企業(yè)績(jì)效管理的目標
人才是作為知識經(jīng)濟時(shí)代第一資源,是企業(yè)生存及發(fā)展的關(guān)鍵因素。以下是PINCAI小編收集的企業(yè)績(jì)效管理的目標，僅供大家閱讀參考!
一、績(jì)效管理工作的現實(shí)狀況及原因
當前, 企業(yè)中績(jì)效管理工作常見(jiàn)的狀態(tài)主要是：管理者應付了事;績(jì)效目標難以衡量;管理者缺乏相關(guān)的訓練;拉不開(kāi)面子;打分標準不一;只問(wèn)結果，不管過(guò)程等等。更深一步分析, 我覺(jué)得企業(yè)績(jì)效考核之所以出現這些問(wèn)題, 主要的原因有以下幾點(diǎn):
1、考核目的不明確。這也是根本性的原因，很多企業(yè)和部門(mén)的領(lǐng)導對績(jì)效考核和績(jì)效管理本身的認識就存在偏差，沒(méi)有真正理解績(jì)效管理工作的真正目的，實(shí)際操作中存在著(zhù)“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現象�？己嗽趩T工心里成了企業(yè)管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何發(fā)揮積極性努力提高工作績(jì)效上。
2、部門(mén)和員工每月制定的目標(計劃)以及考核標準不清晰、不科學(xué)。
很多企業(yè)目前只有一些經(jīng)營(yíng)目標，沒(méi)有明確具體的企業(yè)戰略發(fā)展目標，因此就無(wú)法將戰略目標分解成清晰的部門(mén)績(jì)效目標和個(gè)人績(jì)效目標。各部門(mén)制定的部門(mén)績(jì)效目標是基于自己的角度提出的，就可能造成了公司績(jì)效目標、部門(mén)績(jì)效目標和個(gè)人績(jì)效目標之間相互脫節，沒(méi)有形成層層分解、層層支撐的關(guān)系。由于企業(yè)的戰略目標不清晰，績(jì)效管理活動(dòng)就容易迷失方向。
另外由于缺乏規范的工作分析和崗位說(shuō)明書(shū)，很多企業(yè)的員工對自己每項工作的考核標準不清晰，因此考核的時(shí)候也就沒(méi)有尺度進(jìn)行衡量。(另外還存在著(zhù)即使有崗位說(shuō)明書(shū)，也沒(méi)有認認真真地拿來(lái)和考核掛鉤的情況。)
3、培訓不足，各部門(mén)領(lǐng)導觀(guān)念不統一，企業(yè)的績(jì)效文化還未形成。
據我了解，對開(kāi)展績(jì)效管理工作做過(guò)大張旗鼓培訓的企業(yè)并不多，很多企業(yè)的領(lǐng)導和員工對待該工作的觀(guān)念和態(tài)度更是千差萬(wàn)別。觀(guān)念不統一帶來(lái)的后果是：
(1)有些部門(mén)領(lǐng)導認為, 考核就是人資部門(mén)的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒(méi)有盡力去規劃自己部門(mén)的績(jì)效管理建設。由于績(jì)效管理要改變的是管理者的習慣，要讓管理者動(dòng)起來(lái)，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的。
(2)有些部門(mén)領(lǐng)導就認為：做績(jì)效管理，又要做計劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，于是就有部門(mén)領(lǐng)導常以沒(méi)有時(shí)間為借口敷衍的現象。
4、溝通不足。很少有部門(mén)領(lǐng)導抽時(shí)間和員工進(jìn)行正式的“績(jì)效反饋和輔導”溝通，連非正式的“績(jì)效反饋和輔導”也比較少，有些領(lǐng)導甚至考核結果都不和員工見(jiàn)面。我們站在員工的角度想，其實(shí)員工是希望知道自己的績(jì)效水平究竟怎樣的，以此來(lái)檢驗和評價(jià)自己的工作能力和潛力。由于缺乏績(jì)效反饋面談或者說(shuō)是績(jì)效溝通，員工不知道自己“錯在哪里”，稀里糊涂地被扣了獎金，員工的績(jì)效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績(jì)效考核帶來(lái)反感。
究其原因, 企業(yè)，人情味比較重，傳統的觀(guān)念比較多，大家都不愿意得罪人.所以考核后很多領(lǐng)導繞不開(kāi)情面，無(wú)法進(jìn)行面對面的溝通，這是觀(guān)念的問(wèn)題，也是管理技巧的問(wèn)題。
二、績(jì)效管理的定位和步驟：
首先我們要明確，績(jì)效管理的目的是什么?目前我們常見(jiàn)的那種在月底結束的時(shí)候由上級領(lǐng)導對員工打一個(gè)分用于分獎金的績(jì)效考核是真正意義上的績(jì)效管理嗎?根據目前企業(yè)管理的相關(guān)理論，績(jì)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jì)效計劃、績(jì)效控制、績(jì)效考核和績(jì)效反饋�？�(jì)效管理的根本目的在于通過(guò)這種管理手段，落實(shí)企業(yè)戰略目標和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)的價(jià)值導向，有效激勵員工，通過(guò)幫助每個(gè)員工正確認識自己的績(jì)效差距和績(jì)效能力并提高員工的個(gè)人績(jì)效來(lái)最終實(shí)現公司績(jì)效的提高。
績(jì)效管理中應該明確四種角色：公司總經(jīng)理負責贊助、支持、推動(dòng)績(jì)效管理向深入發(fā)展，可以說(shuō)績(jì)效考核是一把手工程，需要得到公司總經(jīng)理的大力支持;人力資源部負責設計績(jì)效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績(jì)效管理的咨詢(xún)，組織績(jì)效管理的培訓和實(shí)施;部門(mén)領(lǐng)導執行績(jì)效管理方案，對員工的績(jì)效提高進(jìn)行指導，對員工的績(jì)效水平進(jìn)行反饋;員工是績(jì)效管理的主人，需積極參加到績(jì)效管理中。四種角色缺一不可，否則績(jì)效考核就不可能成功。
真正規范的績(jì)效管理其實(shí)可以歸納為以下六個(gè)步驟：
1、 設立績(jì)效目標
設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則。
其一，導向原則，正確的績(jì)效考核應該是為企業(yè)戰略目標的實(shí)現服務(wù)的，所以要依據公司總體目標及上級目標自上而下的設立部門(mén)或個(gè)人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時(shí)間限制的(Time-based)五項標準。實(shí)踐中要注意通過(guò)上下級的溝通討論確定出部門(mén)和崗位目標的內容、期望完成的時(shí)間、數量、質(zhì)量及實(shí)現目標的工作流程，這些細化的指標和要素就是今后進(jìn)行績(jì)效考核的要素和依據。設定績(jì)效目標是讓領(lǐng)導和員工心里都有三本帳：即每月需要完成什么工作任務(wù)的數量帳，什么時(shí)間完成的時(shí)間帳，達到什么標準的質(zhì)量帳。在績(jì)效考核指標的把握上要注意宜精不宜多，5—7個(gè)、抓住關(guān)鍵績(jì)效指標即可;宜明確不宜模糊;盡量有效量化。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，并形成承諾。
2、 記錄績(jì)效表現
這是一個(gè)容易被忽視的環(huán)節，其實(shí)，管理者和員工都需要花大量時(shí)間記錄工作表現，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導和評估環(huán)節提供依據，促進(jìn)輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jì)效評估;另一方面，績(jì)效表現記錄本身對工作是一種有力的推動(dòng)�！ �3、 輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀(guān)察下屬的行為，并對其結果進(jìn)行反饋--表?yè)P和批評。值得注意的是，對于下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀(guān)察到下屬好的表現時(shí)，應及時(shí)予以表?yè)P;同樣，當下屬有不好的表現時(shí)，應及時(shí)予以批評并要求糾正。有人認為績(jì)效輔導就是要時(shí)刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
4、 績(jì)效評估
就是我們通常所說(shuō)的績(jì)效考核或評價(jià)環(huán)節。在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)，管理者和員工都應發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，共同保證各項績(jì)效目標的充分實(shí)現。在評估周期結束的時(shí)候(季度和半年)依據設定的評估方法和標準進(jìn)行一次扎實(shí)的績(jì)效評價(jià)，著(zhù)重分析執行中誤區和不足，提出下一階段工作改進(jìn)目標。
5、 反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績(jì)效評估結果進(jìn)行溝通并達成共識，而且要分析績(jì)效目標未達成的原因，從而找到改進(jìn)績(jì)效的方向和措施。由于管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負作用，這是需要注意克服的。
6、 制定行動(dòng)計劃
根據反饋面談達成的改進(jìn)方向，制定績(jì)效改進(jìn)目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，并落實(shí)在下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效管理循環(huán)。
三、對績(jì)效管理取得實(shí)效的幾點(diǎn)思考：
1、首先是我們要讓參與考核的人明確績(jì)效管理的目的，樹(shù)立正確的績(jì)效觀(guān)念�？�(jì)效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績(jì)效，發(fā)揮管理和開(kāi)發(fā)的目的。要通過(guò)教育、宣傳和適當的手段，營(yíng)造公平競爭和自我發(fā)展的氣氛，讓大家把注意力避開(kāi)象計算獎金一樣斤斤計較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據表明：在目前階段，當考核的結果用作管理決策(薪酬調整、崗位晉升)的依據時(shí)，無(wú)論是考核者還是被考核者都感到不太舒服;當評價(jià)的結果僅僅是被用在開(kāi)發(fā)和提高的目的時(shí)，他們對這種評價(jià)的反映就比較積極了。
2、實(shí)踐中我們感到最困惑的并不是績(jì)效考核技術(shù)的缺乏，而是來(lái)自管理干部和員工最基本的觀(guān)念和思想認識的保守與頑固。所以企業(yè)要想績(jì)效管理取得一定的效果，在爭取一把手支持的同時(shí)，一定要通過(guò)培訓讓上級學(xué)會(huì )用績(jì)效管理的理念、方法管理自己的下級，不斷改進(jìn)自己的管理方式，一定要讓管理者樹(shù)立這樣的觀(guān)念：?jiǎn)T工的績(jì)效決不是“考”出來(lái)的，而應該是“管”出來(lái)的。從考核周期開(kāi)始，上級就要幫助員工制定績(jì)效目標，要把任務(wù)具體化，這一階段重在讓員工明白工作就是要按標準執行。在績(jì)效目標達成過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)與員工保持溝通，幫助員工消除工作當中的障礙。并做好記錄，做到科學(xué)規范，有源可溯;這一階段重在讓管理者明白對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經(jīng)常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標，避免出現員工工作結果與管理者的目標相差甚遠，從而通過(guò)共同的參與和承諾，實(shí)現企業(yè)目標。在每個(gè)考核周期的期末對員工的績(jì)效進(jìn)行公平、公開(kāi)、公正的考核，并將考核結果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現優(yōu)秀的地方，指出員工需要改進(jìn)的地方，幫助員工成為自己的績(jì)效管理專(zhuān)家，這一階段重在讓管理者學(xué)會(huì )面談溝通的技巧。
3、要讓績(jì)效考核落到實(shí)處，讓績(jì)效考核始終如一貫徹下來(lái)，有80%甚至更高的比例在于溝通，可以說(shuō)溝通是績(jì)效管理的靈魂�？�(jì)效管理需要持續不斷地溝通和做文檔記錄。溝通應該是持續不斷的，在平時(shí)、在月底、在年底。而不是等待年終考核后領(lǐng)導才給員工提點(diǎn)改進(jìn)建議。溝通的方式可以多種多樣的，只有這樣，領(lǐng)導才了解員工的工作;只有經(jīng)常做點(diǎn)記錄，領(lǐng)導在月底打分的時(shí)候才有依據。做好這些基礎工作，給員工打分的時(shí)候才有依據，也才有說(shuō)服力。
4、績(jì)效管理體系不能要求十全十美，要力求簡(jiǎn)單，透明，操作簡(jiǎn)便，否則將帶來(lái)巨大的管理成本。企業(yè)績(jì)效考核的從無(wú)到有，或從有到完善，是企業(yè)員工和管理層逐步接受的過(guò)程;而且，企業(yè)所處的環(huán)境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )發(fā)生變化。因此，考核很難顧及全面。同時(shí)，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設置和考核流程的執行是需要耗費時(shí)間，耗費成本的。因此，企業(yè)在完善績(jì)效考核的同時(shí)，一定要考慮到績(jì)效考核的投入產(chǎn)生比。
5、最后我們還要明確績(jì)效考核不是萬(wàn)能的。雖然績(jì)效考核在企業(yè)管理中很重要，但我們不能指望績(jì)效考核能夠解決企業(yè)眾多的管理問(wèn)題�？�(jì)效考核工作是一個(gè)長(cháng)期漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一步到位。根據中國人力資源管理協(xié)會(huì )去年對國內實(shí)施績(jì)效管理的上百家企業(yè)的問(wèn)卷調查表明：83.7%的被調查企業(yè)對“績(jì)效考核的實(shí)施效果”并不是很滿(mǎn)意。數據表明中國企業(yè)績(jì)效管理體系的建設尚處于初級階段。也證明了中國企業(yè)績(jì)效考核的開(kāi)展是一個(gè)連續積累、不斷創(chuàng )新的過(guò)程。
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