和經(jīng)歷的限制，大膽提拔有真才實(shí)學(xué)的人，把他們放到負責任的崗位上，由他們來(lái)領(lǐng)導公司走向繁榮。只有”實(shí)力主義“才是公司發(fā)展的基礎，才能給員工帶來(lái)真正的利益。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇16
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言讓我受益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際卻博大精深的書(shū)，就像是截拳道，書(shū)中的很多精華都需要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。
首先，我想談?wù)劙⒚装�，阿米巴�?shí)際上是一種變形蟲(chóng)，這種小蟲(chóng)可以根據外界環(huán)境的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來(lái)。通過(guò)這種簡(jiǎn)單的生物，我卻從中感悟至深：
1、改變方能適應；
2、生存才是王道。而從管理的角度來(lái)體會(huì )這兩者，大則企業(yè)，小則部門(mén)都會(huì )遇到這樣的問(wèn)題，隨著(zhù)本身的發(fā)展，人員和設備的數量總會(huì )增加，如果需要實(shí)現比以前多50%的利潤，一定需要增加50%的人員和設備嗎？很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要！也不允許需要。原因很簡(jiǎn)單：假如經(jīng)濟不景氣，業(yè)務(wù)量減少，只會(huì )導致前期投入的人員和設備投資成為虛設，繁重的人員負擔和設備借貸只會(huì )給企業(yè)或者是部門(mén)經(jīng)營(yíng)者的狀況雪上加霜，最終導致預期目標難以完成。
其次，我來(lái)談?wù)勅绾谓⒚装偷墓芾砟Ｊ�。阿米巴的機構組建：
1、劃分成小集體，明確職能；
2、能應對市場(chǎng)變化的`靈活組織；
3、支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)。阿米巴管理方式成立的前提條件首先需要把組織細分為事業(yè)組成單位，各個(gè)單位之間需要彼此信任和尊重。其實(shí)，在所有的企業(yè)特別是大企業(yè)里，很多員工都不清楚自己每天到底在做什么工作，更不清楚這一天干下來(lái)到底為公司創(chuàng )造多少價(jià)值，員工只當自己是一個(gè)螺絲釘。而許多做管理的經(jīng)營(yíng)者又很容易忽視掉員工的這個(gè)意識。
那么，就我們物業(yè)管理公司而言，如何打造激情四射的團體呢？我相信，如果所有的員工都擁有同一個(gè)目標，比如將開(kāi)元物業(yè)做成內地最大的物業(yè)上市公司，并將該目標滲透到自己內心，讓大家能夠切身感受到完成各自目標對公司的重要性，當我們的公司上市以后，所有員工都能分享到成功的喜悅，同時(shí)讓大家意識到自己是公司不可或缺的一員，這樣組成的團體必將會(huì )是一個(gè)蒸蒸日上，激情四射的團隊！
最后，我要談?wù)剰陌⒚装徒?jīng)營(yíng)中領(lǐng)悟到的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關(guān)鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現了思維方式×熱情，后續將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀(guān)點(diǎn)是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時(shí)強調：
1、一流大學(xué)的人才跟一般性大學(xué)的人才一視對待；
2、高學(xué)歷的人才跟一般學(xué)歷的人才一視對待；
3、有深厚背景的人員采取拒絕的原則�？梢�(jiàn)老先生對能力這個(gè)東西并不持贊許的態(tài)度。因為老先生作為一個(gè)實(shí)業(yè)家，體會(huì )到的東西或許更深入，更透徹。正如他說(shuō)的：人格第一，勇氣第二，能力第三。
總而言之，這次阿米巴讀書(shū)活動(dòng)讓我獲益匪淺，對自己的職業(yè)規劃和工作經(jīng)歷都有了更深的思考。在我們開(kāi)元物業(yè)管理股份有限公司不斷壯大的現階段，我作為其中一個(gè)管理者，我認為不斷的給員工提供學(xué)習和培訓的平臺，引導員工具備大局意識是至關(guān)重要的，也是當務(wù)之急的工作。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇17
人員培養肯定是跟著(zhù)經(jīng)營(yíng)理念走的。阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式里有點(diǎn)類(lèi)似把每個(gè)部門(mén)都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個(gè)人成為有經(jīng)營(yíng)能力的。而傳統企業(yè)里，大家都在培養領(lǐng)袖，這樣的人是團隊精英，人才專(zhuān)業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把本錢(qián)進(jìn)展單元核算的關(guān)鍵在于，通過(guò)一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營(yíng)中，讓所有人有主人翁意識，產(chǎn)生團隊的凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營(yíng)當中來(lái)；在就是一些企業(yè)中培養員工的崗位能力給企業(yè)帶來(lái)的收益遠比培養員工經(jīng)營(yíng)意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點(diǎn)，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點(diǎn)。 雖然參加盛和塾已有好多年，卻只是“泡泡溫泉”，“洗洗澡”，學(xué)到的東西浮于外表的比較多。我是在16年學(xué)習時(shí)聽(tīng)說(shuō)過(guò)《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是稻盛先生的經(jīng)典之作，它能迅速提高企業(yè)的業(yè)績(jì)，這使我《活法》還沒(méi)看完，就轉頭學(xué)習起了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》。對《阿米巴經(jīng)營(yíng)》完全是“神學(xué)”，用了一個(gè)晚上就全部看完了，并感到很興奮，腦海中馬上就浮現出怎樣落地“阿米巴”方案的想法。我是16年入塾的，經(jīng)過(guò)一年時(shí)間在17年就落實(shí)我的“阿米巴”。我對“阿米巴”的理解是怎樣讓員工發(fā)揮全力，讓企業(yè)獲得更多的利潤，另一邊我對檔口進(jìn)展了劃分，并與業(yè)績(jì)掛鉤。剛開(kāi)始實(shí)行的時(shí)候，大家和我一樣的興奮，工作也很投入，特別是檔口領(lǐng)導人。那時(shí)的情景讓我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我們也確實(shí)創(chuàng )了歷史新高，每個(gè)人對數據都特別敏感，與其說(shuō)是對數據敏感不如說(shuō)是對自身的利益比較敏感。隨著(zhù)“阿米巴”方案的深入進(jìn)展，門(mén)店開(kāi)始經(jīng)常接到顧客的投訴，部門(mén)之間為了自己的數據好看，你爭我?jiàn)Z，甚至不惜弄虛作假。這一現象的出現讓我很煩惱，同時(shí)讓自己陷入抱怨的陣營(yíng)之中，我沒(méi)有找自身存在的問(wèn)題，更沒(méi)有徹底自我反省，只是不停地指責�，F在回頭想想真的很無(wú)知，而且還很傲慢。無(wú)知與傲慢是一對鸞生兄弟，當時(shí)的我卻都兩者都兼備了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘書(shū)長(cháng)，一直與我溝通并不離不棄；感恩唐宮翁培禾女士的大愛(ài)，真心真意的把愛(ài)傳遞給我；感恩我的啟蒙老師嚴建X先生，不斷鼓勵著(zhù)我；同時(shí)我也感恩張曉滿(mǎn)與戴國海師兄的加持，讓我又重拾學(xué)習《活法》的時(shí)機。在全體舟山塾師兄師姐的'加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引導下，這一年多時(shí)間的學(xué)習，我確實(shí)是不斷地在反省，我的內心慢慢平靜下來(lái)，這將是一個(gè)漫長(cháng)的踐行過(guò)程。此次，通過(guò)覃老師的授課我明白了在經(jīng)營(yíng)中是需要哲學(xué)的，明白了什么是“提高心性，拓展經(jīng)營(yíng)”。另外，郭一群理事長(cháng)與董贛明理事又讓我知道了‘沒(méi)有全員共有“心性”是不可能實(shí)現“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的�！鞍⒚装徒�(jīng)營(yíng)”的目的不僅僅為企業(yè)創(chuàng )造財富，而是定格在員工第一，企業(yè)是為員工創(chuàng )造物質(zhì)與精神的幸福平臺。這樣才能讓員工全員參與經(jīng)營(yíng)，才能使他們擁有核算意識，才能達成“最大銷(xiāo)售，最小費用”。
塾長(cháng)講“苦難花錢(qián)也要買(mǎi)”，我之前確實(shí)走了一段“彎路”，但現在又認真地閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》并且感觸很深。這次罕見(jiàn)的疫情，讓我有點(diǎn)迷茫，但通過(guò)閱讀《日航的奇跡》《蕭條中大智慧》《京瓷哲學(xué)》《阿米巴經(jīng)營(yíng)》和覃老師傾注心血幫助我們哲學(xué)導入《京瓷哲學(xué)》，對我們全體員工封閉式拓展訓練，并幫助我們高佳莊了《高佳莊經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》，這使得我和我們的員工都有了很大的變化。雖然《高佳莊經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》只有“利他經(jīng)營(yíng)，為伙伴盡力，貫徹完美主義，貫徹顧客至上，全員核算意識：最大銷(xiāo)售，最小費用”五條哲學(xué)理念，但對我們來(lái)說(shuō)確實(shí)是很有效的實(shí)踐條款，可能就是如塾長(cháng)所說(shuō)“蕭條中的智慧”。二月份一個(gè)月企業(yè)虧損近千萬(wàn)，每人都關(guān)心企業(yè)是否能經(jīng)營(yíng)下去。這樣的氣氛，讓經(jīng)營(yíng)者與員工都有了不一樣收獲，開(kāi)始對數據分析如“飛機儀表盤(pán)”重視，并且反復進(jìn)展分析，梳理，反省。從這里我能體會(huì )什么是“提高心性”，對工作的珍惜，互相之間的理解，正確看待數據。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇18
1959年稻盛和夫給自己出了道荒謬的證明題：要在每一個(gè)業(yè)務(wù)現場(chǎng)造出一個(gè)稻盛和夫。51年后的今天，這已成現實(shí)。這就是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的魅力所在，是京瓷品牌經(jīng)營(yíng)成功的重大秘訣之一。
阿米巴，又稱(chēng)變形蟲(chóng)。其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。變形蟲(chóng)最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。由此引申出來(lái)的這套經(jīng)營(yíng)模式可簡(jiǎn)單理解為隨機應變——把公司分解成若干個(gè)小集體管理，讓這些小集體獨立核算。
京瓷創(chuàng )業(yè)初期，在松下電子公司“拔光毛”的逼迫下，讓稻盛深切體會(huì )到成本的重要性。隨著(zhù)“阿米巴經(jīng)營(yíng)”管理體系的實(shí)行，京瓷公司也就成了由一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴小組”的單位構成。京瓷與其他公司最大的不同在于組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制�！鞍⒚装汀敝傅氖枪S(chǎng)、車(chē)間中形成的最小基層組織，也就是最小的.工作單位，一個(gè)部門(mén)、一條生產(chǎn)線(xiàn)、一個(gè)班組甚至到每個(gè)員工。每人都從屬于自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。企業(yè)里的活動(dòng)，雖然決策在上司，但具體的經(jīng)營(yíng)計劃、實(shí)績(jì)管理、勞務(wù)管理等事情都由他們自行運作。每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，公司對市場(chǎng)的變化就能做出迅捷反應。
目前，巨化企業(yè)處于“轉型升級、創(chuàng )新發(fā)展”階段，此經(jīng)營(yíng)模式亦可取其精華去其糟粕。
“阿米巴經(jīng)營(yíng)”是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實(shí)現自我。通過(guò)成本管理，想方設法把實(shí)際成本做到比標準更低，以最少費用創(chuàng )造最大價(jià)值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)，將阿米巴塑造成一個(gè)不斷挑戰的創(chuàng )造性團隊。傳統的成本管理主角在產(chǎn)品，即是物；而阿米巴經(jīng)營(yíng)提示了以最少費用換取最大銷(xiāo)售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創(chuàng )造的無(wú)限附加值。
員工的發(fā)展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的最大成效。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇19
讀了《阿米巴經(jīng)營(yíng)》后，稻盛和夫先生簡(jiǎn)單、直觀(guān)、精辟的語(yǔ)言使我收益良多。這是一本看似簡(jiǎn)單實(shí)際是博大精深的書(shū)，書(shū)中的很多精華都要在實(shí)際操作中來(lái)真正的領(lǐng)悟。對于書(shū)中的具體內容在此不再重復，我想在其他方面談一下我的讀書(shū)心得。
要想讀懂《阿米巴經(jīng)營(yíng)》首先要知道什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)，即在正確的經(jīng)營(yíng)理念的指導下，把組織劃分成一個(gè)個(gè)的小團體，通過(guò)獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)者意識的領(lǐng)導，實(shí)現全體員工參與經(jīng)營(yíng)的全員參與型經(jīng)營(yíng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種經(jīng)營(yíng)手法，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)必須具備兩個(gè)條件：一是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的人格魅力－－經(jīng)營(yíng)者必須具備“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸�！辈樯鐣�(huì )做貢獻的明確理念，領(lǐng)導人的公平無(wú)私是調動(dòng)員工積極性的`最大動(dòng)力；二是協(xié)調利己利他、協(xié)調部門(mén)利益和整體利益，其中提到的以“心”為本的經(jīng)營(yíng)、伙伴式經(jīng)營(yíng)、玻璃透明化經(jīng)營(yíng)都是我們要重點(diǎn)學(xué)習的經(jīng)營(yíng)方式。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是以“人心”為基礎的，例如人體內的數十萬(wàn)億個(gè)細胞在一個(gè)統一的意志下相互協(xié)調，公司內的數千個(gè)阿米巴只有齊心協(xié)力，才能使公司成為一個(gè)整體。我們要學(xué)習這種凝聚人心的經(jīng)營(yíng)方式。
京瓷追求的是“銷(xiāo)售額最大化，經(jīng)費最小化”，而我們追求的是“服務(wù)最大化，經(jīng)費最小化”，那如何實(shí)現這個(gè)目標，這就要求我們從每位員工做起，從每項維修工作做起。首先是實(shí)行數字化管理機制，多用數字體現管理工作，即班組PI值目視管理。例如我班的維修成本，包括備件費用、輔料費用等，每個(gè)月底進(jìn)行統計、分析，超出目標的總結原因并提出整改措施，對費用高的項目進(jìn)行控制，從而實(shí)現維修經(jīng)費最小化。再例如我們的服務(wù)工作，也就是我們的維修指標完成情況、維修率等，也可用數字來(lái)體現，我們根據數據進(jìn)行人員的配備調整，工作重點(diǎn)安排，并積極與運行班組溝通，來(lái)改進(jìn)我們工作中的不足，更好的調整工作方法，從而更好的提升我們的服務(wù)，實(shí)現服務(wù)最大化。其次我們利用班前會(huì )，讓員工提建議，齊心協(xié)力的參與班組經(jīng)營(yíng)，使員工感受到自身的價(jià)值和成功的喜悅。
學(xué)習了《《阿米巴經(jīng)營(yíng)》》這本書(shū)后，使我感受頗多，特別是稻盛和夫先生以“敬天愛(ài)人”的理念管理企業(yè)，他將“敬天愛(ài)人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣成就了稻盛和夫先生的偉大，不僅僅在數字上，更在心靈上。一個(gè)好的企業(yè)必定有一個(gè)充滿(mǎn)人格魅力的領(lǐng)導，才能帶領(lǐng)企業(yè)走出一條輝煌之路。同時(shí)作為機電維修班的班長(cháng)怎樣樹(shù)立自己的人格魅力，帶領(lǐng)好自己的團隊我的答案是以公司的價(jià)值觀(guān)為信念，身體力行，員工不是看你怎么說(shuō)，而是看你怎么做，說(shuō)與做達到一致才能讓員工信服，才能最大的調動(dòng)員工的積極性，才有可能學(xué)習到阿米巴經(jīng)營(yíng)的精髓，帶領(lǐng)自己的團隊達到預期的目標。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇20
本書(shū)從為什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意義，到阿米巴如何操作，是稻盛經(jīng)營(yíng)理念的精華所在，也是稻盛實(shí)學(xué)的代表作品。有的人覺(jué)得這本書(shū)講的有點(diǎn)復雜，其實(shí)這很正常，因為稻盛是從一個(gè)大公司（上萬(wàn)員工）的角度來(lái)寫(xiě)一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)方式的，沒(méi)有接觸過(guò)的人自然會(huì )覺(jué)得陌生和棘手。但其實(shí)，這之間的內容對我們經(jīng)營(yíng)或者管理公司是有啟發(fā)意義的。稻盛從7個(gè)人的團隊創(chuàng )業(yè)開(kāi)始，不到5年間員工就超過(guò)100名，于是超出了他自身的管理經(jīng)營(yíng)能力范圍，所以突發(fā)奇想把企業(yè)分成一個(gè)個(gè)小的阿米巴（就像是國內所說(shuō)的各種部門(mén)），以“確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度”、“培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才”、“實(shí)現全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)”為目的，追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化（其實(shí)很多精明的人會(huì )笑他，這不就是利潤最大化嗎，講的這么深奧干嘛，但其實(shí)有他的內涵之處）。
一、為了確立與市場(chǎng)掛鉤的部門(mén)核算制度，稻盛采取了內部購銷(xiāo)制度。我們往往認為銷(xiāo)售部門(mén)是盈利中心而制造部門(mén)是成本中心，所以由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)管理利潤（這也是中國大部分企業(yè)銷(xiāo)售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來(lái)，制造部門(mén)才是利潤的源泉，對部門(mén)收入的做法如下：假設60元成本的產(chǎn)品用100元單價(jià)銷(xiāo)售10000個(gè)，銷(xiāo)售額就是100萬(wàn)，銷(xiāo)售部門(mén)提取10%的傭金10萬(wàn)元作為銷(xiāo)售部門(mén)收入，而100萬(wàn)減去60萬(wàn)成本再減去10萬(wàn)傭金就剩30萬(wàn)是制造部門(mén)的收入；但是市場(chǎng)競爭激烈，該產(chǎn)品的售價(jià)跌到90元一個(gè)，那銷(xiāo)售額為90萬(wàn)，成本不變的情況下制造部門(mén)的收入只有21萬(wàn)，立刻減少了9萬(wàn)元收入。也就是說(shuō)一旦售價(jià)發(fā)生變動(dòng)，制造部門(mén)就會(huì )清楚對自身部門(mén)的核算產(chǎn)生多大的影響，于是努力降低成本使核算恢復到原有水平。
二、培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才。其實(shí)這點(diǎn)我是很贊同的，很多商學(xué)院的理念就是如此，要培養自己的接班人，不僅傳承了企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和理念，還使下屬的能力提升，這是企業(yè)最重要的財富之一。
三、實(shí)現全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)。這其實(shí)就是要灌輸稻盛的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，在把權利下放的同時(shí)，將利他主義、大家族主義思想灌輸給下屬，告訴大家：你們看，我作為經(jīng)營(yíng)者身先士卒，即使犧牲自身利益也要竭盡全力地為全體員工謀福利，絕不是中飽私囊，也不是榨取工人的勞動(dòng)力。但其實(shí)這個(gè)我認為是最難做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齊。稻盛的做法是把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類(lèi)和社會(huì )的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻”定為公司的經(jīng)營(yíng)理念，形成了超越勞資對立而能團結一心的企業(yè)環(huán)境，同時(shí)他通過(guò)晨會(huì )等形式向全體員工公開(kāi)有關(guān)阿米巴及公司經(jīng)營(yíng)情況的主要信息，讓員工認為自己不僅僅是一個(gè)工人，而是成為并肩工作的伙伴，并具有經(jīng)營(yíng)者意識。很遺憾的是，我在廈門(mén)工作的單位并沒(méi)有這樣做，所以經(jīng)常的情況是我們在不了解財務(wù)狀況，也不特別明確公司戰略步驟，甚至不清楚一些政策，造成員工迷茫，對公司失去信心，或者要開(kāi)拓市場(chǎng)的時(shí)候被告知資金不能支持，這也是以后我們要注意的問(wèn)題。
再往下講就是經(jīng)營(yíng)哲學(xué)了，稻盛的《活法》、《敬天愛(ài)人》等，一方面對別人的就是說(shuō)“敬天愛(ài)人”，稻盛認為經(jīng)營(yíng)就是經(jīng)營(yíng)者的`人格的投影，你要對別人好，對組織好，甚至可以為了企業(yè)犧牲自己的利益；另一方面，也要求員工工作要竭盡全力，代表思想是：你做一個(gè)事，如果沒(méi)成功那一定是因為你沒(méi)有盡全力，如果你一天24小時(shí)在為這個(gè)事而努力，那你一定能辦成。屬于典型的日本文化。
寫(xiě)了構建阿米巴的原因和應有的哲學(xué)背景，再來(lái)就是阿米巴的組織構建。應該根據職能設立組織，比如說(shuō)制造、研發(fā)、銷(xiāo)售、管理等，要重視提拔和培養年輕人才擔任領(lǐng)導，組成能應對市場(chǎng)變化的靈活組織。
本書(shū)的重點(diǎn)在于第四章，將阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)操環(huán)節進(jìn)行紙面化，通過(guò)提出“單位時(shí)間核算制”來(lái)評估每個(gè)阿米巴的“戰斗力”，并以此來(lái)評價(jià)阿米巴盈利或是虧損，從而做出及時(shí)的對策。其實(shí)這就是一項非常先進(jìn)而且詳細的新穎會(huì )計方法，通過(guò)財務(wù)來(lái)體現公司的狀況，不僅可以激勵員工，并且可以節約資源，對市場(chǎng)有敏銳的嗅覺(jué)，應對變幻莫測的市場(chǎng)環(huán)境。具體內容就不一一寫(xiě)出來(lái)了。
阿米巴經(jīng)營(yíng)并不適合所有的公司或組織，對于經(jīng)營(yíng)而言，在我看來(lái)就像是對癥下藥，經(jīng)營(yíng)方式并沒(méi)有最好一說(shuō)，只有最合適的講法。所以尋找最合適的經(jīng)營(yíng)方式仍舊是現代經(jīng)理人最迫切解決的課題。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是完全的不適合阿米巴經(jīng)營(yíng)，但是要采取這種經(jīng)營(yíng)手段，除了要提高每個(gè)阿米巴領(lǐng)導者的個(gè)人素質(zhì)和魅力之外，還要增加不少的管理費用，同時(shí)也會(huì )承擔產(chǎn)生內部矛盾上升的風(fēng)險。
在中國實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)的幾大難題：
1。 員工的思想觀(guān)念：中國員工的思想觀(guān)念大都傳統保守，市場(chǎng)意識淡薄。同時(shí)，在沒(méi)有任何哲學(xué)思想的支撐時(shí)，中國員工很少能有利他思想，大多希望通過(guò)獲得權力來(lái)中飽私囊。光這第一點(diǎn)我就覺(jué)得就很難操作。
2。 定價(jià)問(wèn)題：定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，目前中國的大部分實(shí)體分廠(chǎng)都是按照實(shí)際成本進(jìn)行流轉，而按照阿米巴經(jīng)營(yíng)的模式的話(huà)各阿米巴要進(jìn)行購銷(xiāo)處理，這就涉及各道工序的定價(jià)問(wèn)題，而一些不提供實(shí)體物品只提供服務(wù)的阿米巴如何進(jìn)行定價(jià)，如維修部門(mén)。
3。 業(yè)績(jì)激勵問(wèn)題：目前中國采取的激勵制度大多和歐美企業(yè)類(lèi)似，運用提成方式，多勞多能則多得，而阿米巴經(jīng)營(yíng)方式下則是較多的進(jìn)行精神鼓勵，讓員工感受到別人的認可，這大多符合日本的社會(huì )情況卻在中國較不通用。
當然，這種考核制度還是非常的可行，至少在稻盛創(chuàng )建的2個(gè)世界500強中非常有用，目前中國也有許許多多的大中企業(yè)在學(xué)習這種經(jīng)營(yíng)模式，同時(shí)也在接受“以人為本、以理為先”的思想，試著(zhù)喚醒員工的激情和夢(mèng)想，超越家庭的大家族主義，等等，對我們將來(lái)管理公司都是具有不可磨滅的指導意義的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇21
人員培養肯定是跟著(zhù)經(jīng)營(yíng)理念走的。阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式里有點(diǎn)類(lèi)似把每個(gè)部門(mén)都看做是子公司，那么人才培養戰略自然而然就是讓每個(gè)人成為有經(jīng)營(yíng)能力的。而傳統企業(yè)里，大家都在培養領(lǐng)袖，這樣的人是團隊精英，人才專(zhuān)業(yè)化。
京瓷企業(yè)能把成本進(jìn)行單元核算的關(guān)鍵在于，通過(guò)一定的手段讓全體員工共同參與到經(jīng)營(yíng)中，讓所有人有主人翁意識，產(chǎn)生團隊的'凝聚力，這樣的團隊是很難被拆散的。傳統企業(yè)中，有很多行業(yè)老板本身就不愿意讓員工參與到經(jīng)營(yíng)當中來(lái);在就是一些企業(yè)中培養員工的崗位能力給企業(yè)帶來(lái)的收益遠比培養員工經(jīng)營(yíng)意識更多，而且崗位培訓的難度更低一點(diǎn)，人員的業(yè)務(wù)能力更好提升一點(diǎn)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)就是“追求銷(xiāo)售額最大化，成本最小化�！痹谖覀兺ǔ５恼J識里，收入成本是業(yè)務(wù)部門(mén)的事情，對于具體的比如報關(guān)倉庫等操作部門(mén)則認為只是純粹的成本中心，經(jīng)營(yíng)更是公司領(lǐng)導的事情。在阿米巴經(jīng)營(yíng)里面，每一個(gè)阿米巴都是獨立的核算單位，每一個(gè)阿米巴都需要追求銷(xiāo)售額的最大化和成本最小化，實(shí)現自主化的經(jīng)營(yíng)。如何劃分阿米巴組織?在目前天津空運公司的實(shí)際運行中，獨立的阿米巴組織(SBU)是出口部，進(jìn)口部和報關(guān)部，而對于其他職能部室以及靠壟斷經(jīng)營(yíng)的商檢查驗中心則未成立為獨立的阿米巴。
阿米巴經(jīng)營(yíng)讀書(shū)筆記 篇22
阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是一種改變企業(yè)運營(yíng)體系的經(jīng)營(yíng)方法，更是一種改變員工人生觀(guān)和價(jià)值觀(guān)的企業(yè)文化。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念是一種企業(yè)管理的理念，也是一種自我管理的理念。
從企業(yè)管理方面來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心是明確部門(mén)功能、職責、利益，經(jīng)過(guò)每一天都更新的結算表讓各個(gè)部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)，自負盈虧，提高員工的成本意識和經(jīng)營(yíng)頭腦，同時(shí)也提高員工的職業(yè)倫理道德和個(gè)人素質(zhì)。當員工以老板的心態(tài)去做每一件事情的時(shí)候，員工們的潛力就得到了充分發(fā)揮，實(shí)現物質(zhì)和精神兩方面的幸福，創(chuàng )造自我的人生價(jià)值。
任何一項體制的改革前期首先要讓員工從意識上理解這種改革，這樣改革才能事半功倍的執行下去。日航能經(jīng)過(guò)導入阿米巴經(jīng)營(yíng)成功實(shí)現重建工作，得益于前期稻盛先生不厭其煩的組織日航員工學(xué)習和交流。僅有到達思想上的'統一，才能將具體的細則執行到位。
公司要求每個(gè)員工領(lǐng)導交給他們的工作和任務(wù)，可是很少會(huì )去想為什么要做這些事情，做這些事情的最終目的是什么。有些領(lǐng)導人覺(jué)得員工之所以會(huì )這樣是因為格局不夠，實(shí)際原因卻不僅僅是格局的問(wèn)題，還和公司的整個(gè)統籌管理有很大關(guān)系。職責不明確，目標不明確，工作沒(méi)有目標感，很容易讓員工在工作中陷于被動(dòng)的狀態(tài)。完善體制下的統籌管理更容易讓員工之間相互信任，為公司的發(fā)展盡心盡力。
阿米巴經(jīng)營(yíng)理念對于個(gè)人來(lái)說(shuō)也是突破自我，成長(cháng)為人上人的自我經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。六項精進(jìn)是精髓。六項分別是：
1、付出不亞于任何人的努力
2、要謙虛，不要驕傲
3、要每一天反省
4、活著(zhù)，就要感激
5、積善行、思利他
6、不要有感性的煩惱
這六項的資料看來(lái)是如此的熟悉，簡(jiǎn)直是成功人士的六大總結。成功就是不斷的堅持努力，成功的時(shí)候不驕傲，失敗的時(shí)候不氣餒，堅持冷靜的頭腦分析利弊。帶著(zhù)感恩的心去工作，在工作的時(shí)候不能只研究自我，也要為他人著(zhù)想，這樣也更有利于和他人的溝通。
書(shū)中有很多值得我們借鑒并應用到生活和工作中的理念，可是僅有自我理解其中的理念并付諸于行動(dòng)，才能真正感受到阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的強大。
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