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「職場(chǎng)人生」你能2秒鐘說(shuō)清公司嗎？
萬(wàn)科是什么?
說(shuō)明一流企業(yè)只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂(lè )。介紹萬(wàn)科需要多長(cháng)時(shí)間?萬(wàn)科遠沒(méi)有達到世界一流企業(yè)的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開(kāi)發(fā)商、上市藍籌、受尊敬的企業(yè)”，用6秒鐘把萬(wàn)科是什么、行業(yè)地位、客戶(hù)口碑說(shuō)得一清二楚了。一個(gè)公司用越短的時(shí)間說(shuō)清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時(shí)間都介紹不清萬(wàn)科是干什么的。
當今中國新型企業(yè)仍喜歡做多元化，曾經(jīng)業(yè)務(wù)多元化的萬(wàn)科從1994年開(kāi)始，致力于從多元化轉型專(zhuān)業(yè)化的道路。一個(gè)企業(yè)要把注意力放在核心業(yè)務(wù)和自己的核心優(yōu)勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時(shí)候比做加法更重要。
不應該把企業(yè)做規模作為目標，比如進(jìn)入世界五百強之類(lèi)，而要做出自己的核心競爭力，而要形成核心競爭力，就必須專(zhuān)業(yè)化。
談戰略 3+X布局
萬(wàn)科逐步形成一條“3+X”的全國投資布局模式“1”珠江三角洲、“2”長(cháng)江三角洲、“3”環(huán)渤海灣，“X”為其他區域經(jīng)濟中心。萬(wàn)科在“3”個(gè)核心區域的深耕已見(jiàn)成效。近幾年，以廣州、深圳為核心的珠三角，上海、杭州和蘇南為主的長(cháng)三角以及北京、天津、青島、大連為主的渤海灣，每年貢獻的銷(xiāo)售額分別在150億元、130億元和100億元左右。
無(wú)論是個(gè)人還是機構，資源總是有限的，再大的機構，也受制于這一點(diǎn)。因此，萬(wàn)科提出3+X布局，把有限的資源布局在長(cháng)三角、珠三角、環(huán)渤海三個(gè)最富裕、最有活力、最有消費能力的區域，以及成都、武漢這樣的省會(huì )城市和區域經(jīng)濟中心城市。這樣，能在管理上相對集中，區域廣告投放的有效性、覆蓋面大大提高，住宅產(chǎn)業(yè)化的物流配送能在比較經(jīng)濟、有效的半徑內實(shí)施。當然，最重要的一點(diǎn)還是，這些區域的人群，是最有消費能力的。
但是，隨著(zhù)經(jīng)濟形勢的變化和萬(wàn)科自身發(fā)展的需求，“X”戰略也在適時(shí)扮演起更為重要的角色。而這一次，昆明成為其中重要的一顆“棋子”。
偉大的公司還有故事嗎?
2004年，萬(wàn)科成立二十周年了。為此寫(xiě)了一本半自傳體的書(shū)《道路與夢(mèng)想》，回顧、總結20年的發(fā)展之路。書(shū)中的結論之一：萬(wàn)科未來(lái)沒(méi)有故事了。我以為：企業(yè)做大了、做規范了，能夠正常地運作、正常地發(fā)展，自然也就沒(méi)有“故事”了，就像可口可樂(lè )、麥當勞，有故事嗎?
可惜，我對萬(wàn)科的判斷是錯的。2007年10月，因為“拐點(diǎn)論”，我本人和萬(wàn)科被推向了風(fēng)口浪尖;2008年5.12大地震，我個(gè)人陷入“捐款門(mén)”……萬(wàn)科不是沒(méi)有故事了，而是才開(kāi)始啊。
2008年，中國的經(jīng)濟進(jìn)入調整期。過(guò)去的一年，萬(wàn)科在持續增長(cháng)了23年后第一次經(jīng)營(yíng)規模和利潤負增長(cháng);萬(wàn)科的總市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰登希夏邦馬峰，盡管過(guò)程順利，事實(shí)上，這是自等雪山以來(lái)，第一次忐忑不安的心情進(jìn)山的，因為房地產(chǎn)“拐點(diǎn)論”對萬(wàn)科團隊帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)壓力。我曾判斷“偉大的公司是沒(méi)有故事的”，從過(guò)去的2008年說(shuō)明萬(wàn)科距“偉大公司”還遠著(zhù)呢。
進(jìn)而論之，作為“綜合服務(wù)，質(zhì)量好的、符合生態(tài)”的標準，差距就更遠了。
王石的符號式“不行賄”
2009年6月份，《南方周末》為紀念創(chuàng )刊二十五年，選了8個(gè)人作為“時(shí)代標桿”，我游行成為標桿之一，編輯給了三個(gè)詞：(1)企業(yè)教父、(2)探險家、(3)不行賄者，選其一作為標桿特征。我選了“不行賄者”。
大家知道，行賄是違法的事情。大家也都知道，在中國做企業(yè)，‘不行賄’是多么值得稱(chēng)道的品質(zhì)。不行賄因該是企業(yè)管理的底線(xiàn)吧，最起碼的企業(yè)道德準則。但，最低的法律標準竟成為受尊敬企業(yè)家的難得的、有點(diǎn)不可企及的道德準則，我感覺(jué)很荒唐。是王石的荒唐?《南方周末》的荒唐?還是時(shí)代的荒唐?
一些商人、企業(yè)家通過(guò)賄賂官員，獲得特權或機會(huì )，確實(shí)能在短時(shí)間內賺取大量財富。問(wèn)題是，一旦官員仕途中落，或者貪污被查，公司從此一蹶不振，甚至企業(yè)家面臨牢獄之災。即使公司能幸免于難，通過(guò)這種模式，競爭力只會(huì )越來(lái)越萎縮，很難發(fā)展壯大。
不行賄作為一個(gè)底線(xiàn)，很多人認為不可能，或者認為可能，但很難。萬(wàn)科二十幾年的的發(fā)展歷證明，不行賄是可行的。至于說(shuō)“難”，程確實(shí)很難，但不像想象的那么難。有人質(zhì)問(wèn)，你王石可以不行賄，整個(gè)公司呢?難道你萬(wàn)科就沒(méi)有行賄過(guò)嗎?一個(gè)公司，如果從制度上確定不行賄，財務(wù)上就無(wú)法支出行賄的款項。作為萬(wàn)科，制度上不允許行賄，行賄的資金哪出呢?盡管很多人不相信，但24年過(guò)去了，還沒(méi)有揭發(fā)一啟萬(wàn)科行賄的案例。作為一家公眾上市公司，萬(wàn)科接受社會(huì )公眾監督。
管理哲學(xué)：簡(jiǎn)單、透明、規范、責任
做任何事，企業(yè)文化、工程技術(shù)、人際關(guān)系，所有一切，把握四個(gè)原則：一、簡(jiǎn)單不復雜;二、透明不封閉;三、規范不權謀;四、責任不放任。
簡(jiǎn)單而不要復雜，保持簡(jiǎn)單而真誠的人際關(guān)系，舉賢避親;透明不封閉，在信息披露、業(yè)務(wù)結構上保持高度透明;規范不權謀，企業(yè)管理制度化、規范化，不行賄、不尋租;要責任而不要放任，精細致遠、大道當然。
許多企業(yè)家羨慕我有大量的時(shí)間用在戶(hù)外活動(dòng)、探險登山上，經(jīng)常提問(wèn)的是：你是如何培養接班人的?我的回答：從不培養接班人!1999年辭去萬(wàn)科總經(jīng)理職務(wù)的時(shí)候，我曾說(shuō)過(guò)：“我給萬(wàn)科帶來(lái)了什么?選擇了一個(gè)行業(yè)、培養了一個(gè)團隊、建立了一個(gè)制度、豎立了一個(gè)品牌。我不相信培養接班人的可靠性，但卻相信團隊培養、制度建立的必要和重要性。
絕不拿地王、不帶頭漲價(jià)
2007年12月，我曾公開(kāi)聲明，“萬(wàn)科今后絕不拿地王”;一年過(guò)去了，房地產(chǎn)市場(chǎng)明顯轉暖，一些城市又出現了搶地的地王價(jià)格。萬(wàn)科仍明確“決不拿地王”的態(tài)度。一些大城市的房?jì)r(jià)又飛速上漲，萬(wàn)科無(wú)法阻止房?jì)r(jià)上漲，但絕不做房?jì)r(jià)上漲的領(lǐng)跑者�！暗赝酢钡拿つ繝帄Z有一種好大狂的嫌疑，對于一個(gè)成熟的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，要有一種“淡泊名利”的胸襟�！皟r(jià)格上漲之時(shí)，將上漲的價(jià)格讓利給消費者，而絕不去帶頭，或是做相應的推動(dòng)，堅持做自己，才是企業(yè)長(cháng)久發(fā)展之計�！蓖跏硎�，要做到管理“收拳”，從銷(xiāo)售型企業(yè)向技術(shù)研發(fā)型公司轉型，才是一個(gè)企業(yè)所追求的。
許多中國企業(yè)都有一種做大做強的心態(tài)，把做大作為經(jīng)營(yíng)目標，但從上榜的500百強企業(yè)名單來(lái)看，大多數企業(yè)沒(méi)有賦予自己做大做強的使命感，它們更多的是做精做細，力求完美，從而給消費者留下美好的口碑，進(jìn)入500強只是結果，而不是目標。2007年第四季度開(kāi)始的宏觀(guān)調控和2008年9月突發(fā)的全球性金融海嘯，給中國高速增長(cháng)的經(jīng)濟模型帶來(lái)了挑戰。全球經(jīng)濟在調整，中國的經(jīng)濟也在調整。對于中國企業(yè)來(lái)講，也不例外。萬(wàn)科認為，要抓住遮調整機會(huì )，把營(yíng)銷(xiāo)速度型轉向研發(fā)技術(shù)型，提升萬(wàn)科的競爭力。扔掉規模包袱，企業(yè)由‘規模速度型增長(cháng)’轉為‘質(zhì)量效益型增長(cháng)’，才是真正成熟的企業(yè)。
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