- 《首席執行官》電影觀(guān)后感 推薦度：
- 相關(guān)推薦
首席執行官電影觀(guān)后感
當我們觀(guān)看最新的高水平影片時(shí)，這次觀(guān)看讓你有什么體會(huì )呢？為此就要認真思考觀(guān)后感如何寫(xiě)了。那要怎么寫(xiě)好觀(guān)后感呢？下面是小編為大家收集的首席執行官電影觀(guān)后感，希望能夠幫助到大家。
首席執行官電影觀(guān)后感1
海爾首席執行官張瑞敏，可以說(shuō)是中國企業(yè)家的楷模!海爾的成功案例被寫(xiě)入哈佛大學(xué)MBA教程，張瑞敏成為我們民族的驕傲!最早了解的就是海爾在創(chuàng )業(yè)初期，曾經(jīng)因為銷(xiāo)毀一批只有一些小毛病的冰箱而被廣大消費者認可。一直認為這是一種營(yíng)銷(xiāo)手段，昨晚當我觀(guān)看了首席執行官這部影片之后，徹底改變了我的想法。
這部影片中的主人公凌敏以張瑞敏為原形，演繹了海爾從起步到海爾走向國際市場(chǎng)的艱苦歷程。當海爾人通過(guò)自己的真誠打動(dòng)了德國通用公司，引進(jìn)了設備之后，生產(chǎn)出了第一批自己的冰箱，在監測的時(shí)候卻發(fā)現有76臺冰箱存在這樣或那樣的小毛病。凌敏召集了全廠(chǎng)職工大會(huì )把76臺冰箱擺在會(huì )場(chǎng)，在會(huì )上他痛心疾首的說(shuō)：“我們引進(jìn)了德國的設備，人家派來(lái)了專(zhuān)家指導我們，但是你們看看這些冰箱不是有坑的，就是螺絲沒(méi)擰緊的，這些都是小毛病，但是為什么我們就是做不到位?就是因為我們沒(méi)有質(zhì)量意識!中國貨分等級，質(zhì)量好的出口，質(zhì)量不好的轉內銷(xiāo)。為什么中國人就要用最次的產(chǎn)品?是我們比外國人低賤嗎?中國產(chǎn)品要想讓國際認可，我們首先就得有質(zhì)量意識!這些冰箱誰(shuí)是負責人誰(shuí)負責砸!”在場(chǎng)的員工都流下了心疼的淚水，這些冰箱就像他們的孩子一樣，但是如果凌敏不這樣做就喚不醒員工們的質(zhì)量意識。
看到這里我被感動(dòng)了，眼中充滿(mǎn)了淚水!想要做到出類(lèi)拔萃就要從改變觀(guān)念著(zhù)手，給自己設定各個(gè)方面的執行標準。1985年海爾公司著(zhù)手內部管理，編寫(xiě)了10萬(wàn)字的質(zhì)量保證手冊，制定了1項管理標準，49項工作標準，1008個(gè)技術(shù)標準。張瑞敏著(zhù)手整理企業(yè)內部，而且愿意花大力氣、花大價(jià)錢(qián)、小事當作大事，這樣一來(lái)，海爾才有了今天的成就。
細想我們在工作中是否做到精益求精?是不是總給自己的不足找諸多的借口?自己在敬業(yè)精神、責任心等方面與別人存在多大的差距?我記得在細節決定成敗一書(shū)中張瑞敏有這樣一個(gè)經(jīng)典的說(shuō)法：“如果讓一個(gè)日本員工每天擦6遍桌子，他們一定會(huì )一絲不茍地每天擦6遍，而我們中國的員工第一天會(huì )擦6遍，第二天也會(huì )擦6遍，可是第三天就會(huì )擦5遍，第四天可能之擦4遍……這就是為什么我們的企業(yè)引進(jìn)了許多一流的'設備，而產(chǎn)品質(zhì)量卻達不到原裝水平的原因;這就是為什么我們很多工業(yè)品產(chǎn)量能達到世界第一，而我們的出口價(jià)格卻只有人家的十幾分之一、甚至是幾十分之一的原因;這就是為什么中國產(chǎn)品在歐美市場(chǎng)價(jià)格上不去的原因�！边@個(gè)例子非常形象的指出我們在工作中常常會(huì )遇到的問(wèn)題，一件事情重復做就會(huì )失去激情和耐性，導致工作不出色，漸漸麻木�；叵胍幌�，剛剛加入公司的激情和沖勁，現在還保存多少?
影片中引用了美國總統羅斯福的一句話(huà)：我們從來(lái)沒(méi)有像現在這樣清醒過(guò)，我唯一感到害怕的，那就是我們自己4過(guò)影片之后，我開(kāi)始清醒的正視自己，首先從改變觀(guān)念入手，拿出自己百分百的熱情、激情和恒心去面對工作，我相信一定回突破自己! 首席執行官觀(guān)后感
今天第一次去公司參加培訓，人力部長(cháng)張部長(cháng)先讓我們看了一個(gè)關(guān)于海爾集團的片子，名字叫{首席執行官},看完這個(gè)片子之后我感觸很深，不僅僅是海爾的實(shí)力而是那種精神，那種不屈不撓的精神，一種創(chuàng )業(yè)的精神激勵了我，一種堅強的意志鼓舞了我，一股拼搏的力量引導了我。一場(chǎng)真實(shí)的創(chuàng )業(yè)戲，給了我最強烈的震撼。
海爾從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的電冰箱廠(chǎng)發(fā)展發(fā)到了現在這個(gè)全球化多元化的世界五百強企業(yè)，其中的酸甜苦辣也就只有海爾人自己才能體會(huì )，海爾不僅僅是一個(gè)跨國企業(yè)更重要的是一種民族精神! 正如海爾總裁所說(shuō)的，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，就要有自己的品牌，就要形成國際化的大公司，就要成為狼，這樣才能與狼共舞;一個(gè)民族要發(fā)展強大，就不能只有一個(gè)名牌，而要需要很多名牌。
海爾人的創(chuàng )業(yè)精神讓人可敬，海爾人的民族自尊心讓人可畏，我們的海爾人是可敬可畏的!
愿我們的海爾永遠如日中天，望我們的海爾人永遠自強不息! 在美國紐約的海爾大廈中國青島海爾集團在美國紐約曼哈頓黃金地段購買(mǎi)的海爾大廈4日舉行了揭幕儀式。中國常駐聯(lián)合國代表團團長(cháng)王英凡、中國駐紐約總領(lǐng)事張宏喜以及美國政商界代表共同為揭幕剪彩。
海爾大廈位于曼哈頓第36街與百老匯大街的交匯處，屬于典型的羅馬類(lèi)型建筑，以前是格林尼治銀行的總部，至今已有70年的歷史。除了辦公和研究開(kāi)發(fā)用途外，海爾集團還準備在大廈的一樓大廳開(kāi)設意大利風(fēng)味的餐廳，并設立海爾產(chǎn)品的展室和互動(dòng)式陳列走廊，讓參觀(guān)者了解海爾的產(chǎn)品和公司的歷史。
首席執行官電影觀(guān)后感2
《首席執行官》電影觀(guān)后感
我們觀(guān)看了影片《首席執行官》，影片主要講述了海爾集團如何從瀕臨破產(chǎn)到成為"世界的海爾"的過(guò)程，及發(fā)展過(guò)程中幾次重大的生死抉擇。影片中許多地方都發(fā)人深省，現在用心回味起來(lái)，就好像一杯甘露澆在了干渴的心靈上，感觸頗多。
片中凌敏說(shuō)的一句話(huà)："人赤條條的來(lái)，赤條條的走，賺再多的錢(qián)都帶不走，但為什么還要奮斗呢？為了實(shí)現自己的夢(mèng)想，實(shí)現人生的價(jià)值。"夢(mèng)想是成就事業(yè)的指南針和風(fēng)帆。一個(gè)心存大志，有理想、有夢(mèng)想的人不會(huì )因為眼前的困難及"一城一池"的得失而斤斤計較，對他們來(lái)說(shuō)這些只是磨練意志的工具，是走向成功的基石。是呀，人在世上也就匆匆幾十年，為了自己的夢(mèng)想和價(jià)值我們每個(gè)人都在努力和創(chuàng )新。
片中給我印象最深的是：凌敏帶頭砸有質(zhì)量問(wèn)題的冰箱，所謂的有質(zhì)量問(wèn)題就是不是這里少裝了一個(gè)螺絲，就是那里的零部件有些松動(dòng)；在生產(chǎn)線(xiàn)上發(fā)現多了一個(gè)螺絲冒，為查找原因，車(chē)間質(zhì)檢科長(cháng)組織員工把當天生產(chǎn)的800多臺冰箱全部拆包、檢查，直到查清楚是發(fā)料員多發(fā)了的緣故來(lái)。就是這樣一個(gè)又一個(gè)細節，才成就了今天的海爾。細節決定成敗、性格決定命運、思路決定出路。小事成就大事、細節成就完美就是我們對待任何事情的精神和態(tài)度，其實(shí)，人生就是由許許多多微不足道的小事構成的。對于敬業(yè)者來(lái)說(shuō)，凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易。如果你熱愛(ài)你的工作，你每天就會(huì )盡自己能力求完美。從妥善處理點(diǎn)滴小事的過(guò)程中，你會(huì )很快的提高你的能力，同時(shí)感染你周?chē)娜�，成功�?lái)源于簡(jiǎn)單的事情重復做，難怪人們常說(shuō)："把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。
通過(guò)觀(guān)看《首席執行官》使我認識到作為一名企業(yè)員工應該：一，努力進(jìn)取、渴望成功；二，正直誠信、言行一致；三，充滿(mǎn)自信、勇于挑戰，四，追求科技、敢于創(chuàng )新。 一個(gè)有理想、有目標的人是一頭沉睡的獅子，一但醒來(lái)定有卓越的成就。盡管困難是暫時(shí)的，然而克服它也需要努力。記得片中凌敏的父親曾說(shuō)過(guò)："沒(méi)有過(guò)不去的火焰山。"一句簡(jiǎn)單的話(huà)語(yǔ)，卻讓凌敏克服了資金不足的難題，將工業(yè)園建了起來(lái)。成功是深理于地下的礦產(chǎn)，要將它挖掘出來(lái)，人們缺少的往往是堅持。始終懷著(zhù)一顆堅持的心，坦然面對一切，將勇氣化為戰斗力，通過(guò)努力將汗水變?yōu)榇T果，你定會(huì )成功。
作為**的一員，要把公司當著(zhù)自己的家，把公司的'事情當作自己的事情，要有強烈的歸屬感，把公司的恥辱當著(zhù)自己的恥辱，把公司的榮譽(yù)當著(zhù)自己的榮譽(yù)；對于公司的需要和要求要把自己的100%投入進(jìn)去，不能 "盡力"、"可能"、"或許"、我們要做的是一定完成。努力的去做了，才能贏(yíng)的更多的發(fā)展，才能給自己創(chuàng )造更多的機遇，使自己的價(jià)值更加的能體現出來(lái)。
通往成功的道路上，絕不會(huì )是一帆風(fēng)順的。在機遇與競爭并存的時(shí)代，如何使我們mingle的產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上始終立于不敗之地呢？我想這正是我們老總的目標吧？實(shí)現我們的遠景目標，就需要我們全體員工的激情付出，將個(gè)人的工作融入到公司的發(fā)展中去。年輕的mingle人已經(jīng)做好了應對當前世界經(jīng)濟危機的準備，因為我們有勇氣，也因為我們的同心同德，更因為我們時(shí)刻在學(xué)習中成長(cháng)、在成長(cháng)中學(xué)習！
首席執行官電影觀(guān)后感3
該影片以海爾集團首席執行官張瑞敏為創(chuàng )作原型，講述了一群中華民族的優(yōu)秀兒女，胸懷振興民族工業(yè)的大志，17年如一日奮力拼搏，把一個(gè)欠債百萬(wàn)元，瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)發(fā)展成為全球銷(xiāo)售額602億元人民幣的大型跨國企業(yè)的輝煌經(jīng)歷，該片由導演吳天明執導，不僅是一部弘揚民族正氣，歌頌民族自強自立精神的主旋律影片，而且是一部風(fēng)格新穎，故事精彩，能讓觀(guān)眾產(chǎn)生共鳴的電影。海爾在全球市場(chǎng)中取勝的競爭模式是：人單合一。人，就是自主創(chuàng )新的SBU，單，就是有第一競爭力的市場(chǎng)目標。人單合一模式包括人單合一、直銷(xiāo)直發(fā)和正現金流。
人要與市場(chǎng)合一，成為創(chuàng )造市場(chǎng)的SBU。
直接營(yíng)銷(xiāo)到位、直接發(fā)運到位，是實(shí)現人單合一的基礎;只有在直銷(xiāo)到位的前提下才能直發(fā)到位。
正現金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒(méi)有正現金流，企業(yè)就會(huì )窒息。
為什么要實(shí)現人單合一?這是時(shí)代的要求：惟有每個(gè)人都對市場(chǎng)負責，實(shí)現速度和準確率的統一，企業(yè)才能生存。這也是競爭的要求：模仿沒(méi)有出路，惟有每個(gè)人發(fā)揮自己的創(chuàng )新潛能，才能超越目標。
人單合一的目的是什么?不是在形式上用條形碼把人和定單掛鉤，而是通過(guò)將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個(gè)人的`潛能去挖掘市場(chǎng)的資源。
人單合一是全流程的模式。人單合一貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的創(chuàng )造定單、獲取定單和執行定單的全流程
人單合一的目標是創(chuàng )海爾世界名牌。推進(jìn)人單合一的海爾模式，才能實(shí)現與用戶(hù)零距離、銷(xiāo)售零庫存、應收賬款零逾期，實(shí)現價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場(chǎng)目標。
首席執行官電影觀(guān)后感4
執行官做的第一件大事：是用全廠(chǎng)員工的真誠，感動(dòng)了德國的投資者，引進(jìn)了夢(mèng)寐以求的德國先進(jìn)生產(chǎn)設備，這為海爾今后的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎，有了這些設備，就有了向別人競爭的重要資本。
執行官做的第二件大事：是建立了一支訓練有素的強大的隊伍，通過(guò)砸碎76臺劣質(zhì)冰箱，在員工心中深深的烙上了品質(zhì)意識：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”；通過(guò)要求員工一定要解決客人的每一個(gè)難題，使員工建立了創(chuàng )新服務(wù)新觀(guān)念：“客戶(hù)的難題就是我們的課題”；通過(guò)嚴格要求員工必需按時(shí)完成當天的工作，使工廠(chǎng)建立了優(yōu)良的企業(yè)制度：“日事日畢，日清日高”；通過(guò)要求每道工序不能流出不良品到下道工序，使工廠(chǎng)員工建立了市場(chǎng)鏈觀(guān)念：“你的下道工序就是你的客戶(hù)”；通過(guò)科學(xué)的人才機制“賽馬不相馬”，使人才隊伍去劣存優(yōu)，永遠保持活力和競爭力……等等，通過(guò)這一系列的動(dòng)作，執行官建立起了一支戰斗力強大的隊伍，也正是這支隊伍，成為海爾叱咤商壇，傲視群雄最關(guān)健的因素，最重要的資本��！而結合目前之康聯(lián)，“內修”是很需要的，我們需要先進(jìn)的設備：比如快速成型機，可以快速完成樣品，獲得客人的定單，還需要先進(jìn)的模具加工設備/精密的自動(dòng)化機器等等，而人員的加強更是迫在眉睫，我們面對的是國際一流的客戶(hù)：MS/DELL/HP/3M……我們需要一流的團隊去應對，可是我們目前的狀況：機構雍腫，人員的技能不足，用人機制不健全，品質(zhì)意識不夠等等，均有很大的改善空間……
同時(shí)，執行官注重“捕獲戰機”，執行官認識到，擁有了強大作戰隊伍，還不一定能打勝仗，還必需捕獲恰當的戰機，再用這支隊伍果斷的出擊，才能大獲全4勝！而執行官凌敏做到了：
執行官抓住了鄧小平南巡講話(huà)中透露出的中國政策的大勢走向，超前的建成了海爾科技工業(yè)園，第一次擴大企業(yè)規模；通過(guò)對歷史上經(jīng)濟規律的研究，在以冰箱為單一產(chǎn)品的模式下，超前的建成了冰箱/彩電/冷柜/筆記電腦等家電產(chǎn)品多元化發(fā)展的格局；為了應對WTO和網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)，海爾開(kāi)始了進(jìn)軍海外，第一個(gè)在美國建立了生產(chǎn)工廠(chǎng)，這為海爾的全球化發(fā)展戰略打下了堅實(shí)的基礎……通過(guò)這一次又一次正確決策，海爾的事業(yè)得以穩定快速的發(fā)展，用14年的時(shí)間趕上并超過(guò)了科龍集團，成為第一個(gè)中國的'世界品牌，不能不說(shuō)這是商界的一個(gè)奇跡，足以令很多企業(yè)模仿的楷模。
對于此，康聯(lián)也需要大力加強“捕獲戰機”的能力，比如送樣周期可以縮短一些，當MS等客人有開(kāi)發(fā)案時(shí)，我們要思考如何快速反應，搶在競爭對手如FOXCONN或AMP的前面，把專(zhuān)案拿下來(lái)。這需要產(chǎn)品工程/模具加工/治工具/沖壓等部門(mén)的快速反應。
執行官凌敏還有其它優(yōu)秀的領(lǐng)導特質(zhì)，都值得我們學(xué)習和研究，用這些先進(jìn)的經(jīng)驗，指導我們的工作，使我們的企業(yè)更快發(fā)展，康聯(lián)的現狀，就如海爾的發(fā)展初期，內憂(yōu)外患，困難重重，加之目前的世界經(jīng)融危機，更是雪上加霜……此時(shí)此刻，我們更要團結起來(lái)，充分學(xué)習并運用海爾執行官凌敏的優(yōu)秀經(jīng)驗，盡力將我們的工作做到更好，如企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，穩步經(jīng)營(yíng)，發(fā)展壯大，為早日成為第二個(gè)海爾而努力��！
我相信，有了你我他的共同努力，康聯(lián)的明天會(huì )更美好！
首席執行官電影觀(guān)后感5
劇情就是海爾集團的發(fā)家史，從剛開(kāi)始凌敏(張瑞敏原型)和向華(楊綿綿原型)接管當時(shí)資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱廠(chǎng)，貸款引進(jìn)德國生產(chǎn)線(xiàn)，85年砸76臺有質(zhì)量問(wèn)題的冰箱砸出了中國的質(zhì)量標桿，使得中國質(zhì)量得以與全球質(zhì)量媲美，打造出了中國名牌。一句“德國能夠造出來(lái)，憑什么我們中國人造不出來(lái)!”喊出多少當代國人的不甘和骨氣!
92年鄧小平南巡講話(huà)，即使當時(shí)海爾冰箱供不應求，但仍堅定制定多元化戰略在青島建工業(yè)園，銀行不愿貸款，面對AE愿意合資但只能生產(chǎn)冰箱單一產(chǎn)品的要求堅定拒絕，楊綿綿闖政府求支持，最終93年上市得以解決資金問(wèn)題。
98年抓住WTO機遇，走國際化戰略，在美國南卡設廠(chǎng)，最終在反傾銷(xiāo)案中沒(méi)受到絲毫影響，還拿到美國政府訂單。
看完此片，著(zhù)實(shí)佩服張瑞敏的前瞻和氣魄，在80年代商品供不應求時(shí)還堅持嚴守質(zhì)量打造中國名牌，90年代初的`他已然想到了要建立海爾研究院和海爾大學(xué)，98年海外設廠(chǎng)瞄準國際市場(chǎng)。實(shí)在令人佩服他春江水暖鴨先知的商業(yè)敏銳感，也佩服他制定戰略的前瞻性和堅定信念。而這些都來(lái)源于他的自信和深度思考，他相信自己能做成，所以敢做常人不敢做之事;他決定果斷而堅持，因為他已深度學(xué)習和思考他人是如何做的。
那個(gè)時(shí)代的人們淳樸上進(jìn)，當時(shí)的企業(yè)基本屬于從無(wú)到有，即使普通的員工在工作中也有著(zhù)創(chuàng )業(yè)的激情和干勁。沒(méi)有那么多燈火酒綠的誘惑，就憑著(zhù)一雙手一個(gè)信念創(chuàng )造美好生活。那個(gè)時(shí)代奮斗的人們到現在應該都是中產(chǎn)階級了，80年代到現在，他們乘上了時(shí)代蓬勃發(fā)展的順風(fēng)車(chē)，著(zhù)手干就是了，掙錢(qián)顯得純粹而快速。
而現在的社會(huì )，信息和誘惑充斥著(zhù)整個(gè)世界，如果就人類(lèi)發(fā)展史來(lái)說(shuō)，現在的社會(huì )變得復雜了。人們接觸到的和想得到的都變得豐富多彩，欲望在繁華的都市里舞得淋漓盡致，這沒(méi)什么不好，只是能夠看到內心真實(shí)渴望的人越來(lái)越少，專(zhuān)注純粹的生活的人越來(lái)越少。我看到，漂泊在半空中的心如塵埃般擁擠嘈雜不知去向，安放在土地中的心如種子般生根發(fā)芽長(cháng)成綠洲。
首席執行官電影觀(guān)后感6
昨晚的選修課，老師給我們看了這部電影，覺(jué)得很不錯，今天中午我自己下載又仔細看了一遍，我真的被xx的膽識和魄力折服了，首席執行官觀(guān)后感。一個(gè)小企業(yè)，能從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)，且虧欠147萬(wàn)元的冰箱制造廠(chǎng)，突破成為一個(gè)民族的品牌，國際化的大公司，xx公司，真是一個(gè)奇跡。這部影片里的案例的確可以稱(chēng)得上是創(chuàng )業(yè)的經(jīng)典范例。給我帶來(lái)的是心靈上的沖擊。每一個(gè)公司的起步都會(huì )收到同行企業(yè)的排擠，隨時(shí)都會(huì )面臨的破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險，也正是這時(shí)候的最考驗一個(gè)人的判斷力和員工對企業(yè)的忠誠。能在企業(yè)最艱苦的時(shí)候和你比肩作戰的人才值得你的信賴(lài)，在利益面前，情誼總是顯得那么的蒼白無(wú)力。
人很容易被一些看似不小的成績(jì)而滿(mǎn)足，而xx卻不是如此，我在想，是什么讓他如此的執著(zhù)，17年如一日的全力付出，應該是一份民族品牌的責任感。當很多人都沉醉于xx冰箱熱賣(mài)取得巨大的利潤時(shí)，大多數人都已經(jīng)很滿(mǎn)足了，而xx的感受到的不是成就感，而是危機感，企業(yè)不搞多元化生產(chǎn)，在強大的外企進(jìn)駐中國市場(chǎng)時(shí)都可能面臨被兼并的風(fēng)險，于是才有了xx工業(yè)園的構想，才會(huì )有到美國辦廠(chǎng)決心。
沒(méi)有大膽的嘗試，又怎么知道最后的結局是怎樣的呢？從引進(jìn)德國的生產(chǎn)線(xiàn)，邀請德國技術(shù)人員，狠心砸冰箱，再到抓住機遇建工業(yè)園，到美國建廠(chǎng)，每走一步都很謹慎，每個(gè)決策都充滿(mǎn)智慧。他的思想都是走在時(shí)代的前沿，真是不可思議。仿佛他早已看到未來(lái)的前景是如何的了。
每做出一個(gè)決策都會(huì )收到來(lái)自各方面的阻力，絕大多數人看到的只是眼前的東西，自然不會(huì )想到機遇背后的巨大利潤和前景。我很佩服向華女士，沒(méi)有她對xx的絕對信任和支持，xx的`各個(gè)舉措都很難實(shí)行。雖然向華女士的想法跟不上x(chóng)x的，但是她對xx的信任成就了今天的xx，在企業(yè)中，每個(gè)人扮演的角色是不一樣的，作為partner，她懂得如何支持一個(gè)大膽的決策，這就夠了。
一個(gè)項目，能不能做，不是看它的風(fēng)險有多大，而是看你能不能抓住風(fēng)險的機會(huì )。當然，每個(gè)決策前都需要做大量的市場(chǎng)調查才可以這樣說(shuō)。善于抓住發(fā)展的機遇，制定合適的企業(yè)發(fā)展戰略，是xx壯大的主要原因。
這部電影，我看到xx的個(gè)人魅力和民族責任感，在一次次的質(zhì)疑聲中仍然堅持自己，不為外界的壓力所動(dòng)搖，這份定力需要的不僅僅是實(shí)力，更重要的是強大的抗壓能力和強大的心里素質(zhì)。
首席執行官電影觀(guān)后感7
如果說(shuō)制作，這部電影絕對算不上華麗，至少沒(méi)有現在市面上的電影那么的彩色和3D。如果說(shuō)人員，這部電影的導演名氣并不大，演員也不是那些大紅大紫的男女藝人。但是，如果說(shuō)內容，這絕對稱(chēng)得上經(jīng)典。而這部不華麗也不美感的經(jīng)典就是--《首席執行官》。
這部電影算是一個(gè)紀錄片，記錄的是我國著(zhù)名企業(yè)海爾公司在首席執行官凌敏的領(lǐng)導下，走出了負債倒閉的困境，成功的占領(lǐng)國內市場(chǎng)，沖擊海外市場(chǎng)的故事。也正如電影的名稱(chēng)那樣，海爾之所以會(huì )如此成功，絕對離不開(kāi)凌敏這位首席執行官。
看完這個(gè)電影我首先想到了一個(gè)人，楚霸王項羽。說(shuō)起項羽的領(lǐng)導能力是沒(méi)有人會(huì )質(zhì)疑的.他的能力和霸氣讓他的部下相信他與他一起奮斗,因為他以一敵十的卓越的個(gè)人能力.但是最后他卻失敗了，他的部下開(kāi)始背叛他，而投身劉邦旗下。我們不禁要問(wèn)了，為什么呢？也許問(wèn)題還是在他自己身上吧。項羽是一個(gè)容易滿(mǎn)足的野心家，他一方面有著(zhù)征服的宏大偉圖，但一方面又為那些已有的勝利興奮不已。他的自負讓他成為劉邦的手下敗將。他注定是個(gè)失敗的成功人士，放到現代社會(huì )亦是。
假如，項羽是海爾的CEO，而凌敏不是呢。項羽的個(gè)人能力會(huì )為海爾帶來(lái)暫時(shí)的收益，但是時(shí)日一長(cháng)，海爾又該步向何方。項羽不像凌敏那樣執著(zhù)于自己的原則和觀(guān)點(diǎn)，在各方人員的勸說(shuō)和阻擾下，凌敏會(huì )堅持自己的最初想法，而項羽會(huì )選擇放棄。項羽也不像凌敏那樣有居安思危的想法，他自負的以為他就是那個(gè)最大功臣，而不會(huì )像凌
敏那樣考慮到他的員工們，考慮到外來(lái)商品的入侵。所以，項羽不是凌敏，也不是海爾的首席執行官，而凌敏才是。所以海爾才有現在這樣的成功。
這個(gè)電影里，我印象最深的是兩個(gè)點(diǎn)，一點(diǎn)是砸冰箱的那段，一個(gè)是關(guān)于美國AE公司三番兩次的讓海爾放棄自主權的那段。前一段，是因為冰箱的質(zhì)量，凌敏讓工人砸掉了那些在國外不合格但在國內算是合格的`冰箱，那是何等巨大的資本和利益�？墒菫榱斯镜恼\信和質(zhì)量形象，凌敏毅然決定砸掉這些冰箱。我記不清那是凌敏說(shuō)過(guò)什么，但是我記得那時(shí)凌敏的話(huà)足以震驚所有的員工，但也足以讓他們信服于他。當我們步入社會(huì )，誠信絕對不能缺失，現在更不能缺少。另一段是AE好幾次的以資金為誘餌企圖讓凌敏放棄自主權，讓海爾成為AE的附庸，走入國際市場(chǎng)。但是凌敏堅定的拒絕了他們，他冒著(zhù)企業(yè)可能倒閉，工人可能失業(yè)的危險，頂著(zhù)巨大的壓力，在好友和政府的幫助下，成功的進(jìn)軍世界，并且大膽啟用新人，培養專(zhuān)門(mén)青年人才打開(kāi)歐洲市場(chǎng)。他的魄力讓如今的海爾能自信的傲視群雄，在國際市場(chǎng)站穩腳跟。所以，當別人給了我們機會(huì )，我們要學(xué)會(huì )掌握，但是前提是這不違背我們的原則。
電影是現實(shí)的映射，是現實(shí)的劇本。這部電影記錄了海爾的成功，記錄了凌敏作為首席執行官的能力和魄力。向國人展示了海爾的成功，也向我們青年人發(fā)出了忠告：要相信自己，在自主的基礎上，大膽的創(chuàng )新，理智的決定，遵循基本的原則，誠信為人。沒(méi)有人的成功是偶然，但只要你在順利時(shí)居安思危，在危機面前沉著(zhù)以對，即便收
獲甚微，你也是一個(gè)成功者。
首席執行官電影觀(guān)后感8
以前對海爾集團的發(fā)展就有過(guò)了解，知道一些著(zhù)名的案例，但這次觀(guān)看了《首席執行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。
電影主要講述的是海爾的創(chuàng )業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開(kāi)這位充滿(mǎn)責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時(shí)也離不開(kāi)他們這個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實(shí)地展現了一些細節，有些片段讓我記憶猶新。
我將以海爾集團發(fā)展戰略為主線(xiàn)，結合影片中的實(shí)例，來(lái)研究海爾的戰略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰略進(jìn)行對比分析。
一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰略選擇
海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個(gè)戰略發(fā)展階段，而這些戰略的成功主要得益于海爾對內外部環(huán)境的清楚認識和精準分析。
1、針對賣(mài)方市場(chǎng)供小于求的名牌戰略。1984年到1991年當時(shí)的中國家電市場(chǎng)還處于賣(mài)方市場(chǎng)階段，面對需求大于供給的市場(chǎng)狀況，很多廠(chǎng)商片面追求大批量生產(chǎn)，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。而面對這樣的市場(chǎng)環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應該苦練“內功”的時(shí)候，抓住這個(gè)時(shí)代機遇用質(zhì)量俘獲市場(chǎng)消費者的青睞，從這個(gè)目標出發(fā)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾實(shí)行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰略。因此有了著(zhù)名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質(zhì)量不過(guò)關(guān)，張瑞敏忍痛把價(jià)值二十多萬(wàn)的76臺冰箱砸了，從他的言語(yǔ)中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質(zhì)量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說(shuō)“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來(lái)砸我們的工廠(chǎng)”的時(shí)候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質(zhì)量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀(guān)念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量、重視細節的觀(guān)念深深印在了每一個(gè)海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹的工作作風(fēng)。
“名牌戰略”的核心是產(chǎn)品高質(zhì)量，優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)目標集中、企業(yè)高度專(zhuān)業(yè)化，具有規模經(jīng)濟效益。在這個(gè)對家電產(chǎn)品需求處于快速增長(cháng)時(shí)期的市場(chǎng)下，海爾以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的“名牌戰略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽(yù)全球。
2、針對買(mǎi)方市場(chǎng)個(gè)性化需求的多元化戰略。而從1992 年之后，中國的家電市場(chǎng)開(kāi)始邁入買(mǎi)方市場(chǎng)階段，消費者的需求不再只是簡(jiǎn)單的定位在“可以購買(mǎi)到”的層次上，而是對產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面都提出了更高的要求，個(gè)性化的意識普遍覺(jué)醒。此時(shí)的市場(chǎng)，單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時(shí)候“多元化戰略”成為包括海爾在內眾多家電企業(yè)的選擇。
所謂多元化戰略，就是企業(yè)通過(guò)不同產(chǎn)品不斷進(jìn)行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術(shù)優(yōu)勢，實(shí)現資源通用的范圍經(jīng)濟和資源互補。在捕捉到市場(chǎng)多元化需求這一新特征之后，海爾開(kāi)始實(shí)施多元化戰略，擴大白色家電生產(chǎn)規模，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調器等白色家電領(lǐng)域，并開(kāi)始進(jìn)軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。也就在這個(gè)時(shí)期，張瑞敏提出了吃“休克魚(yú)”的戰略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。從1995 年兼并青島紅星電器廠(chǎng)開(kāi)始，短短幾年內海爾在全國共兼并了15 家企業(yè)，全部并購過(guò)程的成本核算相當于只花了7000 多萬(wàn)元，但卻盤(pán)活了15 億元的資產(chǎn)，使海爾得到了快速的成長(cháng)和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹(shù)一幟。
電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在
6S腳印上做反省的習慣。而到了美國又能因地制宜，實(shí)行本土化，讓工作受到表?yè)P的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時(shí)間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動(dòng)地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當天的任務(wù)，并能夠比昨天有所提高，長(cháng)時(shí)間積累后，個(gè)人的工作就會(huì )比初來(lái)的時(shí)候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養成對待工作認真、精細的態(tài)度。以認真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責任心對待每一個(gè)細節，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng )造出最大的價(jià)值。
3、為謀求更大市場(chǎng)、更高知名度的國際化戰略。海爾從1998年開(kāi)始啟動(dòng)國際化戰略，主要目標是將產(chǎn)品批量銷(xiāo)往全球主要經(jīng)濟區和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò )與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，提高海爾在國際上的知名度和信譽(yù)度。國際化戰略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產(chǎn)品和服務(wù)在全球范圍內找到新的市場(chǎng),并在無(wú)形資源方面為企業(yè)帶來(lái)增值，比如市場(chǎng)聲譽(yù)的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰略具有明顯的品牌戰略意圖，用海爾自己的話(huà)說(shuō)，它的國際化戰略是為了“創(chuàng )牌”而非“創(chuàng )匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設計、制造、營(yíng)銷(xiāo)都要在當地進(jìn)行，通過(guò)在當地融資、融智、融文化，利用全球市場(chǎng)資源來(lái)實(shí)現創(chuàng )造本土化名牌的目標，實(shí)現“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。
4、針對經(jīng)濟全球化的全球化品牌戰略。2006 年10 月27 日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領(lǐng)先的技術(shù)使得海爾的國際化進(jìn)程如虎添翼。
為了適應全球經(jīng)濟一體化的'形式，海爾把“全球化品牌戰略”作為自己新的戰略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰略之后，積極實(shí)施“走進(jìn)去”和“走上去”策略。主要目標是要通過(guò)提升產(chǎn)品競爭力和企業(yè)運營(yíng)競爭力，實(shí)現與供方、客戶(hù)、用戶(hù)三方的雙贏(yíng)，并實(shí)現從單一文化轉變到多元文化，以全球化視野實(shí)施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉型，成為引領(lǐng)全球白色家電產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標。
二、海爾戰略發(fā)展中的問(wèn)題
變革常常需要企業(yè)在陌生的市場(chǎng)環(huán)境中摸索新的模式，這個(gè)過(guò)程總是伴隨著(zhù)極大的風(fēng)險，也總是會(huì )出現各式各樣的問(wèn)題，海爾也不例外。在成功的戰略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1、多元化戰略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著(zhù)成就的同時(shí)，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開(kāi)始越來(lái)越多，作為一個(gè)在國內外有較高知名度的跨國企業(yè)，海爾在家電領(lǐng)域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過(guò)長(cháng)的戰線(xiàn)使得海爾的核心力量和資源無(wú)法聚焦，海爾的品牌認知價(jià)值開(kāi)始削弱，這對海爾的長(cháng)遠發(fā)展極為不利。多元化沒(méi)有錯，非相關(guān)多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開(kāi)花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2、國際化戰略下對低成本的忽視。隨著(zhù)物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應鏈的成本優(yōu)勢亟待發(fā)揮，中國以及東南亞等地區的勞動(dòng)力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區域開(kāi)工廠(chǎng)，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動(dòng)力很高的地方建廠(chǎng)進(jìn)行本地化生產(chǎn)，從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)是個(gè)非常不經(jīng)濟的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產(chǎn)基地的建設，使得美的在成本競爭方面為自己創(chuàng )造了優(yōu)勢，雖然目前的美的市場(chǎng)占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰已經(jīng)不容小覷。
3、全球化戰略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產(chǎn)品和服務(wù)的滿(mǎn)意上，致力于在全球范圍內實(shí)現海爾產(chǎn)品的普及，努力實(shí)現海爾在全球范圍內銷(xiāo)量的最大化，為了實(shí)現該目標，海爾采取了十年保修、及時(shí)上門(mén)服務(wù)向應答服務(wù)的轉變，但卻忽視了對客戶(hù)忠誠度的培養，以至于現階段的營(yíng)銷(xiāo)仍還停留在顧客滿(mǎn)意階段，還沒(méi)能發(fā)展到顧客忠誠階段。
三、從海爾戰略選擇得出的啟示
從海爾戰略調整的路線(xiàn)，我們可以看出在戰略變革的成功主要是基于以下兩點(diǎn)：
首先是戰略選擇與自身內外部環(huán)境良好的匹配度。戰略與內外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內部是否有資源和能力滿(mǎn)足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰略變革所帶來(lái)的變化能否與企業(yè)的運營(yíng)狀況相適應，并加強企業(yè)的競爭地位。這一點(diǎn)海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場(chǎng)信息之后，在衡量自身內部實(shí)力的基礎上，海爾進(jìn)行了第一次的戰略調整——名牌戰略，實(shí)現了由只注重量的生產(chǎn)到注重質(zhì)的生產(chǎn)的飛躍。
其次是戰略具有良好的前瞻性。戰略具有前瞻性即戰略方案的實(shí)施要具有可拓展性，現行戰略方案在內涵上具有延伸性。能夠與未來(lái)環(huán)境的發(fā)展趨勢相適應、適應企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰略，是使企業(yè)獲得長(cháng)期競爭優(yōu)勢的重要來(lái)源之一。從海爾的戰略發(fā)展來(lái)看，海爾走的是一條由國內走向國外走向全球的發(fā)展路線(xiàn)，每一個(gè)新的戰略選擇都是在前一個(gè)戰略基礎上的內涵和外延的延伸，每一個(gè)新的戰略選擇都是對前一個(gè)戰略?xún)?yōu)點(diǎn)基礎上的繼承與發(fā)展。
除以上兩點(diǎn)之外，企業(yè)在進(jìn)行戰略選擇時(shí)還必須考慮到以下幾個(gè)方面：
1、清晰的戰略變革目標。由于戰略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進(jìn)行戰略變革之前確定一個(gè)清晰的愿景與目標，確保不在變革的進(jìn)程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導致最后“四不像”的局面。
2、戰略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006 年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統外包給埃森哲，自己則選擇重新開(kāi)始進(jìn)行整機生產(chǎn)，對于處在以計算機技術(shù)為特征的新經(jīng)濟時(shí)代的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄具有發(fā)展潛力的軟件技術(shù)和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術(shù)做代工，無(wú)疑是在這個(gè)時(shí)代裸奔，最終會(huì )失去發(fā)展的市場(chǎng)和競爭力，而現在市場(chǎng)的事實(shí)也證明了諾基亞已經(jīng)失去了在高端機市場(chǎng)的一席之地。
3、戰略變革的可接受度。戰略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對變革承受力的高低，或者可以說(shuō)是戰略變革中推力與阻力的力量對比度。一個(gè)戰略方案到底能否成功的實(shí)施，關(guān)鍵在于推行實(shí)施的力量能否勝過(guò)阻礙實(shí)施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實(shí)施。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)所選定的戰略方案都是不同利益集團討價(jià)還價(jià)后折衷的產(chǎn)物。
4、適當的戰略變革時(shí)間跨度。戰略變革一般要經(jīng)歷解凍、變革和固化三個(gè)階段，在變革的階段中會(huì )帶來(lái)諸多變化和不穩定因素，這個(gè)時(shí)期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩定的，因此變革時(shí)間過(guò)長(cháng)就會(huì )給企業(yè)員工帶來(lái)不確定性，產(chǎn)生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進(jìn)一步進(jìn)行，而變革的時(shí)間過(guò)短，又會(huì )使員工覺(jué)得過(guò)于激進(jìn)，因此在變革中必須結合組織自身的特點(diǎn)，確定合適的變革時(shí)間跨度。
5、保持企業(yè)對外界環(huán)境適當的依賴(lài)度。企業(yè)對外界環(huán)境的依賴(lài)程度越高，企業(yè)戰略選擇戰略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰略時(shí)一定要保留適當的應變空間，保證戰略選擇的彈性，以靈活應對難以預估的環(huán)境改變。
好的戰略必須要有好的執行，經(jīng)過(guò)有效的執行，戰略才能最終發(fā)揮它的效用，當前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯誤的戰略，而是在于糟糕的戰略執行。通過(guò)采用信息化、技術(shù)化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰略執行力，有助于企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
四、海爾與華為的國際化戰略對比分析
海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT 行業(yè)，海爾銷(xiāo)售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費品，而華為銷(xiāo)售的是針對運營(yíng)商使用的通信系統，屬于基礎設施的資本性產(chǎn)品。雖然，這兩個(gè)企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個(gè)方面對華為和海爾的國際化進(jìn)行比較和分析：
1、國際化戰略的路徑選擇
“先難后易”與“先易后難”的跨國發(fā)展道路。發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，
通常是先向同類(lèi)型的發(fā)展中國家進(jìn)行出口或投資，最后在將發(fā)展目標逐步轉向發(fā)達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩腳跟，便可以易如反掌進(jìn)入并占領(lǐng)發(fā)展中國家市場(chǎng)。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場(chǎng)，而在歐盟國家中，德國市場(chǎng)是最難進(jìn)人的。如今海爾在全面實(shí)施國際化戰略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復雜、發(fā)展難度極大的市場(chǎng)。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據主客觀(guān)因素，成功的概率也很高。
與海爾不同，華為的跨國經(jīng)營(yíng)選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰略是“農村包圍城市”軍事戰略的在商戰中的活學(xué)活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內，華為通過(guò)先做縣城再做城市的農村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng )建了企業(yè)的國內市場(chǎng)；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點(diǎn)。
2、國際化人才戰略
海爾在國際化人才戰略上基本上是雇傭當地員工，不管是高層管理人員還是基層操作人員， 其海外的銷(xiāo)售管理模式基本是采用區域的代理制為主，海爾總部負責海外銷(xiāo)售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場(chǎng)，常駐人員很少，基本依靠當地職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)管理。
同時(shí)，張瑞敏認為，對于雇用當地人管理海外企業(yè)，實(shí)行企業(yè)管理人才當地化政策，總體衡量對母公司來(lái)說(shuō)，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內。但通過(guò)綜合比較與權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當地人才，而當地人利用其自身的優(yōu)勢為的企業(yè)創(chuàng )造的價(jià)值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營(yíng)銷(xiāo)中心，擔任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬(wàn)美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。
華為的人才戰略和很多跨國企業(yè)相同：先從國內向海外輸出大批人才開(kāi)拓國際市場(chǎng)。據說(shuō)華為在海外工作的有一萬(wàn)人左右，占其員工總數的 1/4 。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開(kāi)拓海外市場(chǎng)。華為人把這種人才戰略形象地稱(chēng)為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個(gè)因素，但絕不是華為在海外市場(chǎng)用自己人的主要原因。我們認為原因有以下幾點(diǎn)：一是中國的電信市場(chǎng)已經(jīng)是一個(gè)高度國際化的市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)國內市場(chǎng)磨練的華為市場(chǎng)人員，放到海外市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的歷練，同樣能征善戰。二是在國際市場(chǎng)開(kāi)拓的初期，使用自己的人才，能與總部進(jìn)行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰略意圖。三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執行力。當然，隨著(zhù)華為國際化的深入推進(jìn)，華為要走國際化人才戰略的第二步，培養當地的優(yōu)秀人才，開(kāi)放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續保證國際化競爭優(yōu)勢。
3、國際化文化戰略
海爾文化的精髓是它的執行力文化。對市場(chǎng)、對用戶(hù)需求都要“迅速反應、馬上行動(dòng)”。講究下級對上級的絕對服從，上級對下級的絕對權威這種文化對海爾在國內市場(chǎng)的成功，立下了汗馬功勞。因為，包括海爾等國內品牌，面對國外大品牌的激烈市場(chǎng)競爭，在產(chǎn)品、技術(shù)、實(shí)力等方面差距懸殊的情況下，只有提高自己的執行力，快速滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，快速對應市場(chǎng)變化，才能夠生存和發(fā)展，否則很容易被淘汰出局，中國的家電發(fā)展歷史也證明了這一點(diǎn)。海爾在美國市場(chǎng)上推出的下拉抽屜的麥克冰柜，就是海爾迅速對應海外市場(chǎng)顧客需求的一個(gè)生動(dòng)案例。
華為的土狼文化在華為國內市場(chǎng)的成功上也是起了至關(guān)重要的作用。狼有三種特性：一是良好的嗅覺(jué)；二是反應機敏，三是發(fā)現獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市
場(chǎng)獵物有機敏的嗅覺(jué)，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。
不管是海爾的執行力文化還是華為的狼性文化都面臨著(zhù)在國際化階段如何在海外推廣和落地的問(wèn)題。因為這些文化都是在中國市場(chǎng)和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來(lái)的，不是放之四海而皆準的。海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國公司同行學(xué)習，盡快地凝練和總結出能保證企業(yè)可持續發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長(cháng)青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價(jià)值觀(guān)，使命等核心文化理念。
以上泛泛而談了這么多，回歸到電影本身，我十分欽佩主人公強烈的責任感、雄心和魄力、敢于冒險的精神、創(chuàng )新的效率以及執行力。但在敬佩和贊美之余，更多的是思考。海爾的發(fā)展看似是一個(gè)奇跡，但細細研究又是必然的，因為它擁有一位充滿(mǎn)責任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的領(lǐng)導者，同時(shí)也擁有一個(gè)視企業(yè)如家、愛(ài)崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。海爾不僅創(chuàng )造了財富、稅收、就業(yè)，更重要的是創(chuàng )造了一種中國式的企業(yè)文化，這就是海爾精神。當然作為工商管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，我們要學(xué)習海爾領(lǐng)導者的思維方式、領(lǐng)導方式，最重要的是學(xué)習海爾人執著(zhù)而又靈活、謹慎而又大膽、擁有責任感而又勇于創(chuàng )新的精神。相信在不久的將來(lái)，我國會(huì )出現一個(gè)又一個(gè)的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現中國企業(yè)的風(fēng)采。
首席執行官電影觀(guān)后感9
相信很多朋友看過(guò)這部影片，電影《首席執行官》講述的是海爾公司如何從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小工廠(chǎng)，如何地發(fā)展壯大，如今已發(fā)展成為一個(gè)在國際上具有影響力的，品牌影響力的國際化企業(yè)，從這當中我們了解到，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)一個(gè)好的團隊精神，更離不開(kāi)一位好的領(lǐng)導者。影片中那位為了理想而不撓不棄的首席執行官讓我們深深感動(dòng)，深深為之欽佩。
縱觀(guān)整部影片，讓我們看到海爾公司蘊含的企業(yè)精神，一是創(chuàng )新的`精神，一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，就必須具有開(kāi)拓創(chuàng )新的精神，才能贏(yíng)得市場(chǎng)的商機，如果你一直走在市場(chǎng)同類(lèi)企業(yè)的中間，那么這個(gè)企業(yè)永遠無(wú)法超越其他的同類(lèi)企業(yè);要想爭當市場(chǎng)的排頭兵，就必須勇于創(chuàng )新，如果生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品能帶給人家眼前一亮，獨占風(fēng)騷的感覺(jué)，那么也就意味著(zhù)勝利不再遙遠了。二是速度化的企業(yè)精神，在當今國際化的市場(chǎng)里，高手如云，那么講究的就是速度了，開(kāi)發(fā)一種新的產(chǎn)品，有的企業(yè)需要的時(shí)間長(cháng)，有的需要的時(shí)間短，關(guān)鍵就得看這個(gè)企業(yè)如何地把握時(shí)間了，要想做得比別人好別人快，就得爭分奪秒，永遠搶在別人面前，這樣才有機會(huì )顯示企業(yè)的實(shí)力與品牌。 本文出處:火柴天堂社區
現在的市場(chǎng)是市場(chǎng)化的經(jīng)濟，這種體制下的市場(chǎng)規律不可能一成不變，而是時(shí)時(shí)在變，如何在市場(chǎng)中競爭生存，如何在市場(chǎng)的分量中搶奪商機，如何在市場(chǎng)這塊肥肉上多爭份額，成了每一個(gè)企業(yè)的最終目標，那么每個(gè)企業(yè)就必須為自己的企業(yè)樹(shù)立好的工作作風(fēng)以及市場(chǎng)理念了，要想成為當今市場(chǎng)經(jīng)濟大流中的佼佼者，就得有高瞻遠矚的眼光，創(chuàng )新與速度是兩個(gè)不可缺少的企業(yè)理念，要做到高人一眼，快人一步，才能在市場(chǎng)中穩占上風(fēng)。
首席執行官電影觀(guān)后感10
《首席執行官》 這部影片講述在改革開(kāi)放初期，海爾集團 在其總裁張瑞敏的帶領(lǐng)下由青島的一個(gè)小冰箱生產(chǎn)廠(chǎng)，逐步發(fā)展成為一個(gè)國際知名家電企業(yè)。張瑞敏先生在國內冰箱生產(chǎn)水平嚴重落后的情況下，果斷地選擇了走出去，到德國去引進(jìn)其先進(jìn)的生產(chǎn)線(xiàn)，而其間他們又克服了資金不足以及德國人對其工人素質(zhì)地檢驗，最終成功引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，為之后的發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。
剛成立不久的新中國，百廢待興，而作為能提高人民生活水平的家用電器，自然是供不應求。在我看來(lái)，這對于當時(shí)的民族工業(yè)從馬克思主義經(jīng)濟原理中的供求關(guān)系來(lái)講無(wú)疑是一個(gè)發(fā)展的良機。而張瑞敏的海爾在這時(shí)，更是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)量，搶占了中國家電行業(yè)的先機。電影中，張瑞敏說(shuō) " 搞 企業(yè)哪有不冒風(fēng)險的，等政策都明晰了，其他人也就一窩蜂上來(lái)了，機會(huì )就沒(méi)了 " 。也正是早在海爾的初期，他便展示出了他這種洞悉時(shí)代趨勢的眼光和果敢的行動(dòng)力。
帶著(zhù)對當初德國企業(yè)質(zhì)量要求的承諾， 張瑞明在海爾冰箱供不應求的利好局面下，由于對工人在生產(chǎn)細節上的不嚴謹的不滿(mǎn)，他一怒之下帶領(lǐng)工人將 60 多臺略帶瑕疵的不合格冰箱當眾砸毀并焚燒。他說(shuō)，從今以后，海爾生產(chǎn)的產(chǎn)品沒(méi)有合格品和一二三等平之分，而只有合格品和廢品之分。對于質(zhì)量的要求，從此深入了每個(gè)海爾員工的意識當中。在打造出質(zhì)量第一的這一企業(yè)文化后，張瑞敏繼而開(kāi)始尋求企業(yè)更長(cháng)遠的.發(fā)展。
而在這個(gè)過(guò)程中，海爾始終抵制著(zhù)外資的巨大誘惑，堅持著(zhù)資產(chǎn)的本土化。而這其中也和我國改革開(kāi)放后的資本市場(chǎng)發(fā)展有著(zhù)密切聯(lián)系，在海爾經(jīng)濟最困難的時(shí)期，中國有了證券市場(chǎng)，從而在政府的幫助下，海爾成功上市， 并融得資金 5000 萬(wàn)，有效的解決了其資金問(wèn)題，幫助海爾建立了科技園，為海爾的多元化 打下了基礎。
隨著(zhù)海爾科技園的建立，科技、人才、 產(chǎn)業(yè)三者間形成了相輔相成的關(guān)系，海爾強調的高效也逐漸成為了企業(yè)文化的一部分�，F代的企業(yè)想要立足于世界，引進(jìn)來(lái)和走出去同樣重要，張瑞敏在意識到中國如果加入 wto ，他們所 面臨的國際競爭的殘酷性之后，果斷將海爾挺進(jìn)了歐洲市場(chǎng)，并且采用的先難后易的營(yíng)銷(xiāo)策略，先對法國這個(gè)最難進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)行了公關(guān)，并且我們看到，張在企業(yè)用人上，敢用新人，重用新人，這一點(diǎn)使海爾顯得年輕有活力， 也是其快速發(fā)展的一個(gè)重要因素。在海爾快速穩健的發(fā)展中，而張始終能作出正確和順應時(shí)勢的應對，并在一次次磨礪中是海爾不斷壯大，最終使海爾從一個(gè)小冰箱廠(chǎng)成為了世界家電界的知名品牌，并獲得了歐美發(fā)達國家的認同，這無(wú)疑是我國民族工業(yè)的一個(gè)驕傲。
作為 CEO 張瑞敏能洞悉時(shí)勢，把握機遇，在改革開(kāi)放的初期， 利用國內良好的政策氛圍迅速崛起，以國家民族復興為己任，注重人才培養和科技創(chuàng )新，不貪圖一時(shí)的私利，努力發(fā)展壯大自己。影片中所表現出的， 張瑞敏果斷的決策力，敏銳的洞察力，優(yōu)秀的管理才能，都非常值得我們學(xué)習。而我們同時(shí)也看到，張的這些才能有很多也是來(lái)源于他不斷的學(xué)習。所以作為當代大學(xué)生，我們既要以國家民族復興為己任， 又要努力學(xué)好知識，只有這樣，將來(lái)進(jìn)入社會(huì )才能大有可為。
首席執行官電影觀(guān)后感11
《首席執行官》是一部詮釋管理者如何在企業(yè)中發(fā)揮突出作用的影片，這部影片很精彩，尤其是凌敏與員工們共同努力，帶領(lǐng)海爾走向全國走向世界的那段艱辛歷程仍讓我感動(dòng)和震撼。
為什么海爾能由一個(gè)快要倒閉的工廠(chǎng)而迅速成長(cháng)為一個(gè)享譽(yù)世界的知名企業(yè)呢?其實(shí)分析起來(lái)有很多原因，但是我覺(jué)得最重要的一個(gè)原因還是在于管理者的管理。
是的，海爾企業(yè)的首席執行官凌敏無(wú)疑是一個(gè)出色的管理者，他有常人沒(méi)有的膽識和魄力，他有一顆愛(ài)國之心，當德國人對他說(shuō)出“中國的企業(yè)在50年內才能趕上德國”的話(huà)時(shí)，他的心深深地被刺痛了，像針扎一樣疼，在他的內心中同時(shí)也產(chǎn)生了一種民族的恥辱感。為了祖國，為了企業(yè)，他毅然挑起振興海爾企業(yè)的大梁，用一顆樂(lè )觀(guān)自信的心去面對所發(fā)生的一切，他始終堅信著(zhù)“沒(méi)有什么不可能，只要自己敢去想敢去做”，對待挫折，他毫不畏懼，毫不退縮，更不會(huì )猶豫不決。
凌敏心中飽含著(zhù)創(chuàng )業(yè)的激情，能夠用清醒的頭腦去分析當今世界經(jīng)濟的巨大變化。針對這些巨大的變化，他勇敢地抓住了機遇，奮力直追其他企業(yè)，進(jìn)而一步一步地推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展目標。
其次，在這部影片中海爾企業(yè)的管理者與員工之間的配合也是相當默契的。片中的`管理者管理員工的辦法十分靈活，針對不同的員工采取了不同的管理方式。同時(shí)管理者也能夠很好的抓住員工們的心理，實(shí)行激勵員工的辦法來(lái)調動(dòng)員工們的積極性，進(jìn)而也加快了企業(yè)發(fā)展的步伐。
“樹(shù)立自己的品牌，打造品牌意識”“重質(zhì)量，樹(shù)立質(zhì)量意識”是每個(gè)海爾人堅持的理念和思想，也正是因為有了這樣的理念和堅持才使得海爾企業(yè)迅速壯大，使得平民百姓對海爾品牌格外青睞。
總之，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)員工的辛勤勞動(dòng)，更離不開(kāi)一個(gè)樂(lè )觀(guān)有魄力有進(jìn)取心的領(lǐng)導者。
首席執行官電影觀(guān)后感12
本片是以紀實(shí)的形式來(lái)弘揚海爾人的一種特有的精神，用海爾的成功來(lái)感染以及引導我們向成功的彼岸繼續奮斗，對海爾的成功也有自己的看法和感受。在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，與政府的支持和幫助是離不開(kāi)的，到國外引進(jìn)設備，成為上市公司，這都是政府給予極大的幫助和鼓舞。
當有了先進(jìn)設備和先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，他們懂得如何借鑒一些發(fā)達國家和知名企業(yè)的管理模式，并且貫徹執行，而不是在那里唱高調，喊口號，這一點(diǎn)片中的基層領(lǐng)導做出了表率。
片中的給人留下深刻印象的是砸冰箱，他們知道質(zhì)量是企業(yè)的生命，但是為什么做出的產(chǎn)品還是不合格，這時(shí)候領(lǐng)導人站出來(lái)了，用報廢不合格品的`方式來(lái)表這個(gè)決心，來(lái)提高員工的質(zhì)量意識，做為一個(gè)商家，他又怎么不知道廣告的威力，我們也不能排除這件事有廣告宣傳的可能，而且廣告的初衷還是以提高員工的質(zhì)量意識為由，有一定的隱蔽性，結果證明這件事的確有很大的震撼效果，這也是海爾領(lǐng)導人的智慧體現。
海爾人不僅有很強的品牌意識，更體現出他們的決策力及自強不息的精神，在建工業(yè)園最困難的時(shí)候，AE公司想趁火打劫，可以資助海爾建工業(yè)園，但要求占百分之五十一的股份，對于這種不合理的要求并沒(méi)有答應，若答應了，海爾公司將很有可能丟失自己的品牌，而成為AE公司在中國的一個(gè)廉價(jià)的加工基地，也體現了海爾領(lǐng)導人顧全大局，不圖私利的一面。
片中還有很多值得我們學(xué)習的地方，如片中的主人公不畏壓力、力挽狂瀾、果斷決策；海爾人全力以赴、快速執行、團隊協(xié)作、追求完美、精益求精，這些都是我們值學(xué)習的海爾人的創(chuàng )業(yè)精神讓人可敬，海爾人的民族自尊心讓人可畏，我們的海爾人是可敬可畏的！
首席執行官電影觀(guān)后感13
海爾的崛起何等沉重，八百員工的生死存亡，當機會(huì )擺在面前時(shí)艱難抉擇，發(fā)揚狼的精神，一步一個(gè)腳印，打造海爾品牌走向世界，以下歸納幾點(diǎn)以共勉：
一、海爾的質(zhì)量意識。在八十年代，海爾憑借嚴格的質(zhì)量管理笑到了今天，海爾從生產(chǎn)之初樹(shù)立造國際質(zhì)量的冰箱這一大志，敢于砸價(jià)值20萬(wàn)冰箱的'行為就更奠定了海爾今天的國內、國際級地位，造就了中國最標準的電器品牌了國際化質(zhì)量管理道路。
二、海爾的國際化眼光。從生產(chǎn)之初，海爾瞄準國際化品牌、走國際化道路，從質(zhì)量、渠道、標準直到海外建廠(chǎng)、海外營(yíng)銷(xiāo)令ae總裁也嘆服的海爾，直到今天穩穩站在中國電器舞臺，引領(lǐng)國際化的世界品牌。其領(lǐng)導的雄濤戰略、果斷堅韌的執行能力為海爾人打造一個(gè)全新世界，“好日子是苦出來(lái)的”讓世人嘆服。
三、海爾對文化的精煉與灌輸。用簡(jiǎn)單樸素的6s腳印提煉出海爾文化，持之以恒堅決執行維護企業(yè)文化，一直是海爾的宗旨。海爾通過(guò)提煉、執行、傳承將老一輩產(chǎn)業(yè)工人認真負責的工作態(tài)度來(lái)適應了市場(chǎng)、適應時(shí)代，這在整個(gè)中國二十年的產(chǎn)權巨變過(guò)程中是罕見(jiàn)的，文化對企業(yè)的重要性從海爾身上可以得到直接的體現，其領(lǐng)導核心對企業(yè)文化作用的預見(jiàn)性和人性化管理令人嘆服。
四、海爾的綜合執行力。無(wú)嚴格的執行，戰略、國際化、產(chǎn)業(yè)運營(yíng)就只能是一句空話(huà)，讓制度維護執行、用文化強化執行、以科技提高執行，是海爾集團的考核機制。在20xx年的時(shí)候，海爾通過(guò)erp的堅決實(shí)施，將電器開(kāi)發(fā)生產(chǎn)從半年縮短到17個(gè)小時(shí)，就已經(jīng)成為國內企業(yè)實(shí)施應用erp的成功案例，而海爾憑借天時(shí)地利打造出的重拳執行力，早已是國內企業(yè)界趨之效仿的事實(shí)。
首席執行官電影觀(guān)后感14
看了影片《首席執行官》后，給我感觸最深的是“海爾人”由一個(gè)負債147萬(wàn)的小工廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)17年的奮斗歷程，最終發(fā)展成為一個(gè)自主創(chuàng )新的世界級品牌企業(yè)。證明了海爾多元化的發(fā)展模式取的巨大的.勝利。
作為一名營(yíng)銷(xiāo)人員，海爾進(jìn)入全球化品牌戰略給我的啟發(fā)是企業(yè)要想做大做強，必需要求我們每一名員工要有創(chuàng )品牌的意識和海爾人那種創(chuàng )名牌的精神，為此我給海爾總結了三個(gè)創(chuàng )新：
一、發(fā)展模式創(chuàng )新：
從引進(jìn)技術(shù)、抓住機遇轉變到自主創(chuàng )新的發(fā)展模式。
海爾17年的高速發(fā)展得益于改革開(kāi)放，并能適時(shí)地引進(jìn)技術(shù)，抓住市場(chǎng)。加快自身發(fā)展的速度、市場(chǎng)全球化的戰略方針。海爾人用了14年的時(shí)間完成了別人認為需要50年的時(shí)間才能完成的任務(wù)，因此，我們要以創(chuàng )新發(fā)展模式作保證，進(jìn)行技術(shù)上的自主創(chuàng )新。
二、管理模式創(chuàng )新：
從作坊式管理轉變到以信息化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式。
海爾以前是小企業(yè)起家，規模小，遇到問(wèn)題時(shí)候可以一竿子插到底迅速解決。而現在海爾是已經(jīng)成為全球化的海爾，以前的管理模式遠不能滿(mǎn)足目前的海爾，因此，海爾以“人單合一”的戰略經(jīng)營(yíng)模式，來(lái)適應海外的管理。
三、企業(yè)文化創(chuàng )新：
從國內單一性的企業(yè)文化轉變到能融合多元化的企業(yè)文化的發(fā)展模式。
隨著(zhù)企業(yè)國際化戰略的推進(jìn)，在海外經(jīng)理人中，海爾趕用新人，創(chuàng )新趕超的觀(guān)念讓人信服，同時(shí)在內部的競爭機制能夠。摸索出一套能夠融合多元化的企業(yè)文化的發(fā)展模式。
首席執行官電影觀(guān)后感15
在2個(gè)小時(shí)的播放中，我一直被影片里的故事感動(dòng)著(zhù)，被一個(gè)又一個(gè)奇跡震撼著(zhù)，如果今天,中國沒(méi)有一個(gè)真實(shí)的海爾存在，沒(méi)有一個(gè)真實(shí)的張瑞敏存在,我一定會(huì )以為，這個(gè)故事片是虛構的,僅僅是經(jīng)過(guò)藝術(shù)加工，夸張渲染，塑造了一個(gè)神化了的模范形象，讓人們去崇拜和追隨，達到激勵后來(lái)者的目的,然而，并非如此,這是紀實(shí)片，是在講述一個(gè)真實(shí)的企業(yè)—-海爾，真實(shí)的人物—-張瑞敏. 故事圍繞海爾企業(yè)從小企業(yè)到布局擴張全球的跨國公司，從瀕臨倒閉,不為人所知到全球知名品牌這條主線(xiàn),展現了執行官凌敏在企業(yè)不同的發(fā)展階段，充分利用對內的科學(xué)管理，對外界信息的敏銳洞悉，并合理的利用，果敢的做出了正確的決策，使企業(yè)能一步一個(gè)腳印，穩定并快速的向前發(fā)展,并最終成為商界奇跡，充分展示了凌敏的睿智與干練,而這些優(yōu)秀的領(lǐng)導素質(zhì)，正是我們當今乃至將來(lái)的企業(yè)管理者要努力學(xué)習和效仿的。
首先,執行官凌敏注重“內修”,在他看來(lái),企業(yè)本身要強，才能生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品并獲得利潤，就好比人必需要有一個(gè)健康強壯的身體才能做出一翻持久的事業(yè)一樣，而企業(yè)的本身是由兩個(gè)方面組成,一個(gè)是人，也就是廠(chǎng)里的所有員工，另一個(gè)是硬件設備，這兩個(gè)部分都得到了執行官的高度重視,并經(jīng)過(guò)一系列的動(dòng)作，得到了大大的加強：
執行官做的第一件大事:是用全廠(chǎng)員工的真誠,感動(dòng)了德國的投資者，引進(jìn)了夢(mèng)寐以求的德國先進(jìn)生產(chǎn)設備,這為海爾今后的發(fā)展奠定了堅實(shí)的基礎，有了這些設備,就有了向別人競爭的重要資本。
執行官做的第二件大事：是建立了一支訓練有素的強大的隊伍,通過(guò)砸碎76臺劣質(zhì)冰箱,在員工心中深深的烙上了品質(zhì)意識：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”;通過(guò)要求員工一定要解決客人的每一個(gè)難題，使員工建立了創(chuàng )新服務(wù)新觀(guān)念：“客戶(hù)的難題就是我們的課題”;通過(guò)嚴格要求員工必需按時(shí)完成當天的工作,使工廠(chǎng)建立了優(yōu)良的企業(yè)制度:“日事日畢，日清日高”;通過(guò)要求每道工序不能流出不良品到下道工序，使工廠(chǎng)員工建立了市場(chǎng)鏈觀(guān)念:“你的下道工序就是你的`客戶(hù)”;通過(guò)科學(xué)的人才機制“賽馬不相馬”，使人才隊伍去劣存優(yōu),永遠保持活力和競爭力……等等，通過(guò)這一系列的動(dòng)作，執行官建立起了一支戰斗力強大的隊伍，也正是這支隊伍，成為海爾叱咤商壇，傲視群雄最關(guān)健的因素,最重要的資本!!
而結合目前之康聯(lián),“內修”是很需要的,我們需要先進(jìn)的設備:比如快速成型機，可以快速完成樣品，獲得客人的定單,還需要先進(jìn)的模具加工設備/精密的自動(dòng)化機器等等, 而人員的加強更是迫在眉睫，我們面對的是國際一流的客戶(hù)：MS/DELL/HP/3M……我們需要一流的團隊去應對,可是我們目前的狀況：機構雍腫,人員的技能不足,用人機制不健全,品質(zhì)意識不夠等等,均有很大的改善空間……
同時(shí),執行官注重“捕獲戰機”，執行官認識到,擁有了強大作戰隊伍，還不一定能打勝仗，還必需捕獲恰當的戰機，再用這支隊伍果斷的出擊，才能大獲全勝!而執行官凌敏做到了: 執行官抓住了鄧小平南巡講話(huà)中透露出的中國政策的大勢走向,超前的建成了海爾科技工業(yè)園,第一次擴大企業(yè)規模;通過(guò)對歷史上經(jīng)濟規律的研究，在以冰箱為單一產(chǎn)品的模式下,超前的建成了冰箱/彩電/冷柜/筆記電腦等家電產(chǎn)品多元化發(fā)展的格局;為了應對WTO和網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái),海爾開(kāi)始了進(jìn)軍海外,第一個(gè)在美國建立了生產(chǎn)工廠(chǎng),這為海爾的全球化發(fā)展戰略打下了堅實(shí)的基礎……通過(guò)這一次又一次正確決策，海爾的事業(yè)得以穩定快速的發(fā)展，用20xx年的時(shí)間趕上并超過(guò)了科龍集團,成為第一個(gè)中國的世界品牌,不能不說(shuō)這是商界的一個(gè)奇跡,足以令很多企業(yè)模仿的楷模.
對於此,康聯(lián)也需要大力加強“捕獲戰機”的能力,比如送樣周期可以縮短一些,當MS等客人有開(kāi)發(fā)案時(shí),我們要思考如何快速反應,搶在競爭對手如FOXCONN或AMP的前面,把專(zhuān)案拿下來(lái).這需要產(chǎn)品工程/模具加工/治工具/沖壓等部門(mén)的快速反應. ……
執行官凌敏還有其它優(yōu)秀的領(lǐng)導特質(zhì),都值得我們學(xué)習和研究,用這些先進(jìn)的經(jīng)驗，指導我們的工作,使我們的企業(yè)更快發(fā)展,康聯(lián)的現狀,就如海爾的發(fā)展初期，內憂(yōu)外患, 困難重重,加之目前的世界經(jīng)融危機,更是雪上加霜……此時(shí)此刻，我們更要團結起來(lái),充分學(xué)習并運用海爾執行官凌敏的優(yōu)秀經(jīng)驗，盡力將我們的工作做到更好,如企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，穩步經(jīng)營(yíng)，發(fā)展壯大，為早日成為第二個(gè)海爾而努力! 我相信，有了你我他的共同努力,康聯(lián)的明天會(huì )更美好!
【首席執行官電影觀(guān)后感】相關(guān)文章：
首席執行官觀(guān)后感11-10
首席執行官觀(guān)后感范文08-08
《首席執行官》觀(guān)后感14篇11-05
《首席執行官》觀(guān)后感15篇11-20
首席執行官觀(guān)后感15篇11-13
首席執行官觀(guān)后感2篇01-12
首席執行官觀(guān)后感(15篇)11-24
首席執行官觀(guān)后感集合15篇03-01