it項目經(jīng)理工作內容

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1、 計劃：

a)項目范圍、項目質(zhì)量、項目時(shí)間、項目成本的確認。

b)項目過(guò)程/活動(dòng)的標準化、規范化。

c)根據項目范圍、質(zhì)量、時(shí)間與成本的綜合因素的考慮，進(jìn)行項目的總體規劃與階段計劃。

d)各項計劃得到上級領(lǐng)導、客戶(hù)方及項目組成員認可。

2、 組織：

a)組織項目所需的各項資源。

b)設置項目組中的各種角色，并分配好各角色的責任與權限。

c)定制項目組內外的溝通計劃。(必要時(shí)可按配置管理要求寫(xiě)項目策劃目錄中的《項目溝通計劃》)

d)安排組內需求分析師、客戶(hù)聯(lián)系人等角色與客戶(hù)的溝通與交流。

e)處理項目組與其它項目干系人之間的關(guān)系。

f)處理項目組內各角色之間的關(guān)系、處理項目組內各成員之間的關(guān)系。

g)安排客戶(hù)培訓工作。

3、 領(lǐng)導：

a)保證項目組目標明確且理解一致。

b)創(chuàng )建項目組的開(kāi)發(fā)環(huán)境及氛圍，在項目范圍內保證項目組成員不受項目其它方面的影響。

c)提升項目組士氣，加強項目組凝聚力。

d)合理安排項目組各成員的工作，使各成員工作都能達到一定的飽滿(mǎn)度。

e)制定項目組需要的招聘或培訓人員的計劃。

f)定期組織項目組成員進(jìn)行相關(guān)技術(shù)培訓以及與項目相關(guān)的行業(yè)培訓等。

g)及時(shí)發(fā)現項目組中出現的問(wèn)題。

h)及時(shí)處理項目組中出現的問(wèn)題。

4、 控制

a)保證項目在預算成本范圍內按規定的質(zhì)量和進(jìn)度達到項目目標。

b)在項目生命周期的各個(gè)階段，跟蹤、檢查項目組成員的工作質(zhì)量;

c)定期向領(lǐng)導匯報項目工作進(jìn)度以及項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的難題。

d)對項目進(jìn)行配置管理與規劃。

e)控制項目組各成員的工作進(jìn)度，即時(shí)了解項目組成員的工作情況，并能快速的解決項目組成員所碰到的難題。

f)不定期組織項目組成員進(jìn)行項目以外的短期活動(dòng)，以培養團隊精神。

結語(yǔ)：

項目經(jīng)理是在整個(gè)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中項目組內對所有非技術(shù)性重要事情做出最終決定的人。

延伸閱讀：

IT項目經(jīng)理怎樣做好項目管理

IT項目管理最重要的一項任務(wù)就是跟蹤與控制，時(shí)刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，偏差控制在可控風(fēng)險范圍內。但項目總是有太多意外因素，尤其是周期長(cháng)的項目，人們常用夜長(cháng)夢(mèng)多來(lái)形容風(fēng)險會(huì )隨時(shí)間的延長(cháng)而增加，所以IT項目經(jīng)理一定時(shí)刻都要保持頭腦清醒，對項目無(wú)益的事情不做，對項目有風(fēng)險的事情更不能做。

隨著(zhù)項目的逐步開(kāi)展，尤其是復雜項目：人多、事多、周期長(cháng)，很多項目經(jīng)理會(huì )逐漸因為個(gè)人喜好而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術(shù)出身的項目經(jīng)理會(huì )沉迷于技術(shù)細節，大量時(shí)間花在學(xué)習新技術(shù)或者一頭悶在解決技術(shù)難題上。脾氣火爆的項目經(jīng)理會(huì )因為很多不值當的事情大發(fā)脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣。小心眼、愛(ài)面子的項目經(jīng)理會(huì )因為某個(gè)組員無(wú)意的頂撞而懷恨在心，從此總給其穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，毫不團結。還有更糟糕的，比如愛(ài)玩游戲的，愛(ài)喝小酒的等等。所有這些，無(wú)論原因是自身不成熟，還是管理經(jīng)驗、管理能力不足，結果都一樣，那就是項目管理出問(wèn)題，甚至失敗。

任何項目在開(kāi)展過(guò)程中都會(huì )不斷面對機會(huì )和誘惑，項目經(jīng)理一定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機會(huì )，哪些是會(huì )給項目帶來(lái)風(fēng)險的誘惑，才會(huì )少走彎路，早日成功。

人是需要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人能夠不斷的反省從而自我提醒，愚笨的人會(huì )被挫折、外界的警示不斷提醒，這就形成了成功與失敗的差異。

有這種看法的人不在少數。根據觀(guān)察，之所以形成這種看法，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話(huà)了，把管理理解成了高深莫測，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下項目的概念。對項目有很多人下過(guò)定義，項目管理圣經(jīng)PMBOK第三版(2004版)的定義是：為創(chuàng )造某個(gè)獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，或完成某獨特的任務(wù)所做的臨時(shí)性努力。圍繞這句話(huà)PMBOK做了詳細的解釋和舉例說(shuō)明，很?chē)乐�，想了解的請學(xué)習PMBOK。因為都是翻譯過(guò)來(lái)的定義，翻譯得過(guò)于術(shù)語(yǔ)化很容易把人繞進(jìn)去，在國內不排除已經(jīng)拿到PMP認證證書(shū)的專(zhuān)業(yè)人士還搞不清楚項目究竟是什么。筆者在這里只想用漢語(yǔ)最通俗的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)明什么是項目和項目管理。項目，就是在限定的時(shí)間要人完成的事。記住三個(gè)關(guān)鍵字即可把握：人、時(shí)、事。

項目管理就是參與者用什么(知識、技能、工具、方法)來(lái)圓滿(mǎn)地干好這件事。明白了這些，你就會(huì )明白從日常生活的吃喝拉撒到國家管理，處處都是項目，處處都需要項目管理，也就能明白每個(gè)人都需要項目管理，也就能理解學(xué)會(huì )了項目管理將會(huì )多么受益無(wú)窮，嫻熟運用項目管理思維將無(wú)往不勝!

但需要提醒大家一點(diǎn)，現在的PMBOK是把傳統制造行業(yè)、建筑行業(yè)、IT行業(yè)等多個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的項目管理知識糅合到了一起，大而全，但針對性不夠好，所以很多人覺(jué)得PMBOK理論化太強，學(xué)完了覺(jué)得很多東西沒(méi)用�，F在國際知名的另外一套項目管理認證，IPMP是按照工作崗位能力進(jìn)行了分級，也沒(méi)有針對行業(yè)進(jìn)行分解。所以，無(wú)論拿到PMP或者IPMP，很多人都會(huì )有同樣的困惑。據了解，PMI已經(jīng)準備做這樣的改進(jìn)，這是一個(gè)很好的消息。

在軟件行業(yè)，在界面設計沒(méi)有正式展現給客戶(hù)之前，所有的工作都處于需求調研階段。其實(shí)建筑行業(yè)已經(jīng)給我們做好了先例：客戶(hù)買(mǎi)房子之前是先要看看樣板房和模型的，什么都看不到這房子你敢買(mǎi)么?除非你不是自己住!而在我們所學(xué)的軟件工程概念模型中，這是三個(gè)階段：需求調研、需求分析、概要設計。

在客戶(hù)把他們想要管理的業(yè)務(wù)模塊以及與之相關(guān)的業(yè)務(wù)數據，流程，表單交付你的時(shí)候，你千萬(wàn)不要把這個(gè)階段定性為需要調研結束，寫(xiě)出《需要規格說(shuō)明書(shū)》就可以了。大量的實(shí)踐證明，在概要設計階段所衍生出來(lái)的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因為這要看設計人員的業(yè)務(wù)溝通能力和建模水平。

有實(shí)施經(jīng)驗比較豐富的項目管理人員總結說(shuō)，在中國實(shí)施軟件項目，必須以咨詢(xún)方式展開(kāi)：要推出自己的方案，而不能完全按照客戶(hù)來(lái)提需求作項目。這是一種很好的解決思路，但無(wú)法解決所有實(shí)施項目的難題。這種解決方案的前提，要么項目實(shí)施者有成熟的業(yè)務(wù)模型，要么有成熟的產(chǎn)品(包含了成熟的業(yè)務(wù)模型)，否則是不可能做到的。但如果沒(méi)有3~5年在同一行業(yè)，同一領(lǐng)域的實(shí)施經(jīng)驗和理論總結，沒(méi)有哪家IT企業(yè)能達到這樣的前提要求。

其實(shí)得出這樣結論的深層原因，是因為國內多數企業(yè)管理思想不成熟，更談不上完善的業(yè)務(wù)模型，所以客戶(hù)的思維一定程度是發(fā)散的，還未形成系統。甚至還有些客戶(hù)的領(lǐng)導，腦子中有很多新鮮的點(diǎn)子，他都有可能想在企業(yè)信息化的實(shí)施過(guò)程中加進(jìn)來(lái)，這對把控項目范圍和項目實(shí)施效果來(lái)說(shuō)，都可能是災難的開(kāi)始。

所以，要做好實(shí)施項目，實(shí)施者必須有很好的業(yè)務(wù)建模能力，快速的給客戶(hù)展示合理的軟件原型軟件Demo。請記�。很浖�實(shí)施項目，一定要給用戶(hù)看到樣板房軟件Demo，才算需求調研結束!

學(xué)以致用，就怕亂用。無(wú)論是產(chǎn)品、技術(shù)還是管理方法，都存在為了更先進(jìn)、更科學(xué)而罔顧現實(shí)，盲目亂用的現象，結果先進(jìn)和科學(xué)的技術(shù)、工具不僅未提高生產(chǎn)效率，卻成了累贅，這樣的情況到處都是，在IT項目中也為數不少。

國內大量失敗的ERP項目就是這類(lèi)錯誤的典型。有人把ERP項目歸結為一把手工程，意思是只有領(lǐng)導重視并推動(dòng)才能成功。領(lǐng)導支持是項目成功很重要的一個(gè)條件，但絕不是有領(lǐng)導支持就一定能夠成功。有些項目就是領(lǐng)導決策失誤盲目上的，從開(kāi)始就注定項目要失敗。一個(gè)信息化項目的實(shí)施，對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)就是一場(chǎng)大的改革，對所有員工從思維、技能到工作習慣等多方面都需要進(jìn)行調整。如果企業(yè)的員工素質(zhì)不能跟上，縱然有各種各樣的培訓，但不顧員工基礎和學(xué)習曲線(xiàn)，用戶(hù)不能真正掌握全新的系統，結果就只能增加用戶(hù)負擔，而產(chǎn)生不了期望的效果。

很多IT項目經(jīng)理在學(xué)習了一些新的技術(shù)后，總想立刻在項目中實(shí)踐，而不去仔細分析這些技術(shù)在這個(gè)項目中是否需要，是否適合。IT技術(shù)日新月異，不斷有新的理論被提出來(lái)，被翻譯引進(jìn)到國內。有些項目經(jīng)理在一知半解，對這些技術(shù)還不是很熟悉的情況下，就敢向人吹噓他所掌握技術(shù)的科學(xué)性、先進(jìn)性，進(jìn)而強制要求在項目中實(shí)踐。這可能是甲方的項目經(jīng)理，也可能是乙方的項目經(jīng)理。因為技術(shù)選擇錯誤導致項目失敗的例子在國內過(guò)去有，現在也還有!絕對不可準備不足，大范圍引入全新的技術(shù)，待到項目時(shí)間過(guò)去一半了，才發(fā)現選擇的技術(shù)不適用，那時(shí)候一切都晚了。掌握任何新東西都有學(xué)習曲線(xiàn)，項目的時(shí)間限制是項目經(jīng)理必須時(shí)刻牢記的要素，把握不好就會(huì )給項目帶來(lái)極大風(fēng)險。

涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其他新的項目管理工具，不能說(shuō)不先進(jìn)，但是哪些知識、工具、方法適合本項目，需要項目經(jīng)理根據實(shí)情，認真分析后進(jìn)行篩選使用。

科學(xué)、先進(jìn)、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，需要、適用和有效才是首要考慮的事情。很多IT項目經(jīng)理因為年輕，初生牛犢不怕虎，膽量大，勇氣足，敢于在實(shí)踐中引入新的工具、方法。敢于嘗試不是壞事，但試驗的風(fēng)險一定要控制好。對于項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，所有的決策都要圍繞項目目標進(jìn)行。項目經(jīng)理的首要任務(wù)是保證項目成功，如果同時(shí)能引入新的技術(shù)、工具，增加組員的知識技能，提升項目組工作效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性，絕對是錦上添花，但絕對不能為了錦上添花而導致項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!

項目一定要盈利，這句話(huà)被無(wú)數IT項目經(jīng)理奉為真理，也就注定了要創(chuàng )造很多悲劇!為了達到這個(gè)目的，很多IT項目經(jīng)理甚至都在悉心研究厚黑學(xué)，學(xué)習用什么辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用最低的成本創(chuàng )造最大的利潤。項目管理作為戰術(shù)層次的管理手段，一定要服務(wù)于戰略層次的大方向。商場(chǎng)如戰場(chǎng)，有勝利就會(huì )有失敗。為了戰略勝利，很多戰役要誘敵深入，必須打敗仗。敗仗不要緊，關(guān)鍵要弄清楚敗到什么層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實(shí)目標，再去打這場(chǎng)戰役，就會(huì )做到駕輕就熟，從而不至于到最后形成不僅損兵折將，還未能誘敵深入的局面。

開(kāi)拓市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)、站穩市場(chǎng)、挖掘市場(chǎng)，這是每個(gè)公司發(fā)展必不可少的步驟。很多項目，對公司來(lái)說(shuō)都是為了占領(lǐng)市場(chǎng)，甚至虎口奪食。這樣的項目，公司從戰略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場(chǎng)占領(lǐng)，繼而站穩，項目經(jīng)理必須明白這個(gè)戰略意圖。

平衡是項目管理最為重要的一個(gè)思想，從過(guò)去的做好質(zhì)量、時(shí)間、成本項目三要素的平衡，到現在滿(mǎn)足相關(guān)干系人的需求，所有的最佳實(shí)踐和理論研究成果，都絕不會(huì )提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個(gè)目標，并且一定要明白有短期利潤和長(cháng)期利潤之分，過(guò)分單一追求利潤的項目注定要失敗，過(guò)分追求利潤的公司也不會(huì )長(cháng)久。

該花的錢(qián)不能省，不該花的錢(qián)一分也不要花，項目經(jīng)理把成本控制在合理的預算范圍內，就是成本控制的成功。萬(wàn)萬(wàn)不可為了把一個(gè)注定要賠錢(qián)的項目做得盈利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點(diǎn)，玩命干活，到最后，項目干完了，人也走光了，還極有可能因為趕工導致項目質(zhì)量不合格，客戶(hù)不滿(mǎn)意，那就真的賠了夫人又折兵!項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經(jīng)理一定要把握好這個(gè)度，絕不能走極端。平衡是一門(mén)藝術(shù)，也是展示項目經(jīng)理能力水平的一個(gè)重要標尺!

怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的最佳實(shí)踐!所以，做項目管理的一般都知道如何編制項目計劃，并且很多人能熟練的使用 Project工具，知道80小時(shí)或者40小時(shí)法則、WBS和關(guān)鍵路徑的概念。每個(gè)項目經(jīng)理都會(huì )記住計劃一旦形成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某個(gè)人、某件事的影響這個(gè)原則，也明白這樣做不僅能夠減少大量資源的浪費，產(chǎn)品的質(zhì)量也能得到保障。所以，很多項目經(jīng)理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似沒(méi)什么錯，但真的這樣么?要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚兩個(gè)問(wèn)題：一、這件事為什么要做?二、做了有什么好處?

那我們首先問(wèn)一下編制計劃的目的是什么?我們知道計劃是項目管理的最佳實(shí)踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，做這件事只有一個(gè)目的，那就是為了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴格執行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。很多項目經(jīng)理記住了上面的嚴格執行原則，但忘記了這個(gè)大前提。

第二個(gè)問(wèn)題，計劃有什么好處?項目管理的計劃方法，把項目活動(dòng)、持續時(shí)間、所需資源有機地結合在一起，并且有嚴格的先后次序、里程碑和關(guān)鍵路徑，可以清晰地提醒項目所有成員在什么時(shí)間，做什么事情，保證每個(gè)項目任務(wù)都得以執行;通過(guò)對計劃的執行跟蹤，項目經(jīng)理可以清晰地了解項目進(jìn)展情況和偏差情況，評估并及時(shí)有效的控制項目風(fēng)險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點(diǎn)，我們再來(lái)看IT項目。對多數IT項目，尤其是軟件實(shí)施項目，啟動(dòng)時(shí)都存在范圍不夠明晰，需求不確定的情況。只有到軟件Demo產(chǎn)生，才可能需求清晰，范圍確定，這些情況就決定了IT項目計劃需要根據項目的實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行修正。如何壓縮范圍確定的時(shí)間，早日制定出周密可行的計劃，是軟件項目的一個(gè)重要課題。

制定一份周密可行的計劃是項目經(jīng)理優(yōu)秀能力的體現，尤其是WBS的制定，對復雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會(huì )時(shí)，項目專(zhuān)家曹蕾就提到奧運會(huì )項目最難的一點(diǎn)就是WBS的制定。要保證項目的成功，就要保證項目的每個(gè)活動(dòng)都能得以順利執行。所以，在項目情況發(fā)生變化，在原有的計劃基礎上有需求變更時(shí)，就要把新的任務(wù)補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，之后的工作才是嚴格執行。順便提一句，有些項目經(jīng)理會(huì )走另外一個(gè)極端：因為需求不確定，所以不制定項目計劃。這同樣是對計劃的錯誤理解。即使計劃不夠周密，但它可以提醒我們項目的大目標是什么，保證項目團隊所采取的行動(dòng)不偏離大方向。

任何一項大的項目，都可以拆分成很多小項目，WBS的漸進(jìn)明細，也是項目必須完成的任務(wù)之一，所有任務(wù)的持續時(shí)間都是要估算的，即使不夠準確，至少可以作為經(jīng)驗累積，為今后的準確估算做了準備。因此，項目的任何階段都一定要有計劃。

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