年終獎金發(fā)放的七大招法

年終獎金發(fā)放的七大招法

　　年終獎就是指用人單位根據其全年經(jīng)濟效益和對員工全年工作業(yè)績(jì)的綜合考核情況，向員工發(fā)放的一次性獎金。下面是小編為大家整理的年終獎金發(fā)放的七大招法，歡迎閱讀！

　　每到年終，員工就眼巴巴地盼望著(zhù)年終獎金，老板和領(lǐng)導也為發(fā)放年終獎而操心著(zhù)和計算著(zhù)。效益好的企業(yè)發(fā)放獎金比較簡(jiǎn)單，就是一考一核，按照年初的制訂的游戲規則計算和發(fā)放就可以了。但是，效益不好或者沒(méi)有利潤的企業(yè)的老板就大傷腦筋了、犯愁了，這年終獎究竟該不該發(fā)?又該如何發(fā)呢?

　　筆者服務(wù)過(guò)很多企業(yè)，又長(cháng)期服侍著(zhù)老板且擔任人力資源總監的角色，很多時(shí)候不得不也像老板一樣操心，或者出謀劃策，或者踐行老板指令，期間獲得不少的高招、絕招、妙招和損招，不妨在此分享給大家參考，以便邁過(guò)一個(gè)艱難痛苦的年檻，輕松愉快起來(lái)。

　　效益不好或者沒(méi)有年度利潤的企業(yè)，可以不發(fā)獎金或者少發(fā)獎金，但是不能沒(méi)有發(fā)放獎金的動(dòng)念和招術(shù)，搞得好企業(yè)就和諧、團結、穩固，來(lái)年還存基礎，搞不好就抱怨、崩潰、瓦解，還得繼續尋找人才。所以，動(dòng)用招法就非常重要。

　　高招之招法一：崩潰期盼、抱團天下

　　企業(yè)效益好不好，不是一定要等要年底最后一天才會(huì )知道，一般過(guò)半多就可以預計得到。在盡早能預計的時(shí)候，可以召開(kāi)干部會(huì )議、干部再召開(kāi)部門(mén)員工，告訴大家今年的狀況不佳、企業(yè)堪憂(yōu)，盡管大家都很努力，也非常感謝，但由于各種各樣的原因，企業(yè)實(shí)在難以為繼，所以，企業(yè)今年沒(méi)法給大家開(kāi)出獎金，再這樣下去，明年可能連工資都很困難，企業(yè)決定進(jìn)行裁員處理。

　　這時(shí)，員工一般不會(huì )走，都會(huì )抱著(zhù)希望走到年底再看看情況，如果有一般員工要離開(kāi)，也可以批準，如果有中高要離開(kāi)，就要做做思想工作，講其留下來(lái)。無(wú)論如何，幾乎所有的員工都會(huì )因為聽(tīng)到裁員而倍感崩潰，目的就是為了打消大家希望得到獎金的念頭。

　　在大家都不再有希望得到獎金的時(shí)候，召開(kāi)全體員工大會(huì )，老板和領(lǐng)導告訴大家，念在大家這么努力認真對待企業(yè)，公司決定一定要對員工負責，一個(gè)都不能少，不再進(jìn)行裁員，相信大家會(huì )理解，眾志成城，明年還有什么優(yōu)勢和希望。當大家處于崩潰狀態(tài)下，聽(tīng)到不裁員和要繼續抱團打天下的說(shuō)法的時(shí)候，相信員工不僅不會(huì )再索要獎金，而且會(huì )感激涕淋，會(huì )繼續留在企業(yè)工作，等待明年的希望。

　　妙招之招法二：突燃希望、略施恩惠

　　如果還算過(guò)得去，雖然效益不好，但不至于沒(méi)有利潤，又希望員工真的一個(gè)都不能少，因為現在招工也確實(shí)不容易，我建議企業(yè)在進(jìn)行了崩潰療法之后，在年底的時(shí)候，出其不意地給所有員工幾乎一視同仁的小額獎金，給大家一個(gè)似乎是意外的驚喜，大家也能夠接受，不諱有什么躁動(dòng)和流失。

　　妙招之招法三：獎改雙薪、薪隨境轉

　　如果企業(yè)的利潤實(shí)在微薄或者幾乎沒(méi)有，不能兌現年初的承諾，也可以不發(fā)獎金，把所有人的年終獎變?yōu)槿巳四杲K雙薪，這樣就會(huì )比略施恩惠的獎金支出要小得多，企業(yè)也能夠承受，員工盡管可能會(huì )有抱怨，也只能放在心里，嘴巴不會(huì )說(shuō)，手還是會(huì )伸過(guò)來(lái)假裝喜笑顏開(kāi)地接受這份來(lái)之不易的“獎金”。領(lǐng)導要告訴員工，明年企業(yè)的定單和環(huán)境都會(huì )有所好轉，薪水和獎金一定會(huì )比今年強，大家都知道薪隨境轉的道理，所以也會(huì )領(lǐng)情并期盼來(lái)年。

　　高招之招法四：小獎利是、開(kāi)門(mén)留人

　　如果恩惠也施舍不起、雙薪也有困難，但企業(yè)還是準備給員工一些銀子，作為對大家來(lái)年穩固的誘餌，建議將這些銀子當做獎金，將獎金當成年后開(kāi)門(mén)利是(紅包)，按人頭份發(fā)放，而且只發(fā)放給那些企業(yè)一開(kāi)門(mén)就準時(shí)來(lái)上班的員工，這樣，不來(lái)的就沒(méi)有了(給了也會(huì )跑的人就沒(méi)有必要了)、遲到的也不要給了(態(tài)度不端正或者尚存疑心的人就算了)。這樣既可以減少負擔，也可以考驗員工，最重要的是把真正愿意與企業(yè)同生共死的員工留下來(lái)了。

　　高招之招法五：曉之以理、動(dòng)之以情

　　企業(yè)真的是負債經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有獎金就成必然，但不符合這個(gè)一切向錢(qián)看的社會(huì )潮流，而老板又不得不有獎金的動(dòng)念。這個(gè)時(shí)候，就需要老板跟員工鼻涕一把眼淚一把進(jìn)行哭訴，大談過(guò)往一年的痛苦感受和對員工的感激之情，希望以此博得員工的理解，同時(shí)要特談明年企業(yè)的希望之所在，談企業(yè)未來(lái)的抱負與志向，談員工和企業(yè)可能擁有的美好未來(lái)，員工的心個(gè)個(gè)都是toufu(豆腐)和china(瓷器)型，既很軟由易粹(真的，絕大部分的人都是這樣的)，很容易被老板的真誠感動(dòng)。中國人只要感動(dòng)了，什么都會(huì )給你，什么都愿意聽(tīng)你的。情理溝通就是填補對方內心世界的缺憾，填平了就達到目的了。

　　絕招之招法六：借錢(qián)填空、股權融資

　　企業(yè)沒(méi)有利潤有兩種情形，一種是老板只有這個(gè)企業(yè)源，確實(shí)沒(méi)有利潤，另外是老板有幾個(gè)企業(yè)源，只是這個(gè)企業(yè)沒(méi)有利潤，其他企業(yè)還是賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

　　對于第一種情形，老板可以考慮去借錢(qián)發(fā)放所謂的獎金(中國的獎金未必是因為優(yōu)秀才發(fā)放，而是攀比所致)，這樣能凝聚人心，中國人的內心世界最受不了這個(gè)刺激。如果這樣做又面臨債務(wù)還擔心經(jīng)營(yíng)流動(dòng)資金，老板不妨向員工張口，淡然不是要錢(qián)，而是給大家做老板的機會(huì )進(jìn)行內部股權或者期權融資，員工在看到了老板借錢(qián)的舉動(dòng)之后，一般會(huì )對老板信任并感激得五體投地，會(huì )愿意傾家蕩產(chǎn)來(lái)維護企業(yè)的現在和未來(lái)。

　　對于第二種情形，老板可以考慮去自己賺錢(qián)的企業(yè)借錢(qián)，一是為了讓員工理解老板、支持企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，二是算老板對舍利為這個(gè)企業(yè)運行不倒真誠員工的回報。之后還可以對員工進(jìn)行股權或期權融資，以確保企業(yè)未來(lái)繼續有人賣(mài)命。

　　損招之招法七：提前預警、鎖定資源

　　企業(yè)有沒(méi)有效益，老板和財務(wù)最清楚，當第三季度過(guò)完了時(shí)候，老板就要告訴員工，年初的預定目標照此下去根本無(wú)法實(shí)現，大家的年終獎就會(huì )泡湯，公司制訂的游戲規則想執行都無(wú)法執行，所以，大家惟有在第四季度沒(méi)日沒(méi)夜地、爭分奪秒地干，彌補前三個(gè)季度的空缺、超過(guò)四季度的目標，才有可能拿到大家心目中盼望的獎金。老板要說(shuō)得讓員工感受到就怕大家拿不到獎金、拿得越多越好，才能做好鋪墊、達到保護資源、員工對企業(yè)又無(wú)怨言的目的。

　　給大家上了嚴峻的一課之后，員工一定會(huì )發(fā)奮圖強，為自己也為企業(yè)創(chuàng )造更多的效益，會(huì )進(jìn)行不斷的創(chuàng )新。但是，老板要清醒的是，時(shí)間都已經(jīng)過(guò)了絕大部分，都沒(méi)有良好的表現，不一定是員工的態(tài)度與能力問(wèn)題，而是市場(chǎng)環(huán)境的問(wèn)題，再繼續能力也不會(huì )有優(yōu)秀的業(yè)績(jì)和利潤。而員工不會(huì )停止，也一定會(huì )提出更多的資金與資源要求，這個(gè)時(shí)候，老板要懂得運用太極柔道之法，鼓勵態(tài)度、肯定能力、催促業(yè)績(jì)，但在資源審核這塊要嚴格把關(guān)，把關(guān)到比過(guò)去更加緊縮(因為給了也沒(méi)有用)，但不能跟員工說(shuō)出來(lái)，只是不斷地找理由逼計劃和預算返工(以此拖延時(shí)間，就是不再給資源)，結果員工當然做不出業(yè)績(jì)(其實(shí)給了也做不出優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，可能會(huì )好一點(diǎn)，但相對于資源來(lái)說(shuō)會(huì )是一種得不償失的損失)。到了年底，員工真的因為沒(méi)有業(yè)績(jì)而拿不到獎金，誰(shuí)也沒(méi)法有怨言，只能恨商業(yè)環(huán)境的惡劣，還要自己恨恨地責備著(zhù)自己。

　　說(shuō)完了，沒(méi)有效益的企業(yè)年終獎?wù)媸且粋�(gè)頭疼的問(wèn)題，但日子還的要過(guò)，企業(yè)還要維持繼續，沒(méi)有點(diǎn)招術(shù)真的很麻煩。盡管以上所有的招法未必就高尚，但能幫助企業(yè)度過(guò)一個(gè)誰(shuí)都不愿意看到的難關(guān)，也算是臨危救駕吧。

　　PS：企業(yè)并非將上述所有方法都用上才見(jiàn)效，除使用組合拳外，有時(shí)一種方法用到極致，就能達到出神入化的功效!

　　拓展：年終獎金個(gè)人所得稅公式

　　年底，怎樣發(fā)獎金成了困擾眾多企業(yè)高管的一大難題。如果發(fā)放不當就會(huì )造成負效應，下面先看看錯誤發(fā)放的兩個(gè)情況：

　　一、得分x獎金基數x百分數=個(gè)人獎金

　　年底了，公司對每個(gè)員工年度績(jì)效進(jìn)行考核，最后打出一個(gè)分數，比如一員工得分為78分，公司獎金基數為1000員，公司奉獻百分比為1%，那么他的年終獎金為780元。這個(gè)獎金的發(fā)放方法，起不到很好的獎金激勵作用，因為整個(gè)公司沒(méi)有人能得到100分的滿(mǎn)分，而未得到100分滿(mǎn)分獎金的員工總覺(jué)得公司把自己的獎金給扣掉了。

　　而且各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理由于個(gè)人價(jià)值觀(guān)和對員工工作表現的嚴格要求程度不同，對員工所打的分數也會(huì )不同。一個(gè)要求嚴格的經(jīng)理對員工的打的分數會(huì )低一些，可能就在60-70分的樣子，而一個(gè)要求寬松一點(diǎn)的經(jīng)理可能給的分數就高一寫(xiě)，可能是在80-90的樣子。結果就造成了不同部門(mén)員工因為經(jīng)理的打分寬松而所得獎金不均衡。

　　二、均分80分為標準分的做法

　　上面一個(gè)誤區就是在于各部門(mén)經(jīng)理的價(jià)值觀(guān)寬松不一，導致不同部門(mén)之間的獎金差距不等。那么定一個(gè)均分80分的標準是否就能解決問(wèn)題呢？

　　假如一個(gè)部門(mén)個(gè)人分數差距很大，但最近也是保持著(zhù)均分80分的標準，這樣的后果就是，同一個(gè)部門(mén)最高獎金得者可能是最低獎金獲得者的幾倍。另外有一個(gè)部門(mén)為了平均在80分，而使個(gè)人分數差距太小，到時(shí)最高獎金到最少獎金相差無(wú)幾。

　　找到“痛點(diǎn)”來(lái)發(fā)放獎金最好

　　怎樣防止部門(mén)之間和部門(mén)內獎金分配合理呢？應采用強制排序，對各部門(mén)和部門(mén)內員工進(jìn)行排序。對部門(mén)、對部門(mén)內個(gè)人的表現從最高到最低依次從 1到10，然后再采用正態(tài)分布法，A檔占10%，B檔占20%，C檔占40%，D檔占20%，E檔占10%。這樣的話(huà)既有部門(mén)之間的激勵，也有個(gè)人之間的激勵。

　　要怎樣分配部門(mén)五檔和個(gè)人五檔的獎金分配呢？關(guān)鍵是找到“痛點(diǎn)”�！巴袋c(diǎn)”是指能讓部門(mén)或個(gè)人心動(dòng)或心痛的金額數目，比如究竟是100員還是200或是300元的差距會(huì )使員工很在乎，這樣的數目就是“痛點(diǎn)”。

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