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人力資源經(jīng)營(yíng)管理“九要素”
人參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實(shí)現自我價(jià)值。長(cháng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強調自我價(jià)值的實(shí)現，企業(yè)更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區。
民營(yíng)企業(yè)的人才結構是從未進(jìn)行戰略轉移時(shí)沿襲下來(lái)的現實(shí)結構，并沒(méi)有從新的戰略條件下重新進(jìn)行新的規劃與調整，隊伍的建設應是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓與開(kāi)發(fā)、監控與激勵等，都必須是在民營(yíng)企業(yè)文化沉淀后的良好機制下逐步發(fā)展的。民營(yíng)企業(yè)人力資源經(jīng)營(yíng)管理的運作模式成功的條件之一是現有人才和新人才在價(jià)值觀(guān)上的統一，因為這是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。
不同環(huán)境中成長(cháng)的員工應整合在一個(gè)價(jià)值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才與管理人才是民營(yíng)企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì )遇到瓶頸�？上驳氖�，民營(yíng)企業(yè)高層領(lǐng)導已充分認識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問(wèn)已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因為人是活動(dòng)的、復雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的。
對民營(yíng)企業(yè)而言，建設規范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績(jì)效為中心的薪酬福利管理體系,確保人才“歸屬感”：
從重視企業(yè)目標的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jì)指導、業(yè)績(jì)評價(jià)和業(yè)績(jì)輔導改進(jìn)體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開(kāi)發(fā)計劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序�？鐕究康木褪侵贫鹊脑偕a(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現。上述二項，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀(guān)。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)更清楚地看到希望。
現在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(cháng)遠分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展，確保人才“歸屬感”;現代企業(yè)將面臨越來(lái)越嚴酷的競爭，這既是一個(gè)挑戰，也是一種機會(huì )，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導必須從思想上轉變觀(guān)念，弄清人力資源的管理目標以及與企業(yè)整體戰略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。
二、建立 以人為本的人性管理體制,保障人才“創(chuàng )造力”:
員工往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì )感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì )追隨你，為你賣(mài)命干; “錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。
中國民營(yíng)企業(yè)老板們說(shuō)的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒(méi)有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。 民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認為，對于企業(yè)微觀(guān)層次的人力資源管理各項運作策略，民營(yíng)企業(yè)是最欠缺的，沒(méi)有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來(lái)復制。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味著(zhù)人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味著(zhù)工作本身不是強迫經(jīng)理人必須服從。對人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長(cháng)的工作項目和問(wèn)題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì )很容易地結成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現的一個(gè)價(jià)值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì )很自然地考慮人才的需求，容易贏(yíng)得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創(chuàng )造力的發(fā)揮。
三、建立規范化人力資源機制,致力人才競爭機制“市場(chǎng)化”:
沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競爭機制，也實(shí)現不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：一:包括民營(yíng)企業(yè)的內部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。
二、企業(yè)雖然用人機制企業(yè)雖然用人機制市場(chǎng)化了，但是企業(yè)對員工的勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)有真正市場(chǎng)化，有的企業(yè)報酬低，員工合法權益得不到保障，企業(yè)保險不落實(shí)，員工的后顧之憂(yōu)得不到解決，加之缺乏科學(xué)的管理，等等，沒(méi)有體現出待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場(chǎng)化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價(jià)過(guò)程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來(lái)人力資源和市場(chǎng)化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒(méi)有絲毫的優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當成熟。
四、建立創(chuàng )新的契約化用工方式,著(zhù)眼人力資源“國際化”:
我國一些民營(yíng)企業(yè)有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業(yè)也要建立起體制內的人員怎樣在企業(yè)內部人力資源市場(chǎng)中“進(jìn)出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡?要么就打破體制和觀(guān)念的束縛建立起統一的契約化社會(huì )化用工方式一些民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說(shuō)過(guò)多重體制的人員管理方式讓他們工作起來(lái)備感苦惱。
當然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開(kāi)。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。民營(yíng)企業(yè)一定要借助現代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機會(huì )。
五、加大培養員工的技能開(kāi)發(fā)與能力,塑造組織的“能力基因”:
我們這個(gè)社會(huì )需要什么樣的人，我們企業(yè)需要培養什么樣的人，學(xué)不適用，學(xué)不能用，這原本就是個(gè)大課題!社會(huì )每時(shí)每刻都在改變，我們的企業(yè)隨著(zhù)社會(huì )的改變而改變，那么我們的人才應該怎么樣才能適應企業(yè)的改變呢?員工培訓是維系企業(yè)生存乃至可持續發(fā)展的關(guān)鍵舉措�，F實(shí)情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經(jīng)濟效應的存在往往使企業(yè)陷人進(jìn)退兩難的困境。
競爭激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì )中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營(yíng)企業(yè)對人員培訓開(kāi)發(fā)的重視程度。培訓開(kāi)發(fā)已經(jīng)在成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對民營(yíng)企業(yè)而言，不重視人員的培訓開(kāi)發(fā)，一是將無(wú)法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰，同時(shí)也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。 民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認為，規范化建設人才培訓機制，就是要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開(kāi)發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開(kāi)發(fā)和后備人才的培養作為重中之重，以改善績(jì)效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個(gè)人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效!我們口頭上常講的"人才是企業(yè)第一資源"是否真正落實(shí)呢 人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是"當驢做馬"的打工身份呢?要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造培訓開(kāi)發(fā)出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識里還沒(méi)足夠重視。
六、 建立員工職業(yè)生涯規劃機制,鑄就員工“目標感”:
實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規劃，設計與管理目的是為企業(yè)長(cháng)期戰略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。民營(yíng)企業(yè)管理專(zhuān)家曾水良認為，讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設定個(gè)人目標，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標一致，行為一致，共同創(chuàng )業(yè)，共享成功，并且結合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。
企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理戰略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟為主的社會(huì )安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識的企業(yè)員工。置于左側的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達成共識的基礎上合作進(jìn)行。
七、建立“企業(yè)的核心能力體系”,深化企業(yè)競爭優(yōu)勢:
企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調整：隨著(zhù)環(huán)境的變化，民企的戰略目標及實(shí)現戰略目標的途徑也會(huì )有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實(shí)現戰略成功轉移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變�？傊�，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)
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